Formation du personnel expérimenté

J'ai un ami qui aime un métier assez étrange: il écrit des textes pour les dirigeants et les employés de son entreprise. Je ne sais pas comment les classer correctement - ni manuel de formation, ni guide d’action, ni instruction, ni processus. Juste du texte, en bref.

Aussi étrange que cela puisse paraître, il a repris l'idée de Boris Berezovsky. Quelque part, il a lu une fois que Berezovsky, tout en travaillant en Russie, avait écrit un manuel de formation pour les employés de son entreprise. Eh bien, j'ai décidé de l'essayer.

Il affirme que ces textes apportent des avantages tangibles à l'entreprise. Principalement parce qu'ils ne sont pas écrits formellement et sans quitter le contexte des yeux. Directement sur la réalité qui les entoure tous les jours. Et à travers les textes, il enseigne aux employés comment faire face à cette réalité.

Je ne prétends pas juger s'il a raison ou non, donc je maintiens les textes devant votre cour. Il m'a donné deux petits chapitres à publier, qui expliquent deux principes de gestion. Ne faites pas attention au mode de présentation - je n'ai pas commencé à le refaire pour ne pas perdre de couleur.

Votre opinion est intéressante à la fois sur le texte et sur le genre - traduire les vérités du livre dans un contexte spécifique.

Contrôle

Le principe le plus important de la gestion opérationnelle, qui mérite d'être maîtrisé, assimilé et appliqué, est le contrôle. Tout le reste est des méthodes auxiliaires pour augmenter l'efficacité du contrôle.

En tant que ligne distincte, je noterai: peu importe si vous gérez une équipe ou vous-même. Seul le nombre d'objets de contrôle change, mais l'essentiel demeure. Vous comprenez que dans 90% des entreprises, vous êtes votre propre manager?

Le contrôle est un contrôle basé sur des nombres.

Imaginez que le contrôle soit effectué par un appareil automatique. Par exemple, le contrôle du climat dans une voiture. Ça marche juste. L'appareil a un objectif - maintenir une certaine température dans la cabine, par exemple, 20 degrés Celsius. La température dans la cabine est influencée par de nombreux facteurs - le soleil, la température à la mer, le nombre de personnes dans la voiture, la propreté des filtres, l'efficacité du climatiseur, le mode de fonctionnement du moteur (y compris le moteur peut être éteint).

La climatisation a deux outils principaux: un poêle et la climatisation avec différents modes de fonctionnement, y compris le sens de soufflage. Par exemple, lors du refroidissement, il essaie de souffler dans les déflecteurs supérieurs, tout en chauffant - dans les inférieurs, qui sont sous vos pieds.

C'est là que commence la gestion. Le contrôle climatique mesure la température dans la cabine - c.-à-d. reçoit un chiffre reflétant la situation réelle. Compare la figure réelle avec la cible (20 degrés) et décide quoi faire.

Si dans la cabine +40, la climatisation allume le climatiseur au maximum, incl. ferme l'obturateur pour éviter les influences environnementales. Si la cabine est à -20, alors la climatisation allume le poêle au maximum afin d'atteindre rapidement son objectif.

Le contrôle climatique est engagé dans le contrôle - la gestion basée sur les chiffres. C'est son but direct, principal et presque unique. Mais le plaisir commence ensuite.

Le contrôle climatique surveille en permanence le résultat et modifie la force et parfois la structure de l'action de contrôle. Il peut augmenter la vitesse de refroidissement s'il se rend compte que rien ne fonctionne. Peut ouvrir l'obturateur pour laisser entrer l'air frais si la cible est proche. Il peut activer le chauffage au lieu du refroidissement s'il a commencé à pleuvoir et que la température a fortement chuté.

En fait, le contrôle climatique surveille à la fois la réalisation des objectifs et l'efficacité de ses actions de contrôle. Il contrôle à la fois le système confié et lui-même. La gestion de soi basée sur les nombres s'appelle la maîtrise de soi.

Imaginez maintenant que le contrôle climatique, en tant qu'élément de contrôle, manque d'un élément de contrôle.

Par exemple, il n'y a pas de capteur de température, ce qui signifie qu'il n'y a pas de chiffres. Puisqu'il n'y a pas de chiffres, il n'est pas clair quoi faire. C'est impossible à gérer. Il y a deux options - ou ne rien faire du tout, c'est-à-dire Il vaut mieux ne pas allumer le poêle ou le climatiseur, ou tout tourner au maximum, en même temps pour que tout le monde pense que la climatisation fonctionne et contrôle la situation. C'est ce qu'on appelle parfois la BID - une imitation d'activités violentes.

Une situation similaire se développera si le capteur de température fonctionne, mais le climatiseur n'utilise pas ses lectures. Les chiffres indiquent que vous devez vous rafraîchir et que la climatisation allume le poêle à fond. S'il était un homme, il ajouterait «Je sais mieux, j'ai mes propres méthodes!».

Une option intéressante est lorsque le capteur de température fonctionne, il donne des chiffres, mais rarement. Une fois toutes les demi-heures, par exemple. Vous êtes monté dans la voiture, la climatisation est déterminée - oui, vous devez vous rafraîchir et de toute urgence. Allume complètement le Conder et s'assoit les mains jointes pour attendre la prochaine session de communication avec le capteur de température. La cabine est déjà à 15 degrés, vous gelez, il n'y a rien à respirer car le volet est fermé, mais - pf ... Le contrôle climatique reçoit des données toutes les demi-heures, et ne peut pas avoir d'effet de contrôle plus souvent.

Au moment où le contrôle climatique reçoit des données et se rend compte que depuis une vingtaine de minutes, il a fait quelque chose de mal, il sera trop tard. Vous êtes déjà arrivé où vous vouliez, et dans une humeur dégoûtante, grondant cette automatisation débile, vous êtes allé travailler. Le directeur du contrôle climatique dans cette situation - ordures complètes.

Possédant une conscience du contrôle climatique, étant privé de chiffres opportuns, il gérerait, comme la plupart des gestionnaires humains - sur la base d'informations indirectes.

Par exemple, se concentrer non pas sur le degré de réalisation de l'objectif, mais sur l'humeur du client. Dans la voiture, le client est vous. Au travail des clients, au moins deux - le client et votre patron. Le contrôle climatique pourrait, par exemple, regarder la couleur de votre visage. Si le visage est rouge, il faut refroidir. S'il est bleu, il est probablement temps de céder à la chaleur. Si vous, en tant que client, ne faites pas du tout attention à la température - par exemple, vous avez emporté la communication avec les passagers, alors le contrôle du climat soupire de soulagement et ne fait rien du tout.

Maintenant, déplacez l'exemple de la climatisation vers votre travail.

Tout d'abord, avez-vous un objectif? Généralement oui. Par exemple, un plan pour résoudre des problèmes ou des ventes.
Deuxièmement - avez-vous des chiffres montrant la situation réelle en ce moment? Eh bien, ce n'est pas un fait. Quelque chose est enfoncé dans le système comptable, quelque chose dans la tête, quelque chose dans la masse salariale, j'ai oublié quelque chose.

Troisièmement - quelle est la fréquence de mise à jour de ces numéros? Un exemple banal - vous avez une tâche pendant 40 heures. Supposons que vous ne progressiez nulle part avant d'avoir terminé la tâche jusqu'à la fin. Ainsi, une semaine, vous vivrez sans chiffres réels. Donc, vous ne gérerez pas vos activités pendant une semaine, car vous ne comprendrez pas clairement votre position concernant l'objectif.

Quatrièmement - contrôlez-vous en fonction des chiffres? C'est-à-dire Gérez-vous du tout? Ou, comme le contrôle climatique, ne tenir compte que de l'humeur des autorités?

Par exemple, vous avez un plan de 120 heures, dans la cour au milieu du mois, fermé 20. Que faire? La logique nous dit d'accélérer. Trouvez-vous un emploi et faites-le rapidement. C'est l'action de contrôle qui doit être mise en œuvre.

Allez-vous le réaliser? Voulez-vous tordre la conder et le poêle? Ou "il le fera"?

Essentiellement, le contrôle est un changement. Si tout se déroule comme prévu, rien ne doit être changé. Si le plan est terminé au milieu du mois, vous pouvez faire un changement, "c'est tout, je suis rentré chez moi". Si le plan échoue, vous devez faire un changement "bon sang, tout, je m'assois pour travailler normalement."
D'une part, tout est très simple, d'accord. D'un autre côté, c'est d'une difficulté incompréhensible. Le contrôle est une discipline. La discipline de gestion.

Tenir des chiffres, les regarder tous les jours, déterminer votre position, trouver et faire des changements est très difficile.

Il est beaucoup plus facile de s'engager dans la gestion de substitution, dont je parlerai ci-dessous.

Le contrôle a des limites raisonnables. Vous ne devez pas utiliser plusieurs indicateurs à la fois - il est facile de se confondre et de commencer à produire des effets contradictoires. C'est une autre technique, le contrôle de flux, une sorte de contrôle de contrôle.

L'essentiel est l'équilibre de la fréquence des nombres et du contrôle. Habituellement, les chiffres viennent trop rarement.

Il y a une règle simple: vous ne pouvez pas avoir une influence dominante plus souvent que vous n'obtenez des chiffres. Bien sûr, il s'agit d'influences adéquates, et non "euh, bestioles, travaillons normalement!".

Si vous connaissez les chiffres une fois par mois, vous gérez une fois par mois. Parce que notre période de rapport est d'un mois, alors dans cette situation, vous n'êtes plus un gestionnaire, mais un pathologiste. Le mois est terminé, rien ne peut être fait, ils vous ont apporté un corps - les résultats du travail. Ouvrez et appréciez, il ne reste plus rien.

Si vos programmeurs progressent dans le système une fois par semaine, alors vous gérez une fois par semaine. En gros, vous êtes le capitaine d'un navire, mais vous ne pouvez vous approcher de la barre que 4 fois par mois.

Il y a un autre extrême - une régulation excessive du contrôle, lorsque vous avez besoin de chiffres toutes les 5 minutes. À la centrale nucléaire, ou dans le même climat, c'est justifié, mais vous n'êtes qu'une personne. Vous n'êtes pas en mesure d'émettre des commandes adéquates toutes les 5 minutes, vous ne devez donc pas torturer les gens pour votre propre ego.

À chacun selon ses capacités - obtenez les chiffres aussi souvent que possible. C'est un tel travail - gérer. Cela doit être fait, cela a aussi des coûts de main-d'œuvre, des difficultés et de la qualité.

Gestion de l'espoir

Imaginez que vous contrôliez l'intelligence sur le front de la Grande Guerre patriotique. Selon vous, plusieurs groupes de reconnaissance. Votre tâche consiste à envoyer ces personnes intrépides en première ligne pour effectuer toutes sortes de tâches. Dans la cour, par exemple, 1943. Il n'y a ni téléphone portable, ni email, ni câble. Il y a des talkies-walkies, mais personne ne les entraîne dans l'intelligence - trop dur.

Comment sera construite la gestion? Pendant que le groupe de reconnaissance est à la base, vous préparez soigneusement l'opération. Avec les gars, regardez la carte, discutez des meilleures opportunités pour atteindre le but et revenir en arrière, ramasser des armes et des munitions, convenir des points de contrôle, réfléchir à ce qui pourrait mal tourner et comment y faire face. Et puis est venu le jour et l'heure de l'opération.

Les gars ont rampé tranquillement sur la ligne de front et vous êtes resté. Je me souviens, il n'y a aucun lien. Vous ne pouvez effectuer aucune action de contrôle - sauf si vous organisez un bombardement gênant, de sorte qu'il serait plus facile pour le groupe de reconnaissance de se rendre à l'arrière ennemi.

Il ne vous reste plus qu'à espérer que tout ira bien. Tu ne peux rien faire. Vous attendez et espérez que tout fonctionne. Vous vous demandez si l'opération a été élaborée en détail. Avez-vous dit tout ce que vous pouviez, vous le saviez et le vouliez. Avez-vous donné suffisamment de munitions? Avez-vous réuni ces personnes dans un groupe? N'a rien manqué.

Vous n'avez que de l'espoir et vous le vivez. Vous faites de la gestion de temps en temps. L'espoir prend la plupart de votre temps.

Revenez maintenant et imaginez que vous êtes le leader de quelque chose. Équipe de développement, projet, service d'assistance, service, bureau - cela n'a pas d'importance.

Votre peuple ne va pas au renseignement. Ils ne disparaissent généralement pas longtemps. Ils sont presque toujours en contact, via plusieurs canaux simultanément. Y compris verbal. Assis ensuite, bref.

Mais vous agissez comme si vous contrôliez des groupes de renseignement.

Vous répartissez les tâches, fixez les délais, responsable et ... Vous partez. Une heure, deux, un jour, une seconde - mais vous êtes toujours parti. Vous êtes assis quelque part et espérez que tout ira bien, les tâches seront résolues, nous respecterons les délais, les gens n'échoueront pas.

Vous créez des opportunités de développement - notes, cours, dites à tout le monde d'apprendre les cadres, d'améliorer leurs compétences et ... Vous partez. Pendant des mois, vous n'êtes pas intéressé par la façon dont il se déplace là-bas? Vous vous asseyez, faites votre propre chose et espérez que les gens ne pensent qu'à réaliser votre Message.

Vous dites au programmeur - faites cette tâche, estimée à 40 heures, pour 20 ou 30. Essayez, il n'y a rien de compliqué. Et encore vous partez. Vous n'êtes pas dans le processus. Vous vous asseyez juste et espérez que le programmeur est imprégné de votre demande.

Vous vous fixez un objectif pour un mois: augmenter la production, la conversion ou autre chose. Vous donnez des instructions, des méthodes, des exemples et disparaissez à nouveau. Asseyez-vous pendant un mois et espérez que tout se passera. Et puis vous venez et assurez-vous que vous espériez en vain.

Tout cela est une gestion de l'espoir. Pas la gestion de l'espoir, mais la gestion de l'espoir. Bien sûr, je l'ai embelli.

Souvent, après tout, il n'y a pas d'espoir. Le directeur a simplement donné l'ordre, est parti et l'a oublié. Il ne se soucie pas de savoir si cela fonctionne ou non. Son travail consiste à définir la tâche et à indiquer si elle est terminée ou non. C’est tout. Mais cela, bien sûr, ne vous concerne pas. Vous espérez au moins.

Comme l'a dit une source inconnue: les gestionnaires moyens s'inquiètent de «si cela a déjà été fait» et de «ce que les gens vont penser». Pour le bien, il est important que le problème soit résolu.

Pour ne pas s'engager dans la gestion de l'espoir, il faut s'engager dans le contrôle - voir le texte ci-dessus. La gestion de l'espoir est un substitut. Pas même la direction, pour être honnête.

Ma fille est engagée dans la gestion de l'espoir. Une fois, elle m'a demandé pourquoi je gagnais si peu (j'étais alors CIO). Je dis que je ne sais pas. Elle a demandé - que fais-tu au travail? J'ai répondu - j'écris des programmes, des lettres, je dirige les gens. Elle ne comprenait pas tout - juste que je travaille sur un ordinateur.

Et elle a donné un excellent effet de contrôle dans un esprit de gestion de l'espoir: papa, tu es juste plus rapide aux boutons de frappe, et tu gagneras plus.

Cela n'a pas aidé, hélas. L'inverse a aidé - moins à frapper sur les boutons, plus à communiquer avec les gens, y compris - effectuer la gestion. Mais ce n'est probablement pas une différence pour les filles. C'est une gestion d'espoir.