Pour qui l'article
Si vous produisez quelque chose sur commande, vous êtes probablement confronté à des temps d'arrêt en raison du manque d'un nombre suffisant de projets.
Si vous avez une proportion élevée de coûts variables, alors tout va bien - vous réduisez la production et les coûts sont réduits. Mais si au contraire la part des coûts fixes prévaut, alors la question se pose d'attirer le volume de commandes nécessaire pour couvrir les coûts fixes.
Cela s'exprime surtout dans le secteur réel de la production dans lequel il y a un grand volume d'immobilisations occupant des mètres carrés d'ateliers difficiles à refuser, même si vous ne produisez temporairement rien sur le site. Pour le secteur des services, la vie peut aussi être.
En outre, l'article examinera le mécanisme d'automatisation des offres de prix spéciaux économiquement viables pour réduire les temps d'arrêt des sites de production.
Nous faisons une réservation que tout cela ne fonctionne que si votre pipeline a une entrée normale et qu'il y a une marge pour la croissance de la conversion. Si la conversion est proche de 100%, et que seuls quelques projets sont à l'entrée, c'est le cas lorsque toutes ces danses avec un prix sont en principe nuisibles.
Partie préparatoire
Options pour organiser le processus de sortie:
Globalement, le processus de mise en œuvre du projet peut être organisé comme:
- en une partie
- multiple homogène ou hétérogène
Sous le multicomposant de cet article, on entend un projet pour la production duquel plusieurs départements de production sont organisés, chacun avec sa propre spécialisation. Par exemple, un plombier au service de la réparation d'un robinet n'est pas divisé et ne fait que réparer le robinet - c'est une pièce. Mais si le service est plus compliqué, par exemple, la réparation dans tout l'appartement, alors en plus de la plomberie, il y a des électriciens, des plâtriers, des carreleurs et d'autres tas de gens, chacun avec son propre plan, sa charge et son coût - un tel projet sera multi-composants. Si toute la réparation de et vers est effectuée par un maître à un taux de n roubles / heure, alors tout le dos devient d'une seule pièce.
Par hétérogénéité, nous entendons une quantité de travail différente pour chacun des sites de production d'un projet à l'autre, ce qui crée une charge différente sur les sites en fonction de la combinaison de projets à un moment donné dans le travail.
La méthode sera d'abord décrite pour un composant unique, puis une formule simple pour le transférer vers des projets à composants multiples est donnée. Alors allons-y.
Niveau de charge normal
L'approche consiste à présenter, sur la base de la période précédente et de vos plans marketing, le niveau de charge attendu - la norme.
Cette action est créative, mais il est souhaitable de présenter quelque chose de similaire à la réalité. S'il arrivait qu'ils présentent la norme de X, et dans la pratique, nous obtenons alors la réalité de Y, qui est stable 2 fois plus petite que X (une situation assez courante) - ajustez simplement la norme de X, les résultats seront plus précis. Vous pouvez vous vérifier par les flux de trésorerie - ce sera à la fin de l'article.
En outre, le niveau de charge est présenté sous la forme d'une sorte de transporteur de coûts - plus loin dans cet article, le transporteur de temps sera considéré comme un transporteur de coûts. Il est bon de prendre le temps d'une unité de production, de machines-outils ou de personnes, car le temps passe assez constamment et ce n'est toujours pas plus de 24 heures par jour (l'environnement du trou noir ne compte pas).
Coût normalisé
Ensuite, nous prenons tous nos coûts pour la période, fixes et variables, en tenant compte du fait que nous élaborerons cette norme, à l'exception des coûts directs sans ambiguïté de projets spécifiques (par exemple, les matériaux), résumons et divisons par le nombre d'heures du tarif que nous avons prévu - nous obtiendrons le coût normalisé d'une heure. Celles qui coûtent de l'heure, qui ne seront pertinentes que si nous sommes chargés de commandes pour notre tarif choisi. Le coût normalisé d'un projet particulier est obtenu en multipliant le coût normalisé d'une heure par le temps estimé de production du projet.
Comment prendre en compte les coûts variables
Tout est également assez individuel avec les matériaux, si les matériaux sont dépensés plus ou moins uniformément pour une heure de travail ou pour un projet ou s'ils représentent une petite partie des coûts totaux, ils peuvent être inclus dans le prix de revient normalisé. Bien sûr, cela donne une erreur, mais l'option est lorsque les données pour prendre des décisions ultérieures sont prises incorrectes en raison du fait que les coûts sont calculés comme 1 million de roubles, et ils sont en réalité 1 0013 500 roubles. nous écarterons pas les plus constructifs.
Coût normalisé d'un projet spécifique
Pourquoi le coût de revient normalisé est-il bon? Il est facile à calculer et vous permet de comparer différents projets entre eux avant qu'ils ne soient terminés et que leurs coûts soient éliminés dans le rapport comptable. Le coût réel des projets différera du coût normalisé, car nous ferons probablement parfois une erreur dans l'estimation du temps nécessaire pour achever le projet, et notre charge mensuelle réelle différera du taux prévu. Si nous faisons le travail plus que la norme, alors, à condition qu'il n'y ait pas d'erreur dans les estimations, le coût réel des projets sera inférieur à la normale, et s'il est inférieur, alors plus normalisé.
La norme n'est pas la vérité ultime et doit être ajustée une fois par trimestre, six mois ou un an en fonction de la volatilité de votre marché et de la situation spécifique de l'entreprise. De plus, vous travaillez probablement sur l'optimisation et la réduction des coûts, ce qui affecte également le coût normalisé d'une heure.
Bénéfice ou perte
Maintenant sur le profit. Si c'est assez simple, le projet vendu à un prix supérieur au prix de revient normalisé + matériaux est rentable. À un prix égal au prix de revient normalisé + matériaux - zéro. À un prix inférieur au prix de revient normalisé + matériaux - non rentable. Mais pour l'avenir, nous dirons tout de suite que nous n'avons pas à exécuter et à refuser des projets non rentables ici, ils peuvent être très nécessaires et utiles non seulement pour des raisons de relations publiques ou de ventes futures, mais ici et maintenant.
Le fait est que le coût standardisé d'une heure n'est égal à la réalité que si nous nous assurons que les commandes sont chargées au tarif que nous avons choisi! Ici, je suppose que nous analysons les erreurs que nous avons commises dans les estimations et, en général, essayons de minimiser les dommages causés par le traitement qu'ils causent, afin qu'ils n'aient pas une influence décisive sur le coût.
Le moment est venu - pas de commandes! Comment calculer la perte
Alors, que se passera-t-il si nous n'avons pas de commandes un jour. En plus du fait que nous sommes allongés sur le canapé, nous volons le montant des coûts fixes pour cette journée, contenus dans le coût normalisé de la journée. La division en coûts fixes et variables est également assez créative. Par exemple, le salaire des employés peut être permanent s'ils sont fixes ou variables s'ils sont externalisés pour la quantité de travail effectuée.
Une façon de calculer les coûts fixes consiste à calculer toutes les dépenses pour la période de déclaration dans l'éventualité où il n'y aurait temporairement aucun travail. En divisant par le nombre d'heures les normes contenues dans cette période, nous obtenons des coûts fixes dans le coût normalisé de l'heure.
Coût des temps d'arrêt
Si nous n’avons aucune commande, toutes les heures, cela donnera un moins du montant de la partie constante du prix de revient normalisé. Vous pouvez l'appeler le coût des temps d'arrêt. Lorsque nous avons des commandes, cela est compensé par le prix de vente du service, quand il n'y a pas de commandes, nous le payons avec notre argent. C'est intuitif, la tâche consiste à calculer quelles limites sont pertinentes pour le moment.
Bien entendu, nous nous efforçons d'équiper notre production de commandes rentables. Ceux dont le prix de vente dépasse le prix de revient normalisé + le coût des matériaux de ces commandes. Si la capacité de ceux-ci est épuisée, alors le prochain niveau de prix est zéro commande. Lorsque les zéros disponibles ont également pris fin, il est alors logique de comparer le prix de vente des commandes en statut «négociation» avec leur part variable du prix de revient normalisé (coût des temps d'arrêt) + matériaux pour un projet spécifique. Ceux qui si vous choisissez entre les temps d'arrêt et un projet se vendant au-dessus du niveau des coûts variables normalisés + le coût des matériaux, qui compense partiellement les coûts fixes, alors prendre un tel projet est plus rentable que les temps d'arrêt. Oui, spécifiquement ce projet ne sera pas rentable, mais il protégera le profit des projets vendus au-dessus du coût normalisé, car le simple est payé à partir de ce profit.
Exemple
Nous avons une période de rapport de 30 jours ouvrables, 20 d'entre eux nous avons chargé 20 projets rentables à un coût de 10 unités chacun, un projet - un jour.
Le projet de coût par jour normalisé, nous avons 8 unités dont 5 sont des coûts fixes et 3 variables, pas de matériaux.
En 20 jours, nous gagnerons 40 unités de profit - la rentabilité attendue de 20%, cela ne semble pas mauvais.
Ci-après, le ROI fait référence à un ROI modifié. L'exemple de centre commercial modifié ne prend pas en compte la présence d'une pièce variable sous forme de matériaux pouvant différer considérablement d'un projet à l'autre. La figure montre quelle part du bénéfice contient le chiffre d'affaires des services (sinon, selon la «valeur ajoutée»). Avant ou après la taxation, cela dépend si les taxes sont incluses dans le coût standardisé. L'auteur est un partisan de l'inclusion, car c'est plus évident pour lui.
Mais si nous sommes inactifs les 10 restants, le coût d'inactivité payé par nous à partir du profit sera de 50 unités et le résultat mensuel total sera de –10 unités. La rentabilité attendue de la période sera de –5%
Si nous chargeons ces 10 jours avec zéro projet au prix de vente de 8 unités, alors sans rien gagner pendant ces 10 jours, nous conserverons le profit des 20 précédents et le résultat du mois sera toujours de 40 unités de profit. Le rendement attendu sera de 14,3%. Pire, mais toujours bon.
Zéro frontière
Si nous ne prenons même pas de commandes nulles, la première limite inférieure sera celle à laquelle nous sortirons à la période de référence à 0.
Nous avons 40 unités de profit, celles des 10 jours restants, nous pouvons nous permettre de brûler un maximum de 4 unités par jour. Avec un coût normalisé de 8 unités, nous obtenons que la limite inférieure du prix de vente pour ces 10 jours sera de 4 unités par projet. Ceux de chaque projet compenseront son coût variable et compenseront légèrement la constante. En conséquence, nous sortirons à 0.
Si nous vendons des projets pour plus de 4 unités pendant ces 10 jours, par exemple pour 5 ou 6, alors nous protégerons une partie des bénéfices réalisés au cours des 20 premiers jours. Supposons que nous offrons à nos clients une remise à court terme de 40% avec paiement à l'avance ou la plupart à l'avance (rappelez-vous un éventuel débiteur irrévocable ou gel) et remplissez ces 10 jours avec des projets de 6 unités chacun. Sur chacun d'eux, nous avons brûlé de 2 unités et en conséquence, 20 unités de bénéfices sont sorties, soit 7,7% de rentabilité.
Peut-être que ce n'est pas aussi cool que les 20% estimés, mais clairement mieux que –5% en cas de temps d'arrêt en prévision d'un mandat normal.
Ici, il est nécessaire de faire une réserve que la frontière zéro est insaisissable, car elle est constamment en mouvement, et la simple se concentre rarement à la fin de la période considérée, nous proposerons donc une règle simplifiée.
Comment calculer le coût réel des projets en cours à tout moment de la période de référence
Souvent, au milieu de la période considérée, on souhaite comprendre comment les choses se passent avec le coût réel des projets en cours. Il peut être calculé avec une charge connue ou prévue pour cette période comme suit:
= * Kf + Kf = * / + 1
Pour notre exemple, dans le cas d'une interruption complète prévue au cours des 10 derniers jours, il y aura:
= 10 / 30 = 0,333 = 1 - 0,333 = 0,667 = 5 / 8 = 0,625 Kf = 1,312 = 0 = 8 * 1,312 + 0 = 10,496 —> 10,5
Avec un prix de vente de 10 unités, nous perdons 0,5 unité pour chacun des 20 projets vendus dans de telles conditions et, par conséquent, une perte de 10 unités.
Limite de prix minimum
La limite de prix très minimale sera la limite déterminée par le coût variable du projet + matériaux. Dans l'exemple, ce sont 3 unités par projet. Dans tous les cas, nous payons plus de 3 unités de plus qu'en cas de temps d'arrêt et il vaut mieux rester inactif que de charger une production avec un tel projet, car lorsque vous restez inactif, vous obtenez un créneau urgent gratuit, et lorsque vous faites un projet entièrement carbone, ce créneau est occupé. Cela peut être justifié si vous faites un petit échantillon gratuit ou un pilote afin de prendre un projet rentable qui paie pour cela.
Programmation du calcul en mode automatique
La probabilité de temps d'arrêt dans l'ordre
Passons un peu des chevaux sphériques à la réalité. Le fait est qu’une solution simple ne se concentre jamais à la fin de la période considérée, malgré le fait que ce serait très pratique. Il est distribué d'une certaine manière chaotique. Mais on peut le prévoir avec une précision suffisante dans les commandes à tour de rôle en production, celles qui sont déjà vendues, mais pas encore passées. Nous nous intéresserons au rapport entre la longueur de la file d'attente et le volume total possible pour la période considérée. Par exemple, nous avons des commandes de 30 heures de travail à un taux de 160, alors ce chiffre sera 30/160 * 100 = 18,75%.
En utilisant la méthode des observations simples, nous pouvons déduire la relation entre la file d'attente et la probabilité de temps d'arrêt. Par exemple, pour l'une des industries, il s'est avéré à peu près comme ceci:
À son tour, vous pouvez ajouter des projets qui, selon votre évaluation, devraient bientôt passer des «négociations» à la «production», par exemple, ici, nous avons créé un réseau de neurones simple qui a déterminé la probabilité qu'un projet soit vendu en fonction de son estimation et de l'historique précédent d'interaction avec le client, sur la base de ce les estimations ont prédit le chargement de la prochaine période, en général, à cet endroit, tout est comme d'habitude. C'est tout à fait individuel et dans un grand nombre de cas, la probabilité de temps d'arrêt sera proche de 0 même avec une file d'attente minimale. Selon notre observation, plus le cycle de vente est long, plus la ligne de la file d'attente est élevée, dans la répartition de laquelle il est nécessaire de prendre des mesures à la baisse, et pas seulement des prix.
Quels projets offrir une remise
Lorsque nous découvrons la probabilité d'un temps d'arrêt, vous pouvez penser à qui et quel type de remise nous voulons offrir pour combler les vides béants du plan qui nous approchent. Je ne peux pas dire à qui, mais ce qui peut être compté.
Principe général: plus la probabilité de temps d'arrêt est élevée, plus la rentabilité est faible pour nous à ce moment particulier.
Encore une fois, c'est tout l'article sur les «petits pains», la situation évolue constamment et ces remises sont personnelles et très temporaires, elles sont payantes si le client répond assez vite. Par conséquent, les projets cibles pour les remises seront des projets de taille moyenne, car ils peuvent réagir plus rapidement et contenir le moins de valeur intellectuelle possible, car ils sont moins susceptibles d'avoir une erreur dans l'estimation.
Télécharger les prix
Cela se passe ainsi: nous constatons que la file d'attente est insuffisante, nous proposons des remises sur les projets appropriés, quelque chose arrive, la file d'attente est remplie et la remise possible est réduite dynamiquement. Appelez ces niveaux de prix «télécharger les prix».
Suivant - commandes de 100 000 p. et 2 000 000 p. auront des rendements attendus différents par eux-mêmes. Par conséquent, une telle règle est proposée (vous déterminez vous-même les limites de la file d'attente):
Afin d'automatiser cela et d'obtenir la valeur à n'importe quel point de l'intervalle, nous avons utilisé la chose suivante: ils ont pris la valeur de –100% pour la rentabilité minimale en Y, + 50% pour la rentabilité maximale et les valeurs de file d'attente en X ont été reportées. Nous fixons les points guidés par la règle ci-dessus, approximativement nous avons reçu pour notre cas un polynôme cubique de la forme:
Y() = 0.0183^3 - 0.8883x^2 + 16.7886 – 100 — .
Maintenant, Y doit être corrigé avec un mk de –100% à la limite inférieure, c'est une convention. Par conséquent, nous devons multiplier le Y négatif par le facteur de correction de la partie variable des coûts.
Kfp = / 2 / Kfp = 8 / 2 / 3 = 1,333
Qu'est-ce que cela signifie: –100% de rentabilité est le cas lorsque le prix de vente est 2 fois inférieur au coût. Il s'agit de la limite inférieure dans les cas où la partie fixe et variable des coûts divise le coût normalisé par deux. Dans ce cas, le coefficient sera 1. Dans notre cas, la partie variable est inférieure à la constante et nous devons abaisser la limite inférieure de 1,333 fois.
Aussi: peut-être que le graphique de la fonction continue son chemin même après la valeur supérieure de la file d'attente, et la rentabilité devrait rester stable - là, vous avez besoin d'une restriction:
X > —> .
Pour prendre en compte la différence de rentabilité attendue pour des projets avec différents volumes de services, nous ajoutons un coefficient simple. Pour notre cas, c'est comme ceci:
Nous voulons vendre ces petits projets par unité de temps de travail à un prix plus élevé. Celui-ci est sélectionné empiriquement sur la base de l'expérience des managers ou sur la base des statistiques de vente (ce qui est préférable).
Pour rendre la méthode plus brutale, nous avons également introduit un «coefficient cérébral» qui détermine la quantité de composante intellectuelle du projet et à partir de cela, nous avons corrigé la marge de rentabilité, mais c'est absolument un devoir.
Compté - montré
Ayant ainsi obtenu la marge de rentabilité inférieure «par charge», nous l'avons déduite pour le gestionnaire, en même temps, nous avons considéré la marge de «rentabilité nulle» et la marge de «rentabilité négative minimale». Et dans les chiffres définitifs, avec les matériaux et la TVA.
Adaptation à plusieurs projets
Lorsque vous avez plusieurs sites et qu'ils ont une charge différente, la probabilité d'indisponibilité est différente et le coût de l'heure et la part des coûts fixes sont probablement les mêmes. Et les projets entrants peuvent utiliser ces sites de différentes manières (hétérogènes). Dans un tel cas, nous faisons tout ce qui précède pour chaque site, déterminons sa rentabilité en chargeant au «moment actuel», puis multiplions par la part du coût normalisé de ce site dans le coût normalisé total du projet, additionnons et divisons par le nombre de sites dans le projet.
Il se présente comme ceci:
. « » = (._1 * _1 + ._2 * _2) / 2 ( ) — . — / () .
Qu'est-ce que cela signifie: s'il y a deux sections, dont l'une est chargée normalement et la seconde est vide, alors pour un projet qui utilise les deux sections en parts égales, un «prix de chargement» plus élevé sera proposé que pour un projet qui utilise uniquement la deuxième section (inactive).
Contrôle du débit
J'ai également promis de parler de la façon de contrôler le mouvement des fonds si la norme est correctement définie. Il est conseillé de le faire par la somme des nombres de plusieurs mois, car le DDS est inégal (par exemple, le salaire du mois précédent est payé le suivant) et une période de plusieurs mois compensera ces irrégularités. Vous devez également effacer les coûts du DDS des transferts internes entre les comptes et d'autres opérations "d'optimisation".
Coût réel de la maintenance
Nous, du DDS, devons obtenir un chiffre des coûts de maintien de la production sans tenir compte du coût des matériaux achetés pour des projets spécifiques. Si vous ne disposez pas d'un tel rapport, vous ne pouvez pas faire un énorme plan comptable, mais additionner l'argent payé aux fournisseurs pour les matériaux (généralement il est plus facile de trouver que tout le reste) et soustraire de la TVA.
Maintenant, nous comparons le montant de l'émission dans le prix de revient normalisé avec la TVA pour l'entretien de l'entreprise. Par exemple, nous avons 30 millions de roubles. production à coût normalisé et 20 millions de roubles maintenance de l'entreprise par DDS pour la même période (il est plus pratique de comparer ici si nous incluons les taxes dans le prix de revient normalisé). Et tandis que la charge pour la période s'élevait à 50% du taux prévu.
Comparez avec la norme
Quelles conclusions pouvons-nous tirer de l'exemple actuel et quelles mesures devons-nous prendre. Absolument, voici le surcoût normalisé surévalué pour deux raisons.
Premièrement: le contenu réel était ~ 33% inférieur à celui prévu.
Deuxièmement: la charge pour la période n'était que de 50%, ce qui signifie que le coût réel devrait être supérieur à la normale, mais en fait ce n'est pas le cas. Le pourcentage plus élevé peut être estimé par la méthode décrite au milieu de l'article.
En règle générale, ces écarts conduisent à des histoires lorsqu'un client refuse un projet parce qu'ils l'ont trouvé à moitié prix et le savent objectivement sans perte de qualité. Les managers sont perdus car le projet dans ce cas est totalement non rentable, mais en fait le concurrent a tout soigneusement calculé (pas toujours).
Ajustez la norme
Que faire: s'il est clair que la charge typique diffère de manière stable de la norme sélectionnée, changez la norme.
La seconde consiste à examiner attentivement les coûts de maintenance prévus, car peut-être initialement, de très grandes réserves y ont été constituées.
Troisièmement , ils incluaient le bénéfice dans les dépenses. Cela peut être fait dans d'autres modèles, mais pas dans celui-ci. En cela, le profit est le profit et il est distinct du prix de revient normalisé.
Pourquoi est-ce tout
Fixer des repères automatiques pour les managers qui n'ont pas toujours la capacité de prendre des décisions de prix indépendantes et la situation du marché nécessite une plus grande rapidité de décision.