Bonjour, Habr!
Après que plusieurs de mes collègues aient envoyé un lien vers cet article indépendamment, j'ai pensé qu'il pourrait être utile pour ceux qui ne parlent pas allemand. Par conséquent, je porte à votre attention une traduction d'un article de la version allemande du magazine CIO daté du 30 décembre 2019.
Votre
m_OO_mDix raisons pour lesquelles les grands projets ERP s'arrêtent régulièrement. Spoiler: Le système de planification d'entreprise n'a rien à voir avec cela.
LIDL, German Post (Deutsche Post), Deutsche Bank et Otto: la liste des projets SAP ayant échoué dans les grandes entreprises allemandes peut être poursuivie. Le chef de Liqui Moly, Ernst Prost, s'est exprimé comme suit sur l'échec du projet de mise en œuvre de Microsoft AX dans son entreprise: «C'est pire que le Brexit, Trump et les guerres commerciales», a-t-il regretté au Frankfurter Allgemeine Zeitung le 10 juillet. 2019. Autrement dit, peu importe le type de système ERP dont nous parlons - ce n'est pas elle qui est principalement responsable des problèmes qui sont survenus. Il est beaucoup plus probable que le projet de mise en œuvre du système de gestion d'entreprise ait échoué pour l'une des raisons suivantes ...
1. Manque de personnel
Il n'y a pas d'utilisateurs clés et d'experts en processus, ou ils doivent d'abord être formés et initiés au nouveau défi et aux responsabilités associées. Il est souvent nécessaire de clarifier d'abord quel type de rôles ils sont et quelle est leur mission. Cela nécessite beaucoup de temps et devrait être dépensé - idéalement - avant le début du projet, et non en cours de route. Puisque dans ce cas, en fait, il sera trop tard. Si le projet est démarré, il n'y a plus de temps pour former les membres de l'équipe, vous ne devriez pas perdre de temps.
De plus, il est nécessaire de tenir à jour les chefs des différents départements de l'entreprise. Ils devraient savoir dans quelle mesure les employés participant au projet de mise en œuvre de l'ERP sont impliqués dans ce projet, y sont-ils occupés à 100% ou comment leurs coûts de temps varient. L'une des options peut être: 80% au début du projet dans la phase de création du concept, puis 50% pendant le processus de mise en œuvre et 100% pour les tests et le démarrage. Il est important que tout soit clair pour tout le monde sur ce point, car des conflits ou des malentendus surviennent souvent entre l'équipe du projet et les départements concernant le temps passé.
2. L'entreprise manque de savoir-faire en matière de conception
Malgré le fait que l'information théorique sur la gestion de projet de nos jours, en règle générale, se trouve dans l'entreprise, il est souvent difficile de communiquer avec les (hauts) gestionnaires. Souvent, il manque «l'âge adulte», et avec lui le courage et l'ouverture, la capacité de reconnaître les erreurs et de signaler les difficultés à un stade précoce de leur survenue. Il existe plusieurs raisons pour masquer les problèmes, l'une d'elles est compréhensible, mais pas propice à la réalisation de l'objectif - le chef de projet voit la possibilité de gravir les échelons de carrière. Personne ne veut tomber en disgrâce dans cette situation. Comme toujours, l'énoncé «cousu dans un sac ne peut pas être caché» est vrai. Il est peut-être judicieux d'utiliser les services d'un formateur pour les chefs de projet.
3. Les utilisateurs ont besoin de changement, au lieu de s'en tenir à la norme
C'est un classique qui entraîne des retards, une complexité et des coûts accrus. Que se passe-t-il si l'utilisateur ne connaît qu'une seule façon de travailler - celle qu'il utilisait auparavant - et veut tout laisser inchangé? Justification standard: le processus est une caractéristique de l'entreprise (sans laquelle l'entreprise n'aurait jamais atteint de telles proportions) et la modification de cette procédure comporte le risque que tout s'arrête.
D'un autre côté: si vous respectez la norme et ne prêtez pas attention aux souhaits des utilisateurs, il y a une résistance, ce qui peut conduire à une obstruction délibérée de la mise en œuvre de l'ERP. Ici, il est important de montrer la sensibilité, les qualités d'un bon leader et d'avoir un processus rationalisé pour apporter des modifications au projet (Change Management). Les dirigeants de ces employés doivent comprendre que c'est leur responsabilité, prendre la bonne position et clarifier clairement ce qu'il faut faire et ce que ces changements signifient pour cet utilisateur.
4. La planification des tests est cruciale
Les utilisateurs n'ont pas assez de temps pour se familiariser avec le nouveau système suffisamment profondément, ou ils ne sont pas en mesure d'élaborer des scénarios de test. Les répertoires de test n'existent souvent pas du tout ou manquent de fonctionnalités logicielles importantes. Cela conduit au fait que les erreurs passent inaperçues ou - même si elles sont trouvées - elles ne sont pas prises en compte. Les résultats des tests ne sont souvent pas capturés, car cela prend du temps. Par conséquent, la fonctionnalité nécessaire est absente lors de la mise en service du système.
Ces petites choses en apparence, qui disparaissent ainsi de la vue, peuvent avoir un impact énorme sur le processus dans son ensemble. Ainsi, par exemple, des erreurs peuvent se produire lors de l'expédition de marchandises en raison d'omissions dans le processus commercial. Pour éviter de telles erreurs, il est important, malgré la grande complexité des projets ERP, de ne pas perdre de vue les petits détails.
5. Formation
Le processus d'apprentissage (employés - environ traductions) est une scène idéale pour toutes sortes de drames. Nous commençons au moins par les dépenses qui, avec un besoin élevé de formation du personnel, peuvent rapidement devenir simplement transcendantales. La planification et la coordination de la formation de plusieurs centaines d'utilisateurs prennent autant de temps que le processus d'apprentissage lui-même. Où l'obtenir, cette fois? Et si la formation n'aboutit pas au résultat souhaité - la capacité des utilisateurs à travailler efficacement avec le nouveau système? Ces questions sont souvent négligées.
Il devient évident à quel point la planification et l’échange d’informations en temps opportun sur la formation sont importants, car les gestionnaires doivent comprendre que leurs subordonnés ne seront pas en mesure de remplir leurs fonctions habituelles pendant la formation. Moralité: quiconque se soucie de coordonner l'apprentissage à temps, dort mieux la nuit.
6. Données de base (Stammdaten)
Les données de base mènent souvent à la tragédie. La qualité des données de base est souvent de plusieurs ordres de grandeur inférieure à celle attendue. Dans le pire des cas, ils n'existent pas du tout ou ils perdent leur existence dans les programmes de bureau ou l'ancien système de gestion d'entreprise. Des données incomplètes et obsolètes se heurtent à la présence de doublons, de plusieurs versions et ne font qu'exacerber le chaos. La plupart des données de base du nouvel ERP doivent être générées à partir de zéro, car il n'y en a pas du tout.
Si jusqu'à présent il n'y avait pas de poste responsable des données de base dans l'entreprise, les utilisateurs clés devront traiter ce sujet de manière très intensive et, par conséquent, ils auront moins de temps pour leurs tâches immédiates. Conclusion: il est essentiel d'aborder très tôt la question de l'organisation des données de base, surtout avant le démarrage du projet. Il devrait être clairement établi qui est responsable des données de base. Étant donné que ce travail n'est pas particulièrement apprécié, il n'est pas facile de trouver de bonnes personnes pour un tel poste. Cependant, ils jouent un rôle crucial dans la réussite de l'ensemble du projet.
7. Stratégie de mise en œuvre du système ERP
La stratégie de mise en œuvre n'est pas considérée de manière suffisamment détaillée et les scénarios individuels ne sont pas vérifiés pour les risques. Souvent, cela conduit à l'introduction du principe du "big bang" (nous démarrons tous les processus à la fois - environ Transl.), Ce qui, dans le pire des cas, conduit à la paralysie de l'entreprise. Une solution plus intelligente consiste peut-être à exécuter le nouveau système en plusieurs parties. Certes, un tel scénario est dangereux en raison de son architecture plus complexe et de la nécessité de créer des interfaces avec l'ancien système, mais l'un des deux maux devra être choisi. Quoi qu'il en soit, une analyse sans scrupule de la situation et des actions mal conçues conduisent à une stratégie de mise en œuvre qui, à y regarder de plus près, l'appelle même que le langage ne tourne pas.
8. Priorités
Les priorités changent. Un projet de mise en œuvre d'un ERP peut rapidement glisser vers le 2e ou le 3e niveau d'importance si, par exemple, un nouveau apparaît ou si un gros client ou fournisseur quitte, ou si l'entreprise se développe grâce à l'achat d'une nouvelle entreprise. Un tel événement distrait instantanément du projet, et la mise en œuvre de l'ERP tombe dans la «longue boîte» à la fois de la direction et des utilisateurs clés. Cela conduit, bien sûr, à un retard qu'ils refusent de reconnaître comme un fait. Le projet doit continuer "en parallèle" - en règle générale, cela se termine mal.
Des retards de ce type entraînent un inconvénient supplémentaire: tous les participants devront «revenir» au projet, ce qui, en règle générale, n'ajoute pas de motivation. La haute direction doit comprendre que le changement de priorités affecte considérablement les résultats du projet. Les ressources ne peuvent pas être simplement transférées vers d'autres tâches. Au lieu de cela, la direction - dans l'intérêt de l'entreprise - doit être sage et particulièrement prudente.
9. Processus de changement
La soi-disant «composante de changement» d'un projet est souvent sous-estimée. Souvent, la mise en œuvre de l'ERP relève de la catégorie des «projets informatiques». C'est une erreur, car le projet requiert la participation de toute l'organisation, car il s'agit d'introduire - partiellement - complètement de nouveaux processus et procédures. En conséquence, les employés et les rôles peuvent changer radicalement. Dans le pire des cas, ils n'auront pas du tout de travail - et alors? Nous devons parler de ces scénarios. Non seulement la direction et les formateurs (coaching) sont impliqués ici, mais aussi un syndicat, qui doit également être connecté à la discussion à temps.
10. État du projet
Eh bien, dernier point: malheureusement, il n'y a souvent pas de fin visible du projet avec le transfert de responsabilité aux départements, des signatures de la haute direction et une liste convenue de lacunes. Ce n'est qu'à partir d'un tel document qu'il apparaît clairement que le projet est achevé, dans quel état il était au moment du transfert à l'exploitation, ce qui reste à faire et qui en est responsable. Ces tâches ne sont plus pertinentes pour le projet, les départements en sont responsables. Le gestionnaire et les membres du projet retournent dans leur service ou reçoivent de nouvelles tâches.
Conclusion
À partir de ces dix points, il devient très clair que la mise en œuvre de l'ERP n'est pas un projet du département informatique, c'est une tâche pour l'ensemble de l'organisation. Si un tel projet échoue, le système n'est pas à blâmer, mais ce qui se passe autour de lui dans le contexte des dix points mentionnés.
Je souhaite que vous prêtiez attention à ces points avant le début du projet, de sorte que vous recevrez une base solide pour sa mise en œuvre réussie. Il est important de bien se préparer et de bien se préparer, ainsi que d'avoir une vision globale d'un tel projet. Seulement, cela donne du sens au projet, et avec lui apparaît la motivation pour traverser toutes les difficultés et amener l'affaire à un Go Live réussi.