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série d'articles sur
le livre Rainwater pour les développeurs qui se transforment en chefs de département. Jusqu'à présent, il s'agissait de savoir comment tout devrait être dans un monde idéal; il est maintenant temps de voir comment les choses sont dans la réalité prosaïque. Rainwater consacre un chapitre entier à l'analyse des stratégies vicieuses et destructrices que les chefs novices choisissent souvent sur une intuition - pourquoi elles apparaissent, ce dont elles sont lourdes et, en fait, agissez si vous vous êtes déjà engagé sur un chemin tortueux.
En fait, toutes les variétés de modèles destructeurs énumérées dans le livre ont une chose en commun - elles entravent le leadership lui-même, le remplaçant par autre chose. Un leader qui tombe dans ces extrêmes cesse tout simplement de remplir ses fonctions et l'équipe doit compenser cela, ce qui, en règle générale, conduit à l'anarchie complète et à un résultat global très triste. La productivité baisse, les objectifs d'entreprise et personnels ne sont pas atteints, la qualité des produits se détériore. Dans le même temps, la transition de mauvaises décisions épisodiques à un style de leadership globalement incorrect se déroule généralement sans heurts: d'abord, le techlide se tourne vers le modèle négatif si nécessaire, car il ne voit pas une autre façon, puis il se répète et devient finalement une nouvelle norme.
Construisant sa nomenclature d'approches infructueuses, l'auteur met l'accent de toutes les manières possibles sur la gradualité avec laquelle se forment les styles de leadership inefficaces. Il est rare que quelqu'un frappe fort, même depuis le tout début - le leader développe un style éclectique, où il y a une place pour les bonnes idées et les mouvements erronés, et avec le temps, certains d'entre eux commencent à prévaloir. L'objectif principal de la classification proposée est de donner aux débutants une idée de ce dont vous avez besoin pour vous attraper en même temps, jusqu'à ce que cela devienne une habitude. Un objectif secondaire est de comprendre ce qui motive les autres dirigeants (y compris ceux qui sont plus haut dans la chaîne alimentaire) lorsqu'ils entrent dans des schémas négatifs, et la meilleure façon de communiquer avec eux afin de neutraliser ce négatif. Soit dit en passant, ce que l'auteur déconseille catégoriquement de faire, c'est d'essayer d'ouvrir aux collègues et aux supérieurs les yeux sur leur place dans la classification avec des citations du livre. Cela ne convainc jamais personne, mais ne fait que gâcher la relation et complique la vie.
Donc, ci-dessous, nous donnons une liste des caractéristiques populaires des catastrophes techniques, que Rainwater a compilées sur la base des résultats de l'observation de nombreuses équipes. Chacun d'eux est décrit selon le modèle suivant: une brève description et des variantes, l'essence du problème, les conséquences pour l'équipe, la solution (pour le responsable technique), le style de communication recommandé (pour les autres).
Petit gardien
Peut-être le péché mortel le plus populaire des cadres en informatique. Le surveillant prend la phrase courante «Voulez-vous que cela soit bien fait - faites-le vous-même» pour la devise et essaie de prendre une part active dans absolument toutes les tâches que les subordonnés effectuent, ce qui les afflige eux-mêmes. Même en déléguant formellement des tâches, il ne laisse jamais les employés «seuls» avec leur travail, interférant constamment dans le processus avec des instructions, des contrôles intrusifs et de nouvelles exigences sans fin.
Il peut y avoir plusieurs raisons sous-jacentes à ce comportement. Premièrement, certains techlides sont sérieusement convaincus que personne dans le département ne peut mieux y faire face (dans des cas particulièrement négligés - à part eux). Le Rainwater donne le nom de code «je-sais-tout» à ces représentants de type et, étant donné que les chefs des équipes techniques nomment souvent précisément ceux qui se sont révélés être des programmeurs talentueux, il n'y a aucune raison d'être surpris de leur omniprésence. En plus de tout savoir, il y a aussi des «despotes» qui tentent d'établir une dictature technologique: ils prescrivent strictement des méthodes spécifiques pour résoudre les problèmes, rejetant toute tentative de pensée indépendante. L'atmosphère dans l'équipe du «despote» est généralement empoisonnée par sa pression constante - tout le monde ne pense qu'à ce que le patron aime ou n'aime pas, tandis que les intérêts du produit passent au second plan. Enfin, les nouveaux arrivants souvent privés de voies tyranniques, mais effrayés par les échecs, tombent souvent dans une tendance à une tutelle excessive. Par leur intrusion, ils s'efforcent de minimiser le risque que quelque chose échappe à tout contrôle et ruine l'ensemble du projet.
Conséquences: petit contrôle - une épée à double tranchant. D'une part, il tue chez ses subordonnés la motivation à investir professionnellement et émotionnellement. En raison de la présence constante du patron entre eux et la tâche, ils ne ressentent aucune implication dans les succès ou les échecs du projet, et la prise de conscience qu'ils sont considérés comme incapables de travail indépendant les amortit encore plus. D'un autre côté, le leader lui-même atteint finalement la limite de sa productivité. Une seule personne ne peut pas porter l'ensemble du département - même les tâches de gestion quotidiennes commencent à en souffrir, et les mains du superviseur n'atteindront jamais la direction technique mentionnée précédemment.
Façons de résoudre: la clé réside dans le contexte psychologique qui vous pousse à un style de comportement similaire. Si vous êtes enclin à l'omniscience, essayez de regarder les choses objectivement. Vos développeurs sont-ils vraiment si incompétents qu’ils ne peuvent rien faire sans votre aide? Si vous le pensez sérieusement, il est temps de recruter un nouveau personnel. Sinon, laissez les gens travailler calmement. De plus, il ne fait parfois pas de mal de se rappeler qu'un spécialiste de la programmation est une créature mythique. Le volume de connaissances croît si rapidement qu'il est impossible de tout aussi parfaitement comprendre. En y regardant de plus près, vous constaterez peut-être que d'autres employés connaissent mieux certains domaines que vous ne connaissez pas.
Si vous êtes motivé par la peur de l'échec, vous devrez revoir sérieusement vos attentes et vous habituer à l'idée que les échecs sont inévitables et qu'il est impossible d'en être à l'abri. Acceptez cette thèse comme un axiome - une telle perception aidera à équilibrer le style de travail.
Si vous trouvez en vous les traits d'un "despote" qui recherche un contrôle total irrationnel, et non en vertu d'estimations et de raisons, alors tout sera plus compliqué. Vous avez un travail long et minutieux pour établir des relations de confiance avec vos subordonnés - ou plutôt, développer la capacité de leur faire confiance en vous-même. Ce processus sera en plusieurs étapes. Pour commencer, formulez un plan minimum - donnez à chacun une petite tâche pas trop importante et donnez-lui la possibilité de vous en occuper vous-même. Ensuite, en fonction des résultats, élargissez cette zone d'inviolabilité. Plus les développeurs seront indépendants dans leur travail, moins ils auront besoin de votre supervision, plus vous leur ferez confiance et plus ils se sentiront populaires.
Style de communication recommandé: si vous travaillez sous la supervision d'un gardien, vous avez deux façons - avec une âme calme, laissez-le tout prendre sur lui ou prouvez que vous-même êtes apte à quelque chose. Dans des cas particulièrement graves, vous n'avez peut-être même pas la possibilité de faire vos preuves, mais de telles situations sont encore rares. Puisque vous avez été embauché pour exécuter certaines fonctions, vous aurez au moins une occasion de montrer votre capacité juridique. Dès que le chef de file vous fixe une tâche, faites tous les efforts pour la résoudre mieux qu'il ne l'attend. La plupart des cadres qui pratiquent les petites salles font néanmoins attention aux résultats exceptionnels. Ils sont asservis par la peur de l'échec, mais si vous parvenez à les habituer au succès, les craintes disparaîtront peu à peu.
Leader non organisé
Populairement connu simplement comme gougeage. On a l'impression qu'en principe ils planent des pensées quelque part loin du travail et qu'en principe ils ne veulent pas accepter la responsabilité de ce qui se passe dans l'équipe. En fait, tout est généralement un peu plus compliqué: le malheur des techlides est le «manque de compréhension» qui n'est pas complètement indifférent au sort des subordonnés et des projets - ils ont juste une sorte de bloc qui les empêche de remplir correctement leurs fonctions et de faire une impression plus favorable. En général, c'est un personnage très hétéroclite avec une variété de motivations intrinsèques, mais l'auteur identifie plusieurs variations particulièrement courantes.
Une variante de «Scarlett O'Hara» est celle qui est indûment imprégnée de la devise de l'héroïne éponyme: «J'y penserai demain», et en a fait un refrain de toute mon activité professionnelle. Leur point faible est l'incapacité de prendre des décisions à temps; en règle générale, en raison du sentiment qu'ils ne connaissent pas bien la question ou de la peur de ne pas choisir ce qui est nécessaire. En conséquence, d'autres personnes prennent des décisions à leur place, ou pire encore, toute la situation reste en suspens jusqu'à ce qu'elle ait de graves conséquences.
Quant au type "newbie", tout est dit en un seul nom. Quand il semble de l'extérieur que le «nouveau venu» ne pense à rien du tout, il essaie très probablement de penser à tout à la fois - l'inexpérience rend difficile de comprendre à quoi donner la priorité et à quoi partir plus tard. Toutes les tâches lui semblent également importantes et complexes, et tout se termine par le fait qu'il est embourbé dans des bagatelles administratives, laissant dériver les aspects stratégiques importants.
La troisième espèce, la "temporaire", est beaucoup plus toxique. Contrairement aux types précédents, les «intérimaires» ne sont en principe pas intéressés à bien faire le travail technique - ils le perçoivent uniquement comme une étape transitoire de leur carrière et s'attendent à s'en sortir avec un minimum d'effort. Ils ne sont généralement pas situés pour explorer les caractéristiques de l'équipe et du projet, et les décisions sont prises à partir de la voix de quelqu'un d'autre, en tirant des informations d'employés compétents. Ce qui est le plus triste, le "travailleur intérimaire" peut, malgré toutes ses ambitions et son nom, rester coincé dans sa position actuelle pendant une longue période - ironiquement, la négligence dans l'accomplissement de ses fonctions actuelles entravera le progrès.
Conséquences: évidentes et tristes. Avec leur incapacité à contrôler la situation et à agir, les dirigeants non organisés dépassent les délais, créent des blocages, apportent le chaos aux processus et la confusion dans l'âme des subordonnés.
Façons de résoudre: il est facile de remarquer que les principaux problèmes de ce type - incertitude et mauvaise compréhension des spécificités du travail - sont facilement corrigés par une simple accumulation d'expérience. Afin de ne pas attendre que cela se produise de lui-même, l'auteur conseille à nouveau de parcourir les sections du livre consacrées aux bases de l'activité organisationnelle. Si l'inexpérience ne peut certainement pas vous justifier et, néanmoins, vous vous surprenez à la négligence et à la désorganisation involontaires - c'est une occasion de se méfier. La raison réside peut-être dans un simple burn-out et vous devez vous retirer des affaires pendant une courte période afin de «recharger la batterie».
Style de communication recommandé: pour ceux qui ont eu la chance de faire partie de l'équipe avec le "manque de prises", l'auteur conseille d'essayer de devenir vous-même une variété modérée de "petit surveillant". Profitez de la liberté que vous donne la lenteur du patron - fixez-vous des tâches, si vous voyez que quelque chose doit être fait de toute urgence, attirez l'attention générale sur les problèmes si leur chef les a éliminés et proposez des solutions raisonnables, en général, prenez l'initiative. Dans le meilleur des cas, tout cela peut se terminer par une promotion pour vous, au pire - au moins sauver les nerfs et la réputation de votre département d'origine.
Le génie n'est pas en place
Dans ce chapitre et dans d'autres parties du synopsis, nous avons mentionné à plusieurs reprises le fait que dans le secteur informatique, il y a souvent une substitution de concepts - un brillant développeur est confondu avec un leader prometteur. Cela est semé d'embûches et l'un d'eux est l'apparition de génies hors de propos. Ces dirigeants essaient honnêtement de travailler pour le bien de l'équipe, mais en même temps ils continuent de penser dans le cadre précédent, sans se rendre compte que leur situation a beaucoup changé. Les «génies» s'efforcent de résoudre les problèmes d'organisation, en contournant le travail avec les ressources humaines (qui ne les intéressent tout simplement pas), grâce à la technologie. Très souvent, cela se traduit par l'introduction active de schémas, de piles et de modèles uniformes, censés convenir à tous les produits et tâches. D'une manière si simple, ces chefs de file souhaitent partager leur expertise avec des subordonnés sans avoir besoin de les former directement.
Il est généralement très difficile de construire un dialogue constructif avec un «génie». Dans le domaine de la technologie, il est vraiment à cheval et ne peut être discuté; il rejette simplement les aspects administratifs de ses propres décisions, les traitant comme quelque chose qui ne mérite pas d'attention. En conséquence, l'équipe elle-même établit une sorte de dictature technocratique d'une seule personne, dont les décisions (souvent impraticables) ne sont pas revues.
En plus de tout, malgré ces lacunes, ces prospects ont souvent un énorme crédit de confiance de leurs patrons, qui connaissent leur mérite en matière d'ingénierie et continuent de considérer l'infaillible simplement par défaut.
Conséquences: lors de l'introduction de leurs modèles, les «génies» ne prennent généralement pas en considération les considérations d'une allocation raisonnable des ressources. En conséquence, le travail est effectué de manière irrationnelle - par exemple, l'équipe est obligée de s'en tenir à des schémas inutilement complexes et encombrants, même dans de petits projets où elle n'est pas nécessaire. Le développement de nouvelles technologies est lent - ce type est jaloux de sa pile. Privés de droit de vote dans la discussion des produits, les développeurs se sentent comme des marionnettes lors d'une danse, dont rien ne dépend vraiment.
Façons de résoudre: la première et principale étape pour surmonter le problème ici est la prise de conscience et l'acceptation du fait que le problème existe. Le "génie" devrait être inspiré par l'idée que les gens ne sont pas moins importants que la technologie, et ses responsabilités couvrent désormais également les aspects purement organisationnels qu'il a l'habitude de considérer comme des histoires de souris - par exemple, l'allocation des ressources et la communication. Lorsque cette prise de conscience viendra, les priorités commenceront à changer et à s'équilibrer.
Style de communication recommandé: bon ou mauvais, mais la seule façon connue de survivre dans l'équipe de «génie» est d'augmenter le niveau de leurs connaissances et de ne pas lui faire oublier que d'autres génèrent parfois aussi de bonnes idées. Si une équipe solide capable de parler sa langue est choisie parmi un tel leader, cela peut atténuer les lacunes de son style. De plus, pour ceux qui sont plus élevés et confiants dans leur polyvalence, il existe une autre option. L'auteur a rencontré plus d'une ou deux fois des tandems particuliers, composés d'un «génie» et de son assistant administratif, qui ont comblé les lacunes des activités du patron et ont servi d'intermédiaire dans la communication avec l'équipe. La combinaison, bien sûr, est très risquée, mais, comme le montre l'expérience réelle, cela fonctionne parfois.
Seigneur des ténèbres
Comme le «temporaire», le «seigneur des ténèbres» met ses propres ambitions avant tout, mais, contrairement au «temporaire», il est clairvoyant et prudent. Au début, il pourrait même être agréable de travailler sous sa direction - les dirigeants qui construisent leur empire, en règle générale, essaient d'abord de gagner la faveur d'employés ayant une bonne direction et toutes sortes de «goodies». Cependant, peu à peu, l'équipe se retrouve entraînée dans une guerre de guerre avec d'autres chefs, équipes ou départements, puis les véritables priorités du «seigneur» se révèlent. L'objectif principal de ce trait est de conserver leurs positions ou de s'élever plus haut, et toutes ses actions, de la répartition des tâches au choix d'une pile, lui sont subordonnées. La nécessité de produire de bons produits l'inquiète au mieux en deuxième position.
Rainwater note que ce type peut être considéré comme limite dans un sens: les ambitions ne sont pas toxiques en soi, et même le «souverain» le plus égoïste est capable de rester un bon leader jusqu'à ce que sa politique soit contraire aux intérêts de la cause commune. Ici, vous devez regarder l'atmosphère générale de l'équipe et suivre les signes d'un culte de la personnalité émergente. Le pluralisme des opinions est-il autorisé dans le département ou les gens ont-ils peur de défendre leur point de vue pour ne pas tomber dans des opinions désagréables? Comment les incitations sont-elles réparties (argent, opportunités, bon équipement) - en fonction du mérite et des besoins réels ou de manière arbitraire? Qu'est-ce qui est valorisé plus haut - productivité ou fidélité au leader? Les autres équipes apparaissent-elles comme des ennemis contre lesquels vous devez combattre et intriguer?
Conséquences: le danger de cette approche réside dans le fait que, si nécessaire, tout peut être sacrifié aux ambitions du «dirigeant» - les relations entre les personnes du département, les bonnes idées de mise en œuvre technique, les objectifs stratégiques de l'ensemble de l'entreprise, même les employés talentueux. Lorsque tout tourne autour des intérêts personnels d'une seule personne, l'atmosphère dans l'équipe devient malsaine et les conditions d'un travail productif sont détruites.
Façons de résoudre: comme déjà mentionné, les développeurs ne doivent pas renoncer à leurs ambitions - c'est un puissant facteur de motivation et un désir purement humain d'obtenir la reconnaissance du bon travail. Mais si vous connaissez la tendance au carriérisme et à la compétition, vous devez constamment les contrôler. Surveillez-vous attentivement et évaluez de manière critique vos propres décisions afin de ne pas manquer le moment de la transition du côté des Ténèbres.
Style de communication recommandé: nous serons honnêtes, si le «seigneur des ténèbres» vous domine, vous n'avez pratiquement aucune chance de faire une différence sérieuse. En fait, vous ne pouvez que décider par vous-même si vous êtes prêt à rester dans l'équipe, conscient de tous les risques. Peut-être que cela en vaut vraiment la peine - certains dirigeants de ce type sont restés en «rémission» pendant des années jusqu'à ce qu'ils entrent dans la phase active de construction de leur empire. Si vous décidez de rester, le principal conseil de l'auteur est de jouer honnêtement et d'éviter les intrigues. Ce n'est pas seulement éthique, mais cela vous offre également plus de sécurité à long terme - les «souverains» sont loin de toujours gagner la guerre déchaînée.
Nous avons donc analysé un certain nombre de schémas de gestion négatifs qui gâchent la vie d’équipes entières, et nous nous sommes assurés qu’ils sont basés sur des choses simples et totalement inoffensives - peur des erreurs, confiance dans ses capacités, ambitieux, attitude sérieuse au travail. Cela montre une fois de plus à quel point aucun d'entre nous n'est à l'abri de pratiques vicieuses et à quel point il est important de réfléchir de temps à autre à notre style de leadership.