Il existe de nombreuses recettes contradictoires dans l'art de la gestion, et les meilleurs gestionnaires du monde s'en tiennent à leurs propres règles. Ont-ils raison et pourquoi le processus d'embauche dans les entreprises leaders du marché est-il organisé de cette façon et pas autrement? Dois-je faire de mon mieux pour surmonter mes lacunes? Pourquoi les équipes autogérées échouent-elles souvent? Qui a besoin de passer plus de temps pour le manager - pour les meilleurs ou les pires employés? Quelles sont les questions étranges lors des entretiens avec Google? Le patron a-t-il raison quand il me dit comment faire mon travail? Comment évaluer à quel point je suis bon en tant que manager?

Si les réponses à ces questions vous intéressent, alors vous devriez lire le livre de Marcus Buckingham et Kurt Coffman, «First Break All the Rules: What the Best Managers in the World Do Differently». Ce livre pourrait être mon bureau, mais il n'y a pas de temps pour relire, j'ai donc fait une compression, que je veux partager avec vous.

Source

Le livre ( maison d'édition , litres ) est né de la recherche empirique menée par le Gallup Institute pendant 25 ans et à laquelle ont participé plus de 80 000 managers et leurs traitements scientifiques. Le magazine Time a classé les 25 livres de gestion d'entreprise les plus influents .

Citant la publication, dans ce style, je cite des références à d'autres livres ou documents qui recoupent les idées de ce livre, ainsi que certaines de mes conclusions et de mon raisonnement. En particulier, j'ai trouvé que le livre Job oriente le vice-président de Google pour le personnel L. Bok est pratiquement un exemple d'introduction d'idées du livre en question.

Chapitre 1. Échelle

De nombreuses entreprises se demandent comment attirer les meilleurs employés et comment les retenir plus tard. Il y a des entreprises dans lesquelles tout le monde veut travailler. Certaines entreprises, en revanche, ne sont pas très populaires. Le Gallup Institute a créé un outil qui vous permet d'évaluer les avantages d'un employeur par rapport à un autre.
À la suite de nombreuses années de recherche, l'Institut Gallup a identifié 12 problèmes qui déterminent la capacité d'attirer, d'intéresser et de retenir les employés les plus précieux. Ces questions sont énumérées ci-dessous.

1. Est-ce que je sais ce qu'on attend de moi au travail?
2. Ai-je les matériaux et l'équipement dont j'ai besoin pour faire mon travail correctement?
3. Ai-je la possibilité au travail tous les jours de faire ce que je peux faire de mieux?
4. Au cours des sept derniers jours, ai-je reçu une appréciation ou une approbation pour un travail bien fait?
5. Ai-je le sentiment que mon supérieur immédiat ou quelqu'un d'autre au travail se soucie de moi en tant que personne?
6. Ai-je une personne au travail qui encourage ma croissance?
7. Ai-je le sentiment qu'au travail, ils comptent avec mon opinion?
8. Les objectifs de mon entreprise (objectifs) me permettent-ils de ressentir l'importance de mon travail?
9. Mes collègues (collègues) considèrent-ils que c'est leur devoir de faire le travail efficacement?
10. Un de mes meilleurs amis travaille-t-il dans mon entreprise?
11. Au cours des six derniers mois, quelqu'un au travail m'a-t-il parlé de mes progrès?
12. Ai-je eu l'occasion d'étudier et de grandir dans mon travail au cours de la dernière année?

Les réponses à ces questions déterminent la satisfaction des employés à l'égard de leur lieu de travail.

Les auteurs soutiennent qu'il existe une corrélation entre les réponses à ces questions (c.-à-d. La satisfaction des employés) et le succès commercial de l'unité organisationnelle. La plus grande influence sur ces questions est la personnalité du patron immédiat.

L'ordre des questions est important. Les questions sont classées par ordre d'importance croissante: d'abord, l'employé se rend compte de ses tâches individuelles et de sa contribution, puis il comprend à quel point il correspond à l'équipe, puis il comprend comment il évolue dans l'entreprise et comment innover. Les premières questions répondent à des besoins plus fondamentaux. Des besoins plus élevés peuvent être satisfaits, mais sans besoins de base, une telle conception ne serait pas durable.

Chez LANIT, nous avons récemment commencé à mener des enquêtes pour évaluer l'engagement des employés. La méthodologie de ces enquêtes chevauche beaucoup ce qui est écrit dans ce livre.

Chapitre 2. La sagesse des meilleurs managers

Le fondement du succès des cadres supérieurs est l'idée suivante.

Les gens ne changent guère. Ne perdez pas de temps à essayer d'investir en eux ce qui ne leur est pas donné par la nature. Essayez d'identifier ce qui leur est inhérent.
Le rôle du manager se décline en quatre activités principales: sélectionner les personnes, formuler leurs attentes par rapport à leur travail, les stimuler et les développer.
De plus, chaque manager peut avoir son propre style. Peu importe pour l'entreprise la manière dont le gestionnaire parvient au résultat - l'entreprise ne devrait pas imposer un style et des règles uniformes.

Souvent, vous pouvez trouver les recommandations erronées suivantes aux gestionnaires:

1. sélectionner les bonnes personnes en fonction de leur expérience, de leur esprit et de leurs aspirations;
2. formuler leurs attentes, par étapes décrivant toutes les actions d'un subordonné;
3. stimuler une personne, l'aider à identifier et à surmonter ses lacunes;
4. développer l'employé en lui donnant l'opportunité d'étudier et de progresser dans le service.

Au lieu de cela, les auteurs suggèrent de se rappeler que les gens ne changent pas et utilisent les quatre touches suivantes.

• Les travailleurs doivent être sélectionnés en fonction de leurs capacités, et pas seulement de leur expérience, de leur esprit ou de leur volonté.
• Pour formuler les attentes, il est nécessaire de définir clairement le résultat souhaité, et non de planifier le travail par étapes.
• Lors de la stimulation d'un subordonné, il faut se concentrer sur ses forces et non sur ses faiblesses.
• Une personne doit être développée, l'aider à trouver sa place et ne pas gravir la prochaine étape de l'échelle de carrière.

Chapitre 3. La première clé: sélectionner en fonction du talent

Qu'est-ce que le talent?

Les auteurs écrivent qu'en grandissant chez une personne de moins de 15 ans, son cerveau se forme. Pendant ce temps, une personne développe des connexions entre les neurones du cerveau et, par conséquent, quelque chose comme un réseau d'autoroutes est obtenu. Certaines connexions ressemblent à des autoroutes, d'autres à des routes abandonnées. Ce réseau de routes ou le système de chemins mentaux devient un filtre à travers lequel une personne perçoit le monde et y réagit. Il forme des modèles de comportement qui rendent chaque personne unique.

Une personne peut acquérir de nouvelles connaissances et compétences. Cependant, aucune formation ne peut transformer la route mentale déserte d'un homme en autoroute.

Filtre mental et détermine les talents inhérents à l'homme. Le talent est dans les choses que vous faites souvent. Et le secret de la parfaite exécution du travail, selon les auteurs, est que les talents de l'employé conviennent à son rôle.

Pour que n'importe quelle tâche soit exécutée sans problème, le talent est nécessaire, car certaines pensées, sentiments ou actions sont répétés dans chaque travail. Cela signifie que les meilleures infirmières ont le même talent que les meilleurs chauffeurs, enseignants, femmes de chambre et hôtesses. Aucune compétence n'est possible sans talent.

Les entreprises sont souvent guidées par le stéréotype, évaluant les candidats au poste par leur expérience, leur intelligence et leur détermination. Bien sûr, tout cela est important et utile, mais cela ne tient pas compte du fait que seuls les talents recherchés sont des conditions préalables à la réussite de tout rôle. L'attaquant de la LNH a besoin de ses talents, le prêtre a besoin des autres, l'infirmière a besoin du troisième. Étant donné que le talent ne peut pas être acquis, il est plus important de sélectionner en fonction du talent.

Un manager peut-il changer un subordonné?

De nombreux managers le pensent. Les auteurs du livre croient que les gens ne changent presque pas, et essayer d'investir dans des gens qui ne leur sont pas typiques est une perte de temps. Il vaut bien mieux révéler aux gens ce qui leur est inhérent. Cela n'a aucun sens d'ignorer les caractéristiques individuelles. Ils devraient être développés.

D'où la conclusion qu'il faut mettre davantage l'accent sur le processus d'embauche et, dans une moindre mesure, s'appuyer sur des programmes de formation. Dans le livre Job steers L. Bock, au chapitre 3, écrit que Google dépense «pour recruter deux fois plus que l'entreprise moyenne, si vous comptez comme un pourcentage de l'estimation des frais de personnel». L'auteur est convaincu: "Si vous redirigez les ressources pour augmenter l'efficacité du recrutement, vous obtiendrez un rendement plus élevé que dans presque tous les programmes de formation."

J'ai entendu une idée intéressante dans un rapport sur DevOpsPro 2020: avant d'apprendre de nouvelles choses, vous devez non seulement comprendre l'essence de l'innovation, mais vous devez d'abord oublier (ou oublier comment faire) l'ancienne. À la lumière des hypothèses des auteurs sur l'existence de «routes mentales» pour chacun de nous, le processus de recyclage peut être très difficile, si possible.

Comment développer une personne?

Premièrement, vous pouvez aider à découvrir des talents cachés.

Deuxièmement, vous pouvez aider à acquérir de nouvelles connaissances et compétences.

La compétence est un outil. La connaissance est ce qu'une personne a une idée. La connaissance est théorique et expérimentale. Des connaissances expérimentales doivent être apprises pour acquérir, regarder en arrière et extraire l'essence. Le talent est une autoroute. Pour un comptable, par exemple, c'est l'amour de la précision. Les auteurs classent les talents en trois types - talents d'accomplissement, talents de réflexion, talents d'interaction.

Les compétences et les connaissances aident à faire face aux situations standard. Le pouvoir des compétences est qu'elles peuvent être transférées. Cependant, s'il n'y a pas de talent, en cas de situation inhabituelle, une personne ne s'en sortira probablement pas. Le talent ne peut pas être transféré.

Un exemple de connaissance expérimentale est la culture de l'écriture post-mortem, c'est-à-dire analyse honnête et ouverte des situations où quelque chose s'est mal passé.

Pour une culture post-mortem sur Google, voir le livre SRE et le classeur SRE . La rédaction d'un post-mortem est un moment sensible pour un participant au processus, et seulement dans les entreprises où une culture d'ouverture et de confiance se construit réellement, un employé ne peut pas avoir peur d'apprendre de ses erreurs. Dans les entreprises où cette culture n'existe pas, les employés répètent constamment les mêmes erreurs. Et les erreurs de Google se produisent très souvent.

Culture post-mortem Etsy - https://codeascraft.com/2012/05/22/blameless-postmortems/ .

Source

Compétences, habitudes, attitudes, énergie

Dans la vie, nous utilisons de nombreux termes sans vraiment comprendre leur signification.

Le concept de «compétence» est apparu dans l'armée britannique pendant la Seconde Guerre mondiale pour déterminer les meilleurs officiers. Aujourd'hui, il est souvent utilisé pour décrire les caractéristiques des bons gestionnaires et dirigeants. Les compétences se composent en partie de compétences, en partie de connaissances, en partie de talents. Tout cela est mélangé, certaines caractéristiques peuvent être enseignées, d'autres non.

La plupart des habitudes sont des talents. Vous pouvez les développer, combiner pour les renforcer, mais la force est de réaliser vos talents, et non de les nier.

Les attitudes vitales, telles que la positivité, le cynisme, etc., sont des talents. Ces installations ne sont ni meilleures ni pires que d'autres. Pour différentes professions, différentes attitudes conviennent mieux. Mais encore une fois, vous devez comprendre qu'il est presque impossible de les changer.

L'énergie interne d'une personne reste inchangée et est déterminée par son filtre mental. L'énergie est déterminée par les talents de réussite.

En décrivant le comportement humain, les auteurs conseillent de se concentrer sur l'identification des compétences, des connaissances et des talents. Cela vous permettra d'éviter d'essayer de changer quelque chose qui ne peut essentiellement pas être changé.

Tout le monde peut changer: tout le monde peut apprendre, tout le monde peut devenir un peu meilleur. Le concept de compétences, de connaissances et de talents aidera simplement le gestionnaire à comprendre dans quel cas un changement radical est possible et dans quel cas pas.

Chez Amazon, par exemple, l'ensemble du processus d'embauche s'articule autour de 14 principes de leadership . Le processus d'entretien est structuré de telle manière que chaque enquêteur se voit confier la tâche d'analyser le candidat pour vérifier s'il respecte un ou plusieurs principes.
Il est également très intéressant de lire les lettres annuelles aux actionnaires du fondateur d'Amazon Jeff Bezos, où il aborde constamment les principes de base, les explique et les développe.

Quels mythes pouvons-nous démystifier?

Mythe 1. Le talent est une qualité unique (rare). En réalité, chaque personne a ses propres talents. C'est juste que souvent les gens ne trouvent pas leur utilité.

Mythe 2. Certains rôles sont si faciles que les talents ne sont pas nécessaires pour leur performance. Souvent, les gestionnaires jugent tout le monde par eux-mêmes et croient que tout le monde s'efforce d'augmenter, et ils considèrent qu'une partie des rôles est prestigieuse. Cependant, les auteurs pensent que beaucoup de gens ont des talents pour des professions prestigieuses et qu'ils en sont fiers, par exemple les femmes de chambre, etc.

Comment trouver du talent?

Vous devez d'abord comprendre de quels talents vous avez besoin. Comprendre cela peut être difficile, vous pouvez donc commencer par vous limiter aux facteurs clés dans chacune des principales catégories de talents (accomplissement, réflexion, interaction). Concentrez votre attention sur eux pendant l'entretien. Découvrez si une personne a ces talents lorsque vous demandez des recommandations. Peu importe à quel point le CV du candidat est merveilleux, ne transigez pas, résigné au manque de talent de base.
Afin de comprendre les talents dont vous avez besoin, étudiez vos meilleurs employés. Les stéréotypes peuvent vous gêner. L'un des principaux stéréotypes est que le meilleur est l'opposé du mauvais. Les auteurs pensent que ce n'est pas le cas et on ne peut pas comprendre le succès, retournant la défaite à l'envers. Le succès et l'échec sont étonnamment similaires, mais l'anomalie est un résultat neutre.

Dans le livre Work steers L. Bock du chapitre 3, il écrit: «L'approche idéale pour recruter n'est pas seulement d'embaucher des noms illustres dans votre domaine, le meilleur spécialiste des ventes ou l'ingénieur le plus intelligent. Nous devons trouver ceux qui réussiront dans votre organisation et inciter tout le monde à faire de même. »

Voir aussi MoneyBall. Comment les mathématiques ont changé la ligue sportive la plus populaire au monde M. Lewis et l' homme qui a tout changé .

Chapitre 4. Deuxième clé: définir les bons objectifs

Télécommande

Comment forcer des subordonnés à remplir leurs fonctions si vous ne pouvez pas les surveiller constamment?

Le problème est que vous êtes responsable du travail de vos subordonnés, mais ils font le travail eux-mêmes sans votre participation directe.

Toute organisation existe pour atteindre un objectif spécifique - pour obtenir un résultat. La responsabilité principale du manager est d'obtenir le résultat, et non de révéler le potentiel de l'équipe, etc.

Afin de concentrer une personne sur le résultat, il est nécessaire de fixer correctement des objectifs et de s'efforcer de les atteindre. Si les objectifs sont clairement formulés, il ne sera pas nécessaire de "bouger les jambes avec les mains". Par exemple, le directeur peut se concentrer sur les notes et les notes des étudiants; le directeur de l'hôtel peut se concentrer sur l'expérience client et les commentaires.

Chaque subordonné déterminera mieux les moyens d'atteindre le résultat en fonction de ses propres caractéristiques. Cette approche encourage les interprètes à être responsables de leurs actions.

Dans le livre Work steers L. Bock, l' auteur écrit: «Donnez aux gens un peu plus de confiance, de liberté et d'autorité que ce qui vous convient. Ne sois pas nerveux? Par conséquent, vous n'en avez pas donné assez. " L.Bok estime également qu'il existe bien sûr des exemples d'entreprises prospères avec un faible niveau de liberté, mais à l'avenir, tous les meilleurs spécialistes talentueux et motivés préféreront travailler dans des entreprises avec un haut niveau de liberté. Alors, que la liberté soit pragmatique. Bien sûr, cela dépend de quel type d'horizon de planification vous avez et de quelles catégories vous pensez.

Idées fausses courantes

Pourquoi tant de managers essaient-ils de définir des méthodes plutôt que des objectifs? Certains experts estiment qu'il existe la seule bonne façon de résoudre chaque problème.

Toutes les tentatives d'imposer la «seule vraie voie» sont vouées à l'échec. Premièrement, il est inefficace: la "seule vraie voie" peut entrer en conflit avec des routes uniques dans l'esprit de chaque personne. Deuxièmement, elle est destructrice: la disponibilité de réponses toutes faites entrave le développement d'un style de travail unique dont une personne est responsable. Et enfin, cette approche nie l'apprentissage: chaque fois que vous établissez une règle, vous évitez à une personne d'avoir à choisir, et le choix, avec toutes ses conséquences imprévisibles, est une source d'apprentissage.

Certains gestionnaires estiment que leurs subordonnés ne sont pas assez talentueux. En fait, très probablement, ils embauchent sans tenir compte des spécificités du poste, et lorsque les gens commencent à mal faire, ils écrivent des volumes d'instructions. Une telle politique est possible, mais inefficace.

Certains managers pensent que leur confiance doit être méritée: ils ont des préjugés contre les gens.

Beaucoup pensent que tous les objectifs ne peuvent pas être formulés.

En effet, de nombreux résultats sont difficiles à déterminer. Cependant, les auteurs pensent que les gestionnaires qui ont mis cette approche en service se sont simplement rendus trop tôt. À leur avis, même les aspects les plus non calculés peuvent être déterminés en conséquence. Cela peut être difficile, mais il vaut mieux passer du temps à décider du résultat que d'écrire des instructions sans fin.

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Comment s'assurer que les objectifs sont corrects? Essayez de répondre aux questions: qu'est-ce qui est bon pour vos clients? Qu'est-ce qui est bon pour votre entreprise? L'objectif correspond-il aux caractéristiques individuelles de vos employés?

Chapitre 5. La troisième clé: se concentrer sur les mérites

Comment les meilleurs managers réalisent-ils le potentiel de chaque employé?

Concentrez-vous sur vos forces et ne vous concentrez pas sur vos faiblesses. Au lieu de déraciner les défauts, développez des vertus. Aidez chaque personne à en faire plus.

Mythes de la transformation

Le fait que les gens aient un potentiel égal et que chacun de nous puisse le révéler si nous travaillons dur est un mythe. Cela est contraire au fait que chacun a une individualité. Un autre mythe commun est que vous devez travailler dur avec les faiblesses et vous débarrasser des faiblesses. En fait, on ne peut pas améliorer ce qui n'existe pas. Les gens souffrent souvent de relations lorsqu'ils essaient de les améliorer, se mordent le nez à une erreur, etc.

«Ne comprenant pas les différences entre les connaissances et les compétences qui peuvent être enseignées et les talents qui ne peuvent pas être enseignés, ces« mentors »commencent à« guider une personne vers le vrai le chemin. " En conséquence, tout le monde perd - à la fois le subordonné et le manager, car il n'y aura toujours pas de résultat.

«Les meilleurs managers tentent de déterminer les forces de chaque subordonné et contribuent à leur développement. Ils sont convaincus que l'essentiel est de choisir le bon rôle pour une personne. Ils ne respectent pas les règles. Et ils consacrent la majeure partie de leur temps à leurs meilleurs employés. »

L'essentiel est de répartir les rôles

«Chaque personne peut faire au moins une chose mieux que des milliers d'autres personnes. Mais, malheureusement, tout le monde ne trouve pas d'application pour ses capacités. » "La sélection d'un rôle en fonction des capacités les plus remarquables est l'une des lois non écrites du succès des meilleurs managers."

Les bons managers, entrant dans une nouvelle équipe, font ceci:

«Ils interrogent chaque employé sur ses forces et ses faiblesses, sur ses objectifs et ses rêves. Ils étudient la situation dans l'équipe, voient qui soutient qui et pourquoi. Ils remarquent les petites choses. Ensuite, bien sûr, ils divisent l'équipe en ceux qui restent et ceux qui, sur la base des résultats de ces observations, doivent trouver une autre application pour eux-mêmes. Mais surtout, ils ajoutent une troisième catégorie - les «personnes déplacées». Cela s'applique aux personnes ayant des capacités remarquables, mais pour une raison inconnue. En déplaçant chacun d'eux vers un poste différent, les meilleurs managers donnent le feu vert à ces capacités.

Mauvaise gestion

Les meilleurs managers enfreignent quotidiennement la règle d'or - traitez les gens comme vous voulez qu'ils vous traitent. "Les meilleurs managers pensent qu'une personne doit être traitée comme elle aimerait être traitée."

Comment identifier les besoins? "Demandez au subordonné quels sont ses objectifs, ce qu'il veut atteindre dans son poste actuel, quelle carrière il cherche, quels objectifs personnels il souhaite partager."

«Ressentez le type d'incitations dont un employé a besoin: aime-t-il la reconnaissance publique ou exprimé en privé, par écrit ou oralement? Quel public lui convient le mieux? Demandez-lui quelle est la reconnaissance la plus précieuse de son succès qu'il ait jamais reçue. Pourquoi s'en souvenait-il? Découvrez comment il évalue votre relation. Comment améliorer leurs compétences. Avait-il dans le passé des mentors ou des collègues qui l'ont aidé? Comment l'ont-ils fait?

Toutes ces informations doivent être soigneusement enregistrées.

À propos de la motivation:

• Dan Pink: les énigmes de la motivation
• RSA ANIMATE: Drive: La vérité surprenante sur ce qui nous motive

Passez plus de temps sur vos meilleurs employés

«Plus vous accordez d'énergie et d'attention aux personnes talentueuses, plus le rendement est important. Autrement dit, le temps que vous passez sur le meilleur est votre temps le plus productif. "

Investir dans le meilleur est juste, car le meilleur employé mérite plus d'attention sur la base de ses résultats.

Investir dans le meilleur est la meilleure façon d'apprendre, car l'échec n'est pas le contraire du succès. En passant du temps à rechercher les échecs, vous ne trouverez pas de solution réussie.

«L'étude de l'expérience de quelqu'un d'autre est sans aucun doute utile, mais vous devez vraiment étudier votre meilleur personnel. Comment faire ça? Donnez autant de temps que possible aux employés les plus performants. Pour commencer, demandez-leur comment ils réussissent. »

Ne tombez pas dans le piège de la pensée moyenne. «Mettez la barre haute pour calculer le meilleur résultat. Vous courez le risque de sous-estimer considérablement les opportunités d'amélioration. Concentrez-vous sur les meilleurs interprètes et contribuez à leur développement. »

Quelles sont les causes des mauvaises performances? Les auteurs pensent que les principales raisons peuvent être les suivantes:

• manque de connaissances (résolu par la formation),
• mauvaise motivation.

S'il n'y a pas de telles raisons, alors le problème est le manque de talent. «Mais il n'y a pas de personnes parfaites. Personne n'a tous les talents nécessaires pour réussir dans n'importe quel rôle. »

Comment corriger les défauts? Vous pouvez créer un système de support ou trouver un partenaire complémentaire.

Si une personne participe à la formation, cela lui permet au minimum de comprendre ses tâches, de comprendre quelles qualités elle a développées et lesquelles ne le sont pas. Cependant, selon les auteurs, ce serait une erreur d'essayer de vous remodeler en tant que gestionnaire de modèle. Vous ne pouvez pas maîtriser des talents que vous n'avez pas. Essayez plutôt, par exemple, de trouver un partenaire complémentaire, par exemple, Bill Gates et Paul Allen, Hewlett et Packard et autres.

Conclusion: vous devez chercher un moyen de capitaliser sur vos points forts et ne pas vous concentrer sur le développement de qualités que vous n'avez pas.

Cependant, les entreprises entravent souvent ces partenariats en se concentrant sur l'expansion des compétences, le développement de qualités faibles, etc. L'un des exemples les plus illustratifs est une tentative de créer une équipe autonome basée sur le principe de l'importance de l'équipe uniquement et en rejetant les qualités individuelles. Les auteurs pensent qu'une équipe efficace doit toujours être basée sur des individus qui comprennent leurs forces et maximisent leur exploitation.

Parfois, il arrive que rien ne se passe avec une personne. La seule option serait alors de déplacer l'interprète et de le transférer vers un autre rôle.

Cette section fait beaucoup écho au chapitre 8 du livre Work steers L. Bock .

Chapitre 6. Quatrième clé: trouver le bon endroit

Par force, nous grimpons aveuglément

Selon les stéréotypes acceptés, une carrière devrait se développer le long du chemin prescrit. L'employé doit constamment grimper. Les niveaux de salaire et les avantages sociaux sont liés aux niveaux de carrière. C'est ce que l'on appelle le principe de l'avancement professionnel.

"En 1969, Lawrence Peter, dans son livre The Peter Principle, a averti que si vous suivez ce chemin sans réfléchir, à la fin tout le monde atteindra le niveau de son incompétence."

Ce système d'évolution de carrière repose sur trois fausses prémisses.

«Premièrement, l'opinion selon laquelle chaque prochaine étape de l'échelle n'est qu'une version plus complexe de la précédente est erronée. "Si une personne fait parfaitement face à ses devoirs à un niveau, cela ne signifie pas qu'elle répétera son succès, en montant un peu plus haut."

Deuxièmement, les étapes supérieures doivent être considérées comme prestigieuses.

Troisièmement, on pense que plus l'expérience est diversifiée, mieux c'est.

«Créez des héros dans chaque rôle. Faire de n'importe quel rôle avec brio une profession digne. »

«Si une entreprise veut que tous ses employés fassent preuve de compétence, elle doit trouver des moyens de les inciter à améliorer leurs compétences. La définition d'un niveau de compétence pour chaque rôle est un moyen très efficace d'atteindre cet objectif. » Le système de niveau de compétence est une alternative à l'échelle de carrière. Cependant, cela ne fonctionnera pas si le système de récompense est lié uniquement à l'échelle de carrière et ignore le système de niveaux de compétence.

«Avant de commencer à développer un système de paiement, considérez une nuance. Une excellente performance d'un rôle simple est plus précieuse qu'un travail médiocre sur l'échelon supérieur de l'échelle de carrière traditionnelle. Un bon agent de bord a plus de valeur qu'un pilote médiocre. » "Pour tous les postes, vous devez créer un système dans lequel la récompense pour les niveaux élevés d'excellence dans les postes bas devrait être la même que les récompenses pour la faible excellence dans les postes plus haut de l'échelle de carrière."

Étant donné que les employés peuvent partir à tout moment pour une autre entreprise, et qu'en général, un employé doit prendre lui-même en main sa carrière, quel est le métier de manager?

Les gestionnaires égalisent les chances

«Pour réussir à remplir leur rôle, les managers ont besoin de méthodes telles que la création de nouveaux héros, l'établissement de niveaux de compétences étape par étape et une gamme de récompenses. Ces méthodes vous permettent de créer une telle atmosphère de travail lorsque l'argent et le prestige sont dispersés dans toute l'entreprise. Si chaque collaborateur sait que de nombreuses voies lui sont ouvertes, la richesse monétaire et le prestige cessent d'être des facteurs décisifs dans la prise de décision. Désormais, tout le monde peut choisir une carrière basée sur la connaissance de ses talents. »

Construire un cheminement de carrière technique chez Spotify
Les étapes de carrière de la technologie Spotify

Le gestionnaire tient un miroir

Les meilleurs managers communiquent régulièrement avec les employés, discutent des résultats et des plans. «Les meilleurs managers utilisent également la méthode 360 ​​degrés, un portrait psychologique des salariés ou des enquêtes clients.»

À propos des commentaires:

• . 7
• https://habr.com/ru/company/badoo/blog/331570/
• https://habr.com/ru/company/avito/blog/353216/

Les auteurs distinguent trois caractéristiques principales d'une telle communication: la régularité des conversations, chaque conversation commence par une revue du travail effectué, la communication se fait en face à face.
Depuis des temps immémoriaux, les gestionnaires se demandent: «Dois-je communiquer brièvement avec des subordonnés? Ou les amitiés conduisent-elles au manque de respect? »Les managers les plus progressistes répondent affirmativement à la première question et répondent négativement à la seconde.» "Il en va de même pour les loisirs avec vos employés: si vous ne le voulez pas, ne le faites pas. Si cela ne contredit pas votre style, un déjeuner commun et des incursions au bar ne nuiront pas au travail, à condition que "vous évaluez vos subordonnés en fonction des résultats de leurs activités professionnelles".

Si un employé fait quelque chose de mal, par exemple, est en retard, alors la première question des meilleurs gestionnaires est «Pourquoi?»

Project Aristotle Google , . , , . , , . ? NY Times , . , , , . - , — . , (., , Course de relais IronStar 226 ou noyé dans la boue à Alabino ).

Les gestionnaires fournissent une assurance

L'échelle de carrière implique qu'il n'y a pas de retour en arrière. Cela décourage les gens d'apprendre quelque chose de nouveau sur eux-mêmes et d'expérimenter. Une bonne approche pour assurer la sécurité des employés est une période d'essai. L'employé doit comprendre que la période probatoire lui permet de retourner à son poste précédent, s'il n'a pas travaillé dans le nouveau rôle. Il ne faut pas avoir honte, cela ne doit pas être considéré comme une défaite.

L'art d'exiger l'amour

Renvoyer des gens n'est pas facile. Comment se comporter lorsqu'une personne ne fait pas constamment face à ses devoirs? Il n'y a pas de solution universelle.

«Les meilleurs managers évaluent le travail de leurs subordonnés en termes d'obtention des meilleurs résultats, donc l'exigence d'amour ne permet pas de compromis. A la question "Quel niveau de performance est inacceptable?", Ces managers répondent: "Toute performance qui oscille autour d'un niveau moyen sans tendance à la hausse." À la question «Combien de temps un tel niveau de performance devrait-il être toléré?» Ils répondent: «Pas très longtemps».

«Les meilleurs managers ne cachent pas leurs sentiments. Ils comprennent que seule la présence ou l'absence de talent crée des modèles durables. Ils savent que si toutes les méthodes de gestion des performances médiocres sont essayées et qu'une personne ne fait toujours pas face à ses devoirs, alors elle n'a pas les talents nécessaires pour ce travail. Faille constante - «la question n'est pas la stupidité, la faiblesse, la désobéissance ou le manque de respect. C'est une question d'incohérence. »

Les employés peuvent refuser de faire face à la vérité. Mais les meilleurs managers devraient essayer de donner à l'employé ce qui lui convient le mieux, quitte à le licencier.

Cette section fait beaucoup écho au chapitre 8 du livre Work steers L. Bock .

Chapitre 7. Les clés de l'action: un guide pratique

«Chaque manager talentueux a son propre style, mais en même temps, ils partagent tous un objectif: envoyer les talents des subalternes pour obtenir un résultat commercial. Et les quatre clés - la sélection des talents, la recherche des bons objectifs, la concentration sur les forces et la recherche du bon rôle - les aident à le faire. »

Comment identifier les talents lors d'un entretien?

Le but est d'identifier des schémas de comportement répétitifs. Par conséquent, un bon moyen de les identifier est de poser des questions ouvertes sur les circonstances qu'il peut rencontrer dans un nouvel emploi et de permettre à une personne de s'exprimer par choix. "Ce qui se trouve constamment dans ses réponses reflète la façon dont une personne agit dans une situation réelle."

Une très bonne question est une question de forme: «Donnez un exemple d'une situation où vous ...». L’avantage doit être donné aux réponses qui sont venues à l’esprit d’une personne. "Les détails sont moins importants que d'avoir un exemple concret qui vient spontanément à l'esprit du candidat." "Par conséquent, basez vos conclusions sur le fait que l'exemple était concret et spontané."

«L'apprentissage rapide est un indicateur clé du talent. Demandez au candidat quel travail il a pu trouver rapidement. »

«Ce qui donne du plaisir à une personne est la clé de ses talents. Par conséquent, demandez au candidat ce qui lui apporte le plus de satisfaction, quelles situations lui donnent de la force, quelles sont les circonstances dans lesquelles il se sent à l'aise. »

Une autre façon est d'identifier de telles questions auxquelles les meilleurs employés répondent de manière particulière. Par exemple, les enseignants devraient l'apprécier lorsque les élèves remettent en question leurs mots. Vous pouvez essayer d'identifier ces problèmes dans les conversations avec vos subordonnés les plus performants.

Chez Amazon (et de nombreuses autres grandes sociétés), le processus de recrutement est basé sur ce que l'on appelle problèmes de comportement - voir la section Entrevue en personne ici . De plus, ces enjeux tournent autour des valeurs de l'entreprise, formulées sous la forme de 14 principes de leadership .

Je recommande également le livre Programmer carrière. 6e édition de L.G. McDowell et Cracking the PM Interview: Comment décrocher un emploi de chef de produit en technologie McDowell et al. pour ceux qui veulent comprendre comment fonctionne le processus d'embauche de spécialistes techniques et de chefs de produit chez Google, Amazon, Microsoft et autres.

https://hr-portal.ru/story/kak-provodit-strukturirovannoe-sobesedovanie-sovety-google

Gestion des performances

Afin de se tenir au courant, les auteurs recommandent de rencontrer chaque employé au moins une fois par trimestre. Ces réunions doivent être simples, elles doivent être axées sur l'avenir, les réalisations doivent être enregistrées.

Questions à poser à un employé après son embauche ou au début de l'année

1. Qu'est-ce qui vous a le plus plu dans votre travail passé? Qu'est-ce qui vous amène ici? Qu'est-ce qui vous maintient dans l'entreprise? (Si une personne travaille depuis longtemps).
2. Quels sont, selon vous, vos points forts (compétences, connaissances, talents)?
3. Et les défauts?
4. Quels sont vos objectifs dans votre emploi actuel? (Précisez les nombres et les termes).
5. À quelle fréquence aimeriez-vous discuter de vos réalisations avec moi? Pourriez-vous me dire ce que vous pensez du travail ou préférez-vous que je vous pose des questions?
6. Avez-vous des objectifs et des plans personnels dont vous aimeriez me parler?
7. Quelle a été la meilleure promotion que vous ayez jamais reçue? Comment avez-vous tant aimé?
8. Avez-vous déjà eu des partenaires ou des mentors avec lesquels vous avez travaillé de manière plus productive? Pourquoi pensez-vous que cette collaboration vous a été utile?
9. Quels sont vos objectifs de carrière? Quelles compétences aimeriez-vous acquérir? Y a-t-il des tâches spéciales que vous aimeriez résoudre? Comment puis-je vous aider?
10. Y a-t-il autre chose qui a à voir avec l'efficacité de notre travail commun que nous n'avons pas réussi à aborder?

De plus, chaque employé devrait tenir régulièrement des réunions consacrées à la planification des réalisations. Lors de la réunion, les questions suivantes sont d'abord discutées (10 min).

« A. Quelles mesures avez-vous prises? Cette question implique une description détaillée des travaux réalisés au cours des trois derniers mois, y compris des indicateurs numériques et des délais.

Q. Quelles nouveautés avez-vous découvert par vous-même? Ici, on peut noter de nouvelles connaissances acquises lors des formations, lors de la préparation d'une présentation, lors d'une réunion, ou simplement à partir d'un livre lu. Partout où ces connaissances sont acquises, assurez-vous que l'employé surveille lui-même sa formation.

C. Avec qui avez-vous réussi à nouer des partenariats?

Ensuite, les plans futurs sont discutés.

D. Quel est votre objectif principal? Sur quoi l'employé prévoit-il se concentrer au cours des trois prochains mois?

E. Quelles nouvelles découvertes prévoyez-vous? Quelles nouvelles connaissances l'employé va-t-il acquérir au cours des trois prochains mois?

F. Quels partenariats souhaitez-vous établir? Comment l'employé va-t-il développer ses liens?

Les réponses à la question doivent être enregistrées et vérifiées à chaque réunion. «Lorsque vous discutez des succès, des défis et des objectifs, essayez de vous concentrer sur vos points forts. Formulez de telles attentes qui conviendront à cette personne en particulier. »

De plus, l'employé peut vouloir discuter de cheminements de carrière alternatifs.

«Pour cela, profitez de cinq questions d'évolution de carrière.

1. Comment pouvez-vous décrire votre réussite dans votre emploi actuel? Pouvez-vous le mesurer? Voici ce que j'en pense (vos commentaires).
2. Qu'est-ce qui vous rend exactement ce que vous êtes dans votre travail? Qu'est-ce que cela révèle de vos compétences, connaissances et talents? Mon avis (vos commentaires).
3. Qu'est-ce qui vous attire le plus dans votre emploi actuel? Pourquoi?
4. Quels moments de travail vous causent le plus de problèmes? Qu'est-ce que cela révèle de vos compétences, connaissances et talents? Comment pouvons-nous gérer cela?
5. Avez-vous besoin d'une formation? Changement de rôle? Système de support? Partenaire complémentaire?
6. Quel devrait être votre rôle idéal? Imaginez que vous êtes déjà dans ce rôle: c'est jeudi, trois heures de l'après-midi - que faites-vous? Pourquoi aimez-vous autant ce rôle?

Voici ce que j'en pense (vos commentaires).

«Aucun leader n'est capable de forcer un subordonné à travailler de manière productive. Les managers sont des catalyseurs. »

Chaque employé doit:

Regardez le miroir autant que possible. Utilisez tous les types de commentaires fournis par l'entreprise pour mieux comprendre qui vous êtes et comment les autres vous perçoivent. »

«Pour méditer. Pensez à tout ce qui s'est passé au cours des dernières semaines pendant 20 à 30 minutes chaque mois. Qu'avez-vous réussi à réaliser? Qu'as-tu appris? Qu'est-ce que tu aimes et ce que tu ne supportes pas? Comment tout cela vous caractérise-t-il ainsi que vos talents?

• Découvrez le nouveau en vous-même. Au fil du temps, votre idée de vos propres compétences, connaissances et talents s'élargira. Utilisez cette compréhension élargie pour vous porter volontaire pour les rôles qui vous conviennent, devenir un meilleur partenaire et choisir l'orientation de votre formation et de votre développement.
• Développez et renforcez les liens. Déterminez les types de relations qui vous conviennent le mieux et commencez à les créer.
• Gardez une trace des réalisations. Notez les nouvelles découvertes que vous avez faites.
• Apportez des avantages. En venant travailler, vous ne pouvez qu'affecter votre entreprise. Grâce à vous, votre lieu de travail peut devenir un peu meilleur ou un peu pire. Que ce soit mieux

Recommandations aux entreprises

A. Concentrez-vous sur les résultats. La tâche principale est de formuler l'objectif. La tâche de chaque personne est de trouver les moyens les plus appropriés pour atteindre cet objectif. » «Les managers devraient être responsables des résultats d'une enquête auprès des employés sur 12 questions (voir le début de la publication). Ces résultats sont des indicateurs importants.

B. Appréciez l'accomplissement parfait dans chaque travail. Dans les entreprises fortes, chaque travail réalisé est respecté. Il est également nécessaire de déterminer les niveaux de compétence et de noter les dossiers personnels mensuels ou trimestriels.

C. Apprenez les meilleurs travailleurs. Les entreprises solides apprennent de leurs meilleurs employés. Ces entreprises ont fait de leur règle d'enquêter sur les performances parfaites.

D. Enseigner la langue des meilleurs managers.

• Former les managers à utiliser les quatre clés des meilleurs managers. Soulignez la différence entre les compétences, les connaissances et les talents. Assurez-vous que les managers comprennent que l'accomplissement parfait de tout travail nécessite du talent, qui est tout modèle renouvelable de pensée, de sentiments et d'actions, et que le talent ne peut pas être formé.
• Modifiez le processus de recrutement, les descriptions de poste et les exigences de CV en fonction du rôle important du talent.
• Passez en revue votre système de formation pour refléter les différences entre les connaissances, les compétences et les talents. Une bonne entreprise comprend ce qui peut être enseigné et ce qui ne l'est pas.
• Supprimez tous les éléments correctifs du programme de formation. Envoyez vos employés les plus talentueux à recevoir de nouvelles connaissances et compétences, combinées à leurs talents. Arrêtez d'envoyer des personnes moins talentueuses à des formations où elles devraient être «entraînées».
• Donnez votre avis. N'oubliez pas qu'une recherche approfondie, des profils individuels ou le système «d'incitation au travail» ne seront utiles que s'ils aident une personne à mieux se comprendre et à tirer parti de ses mérites. Ne les utilisez pas pour identifier les lacunes qui doivent être corrigées.
• Mettre en œuvre un programme de gestion des performances.

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Le livre, je l'avoue, m'a d'abord brisé le cerveau. Et après la compréhension, une image holistique s'est développée, et j'ai commencé à mieux comprendre pourquoi quelque chose fonctionnait pour moi ou ne fonctionnait pas dans les relations avec les employés et où aller plus loin. J'ai été surpris de constater que je comprends comment fonctionne le processus d'embauche dans les meilleures entreprises du monde, pourquoi le sport est florissant dans l'entreprise et ce qui doit être resserré dans mon équipe.

Je serais reconnaissant si dans les commentaires vous jetteriez des liens vers des exemples de pratiques d'entreprises prospères qui résonnent avec les idées du livre.