Comment prendre des décisions et hiérarchiser les tâches lors de la création d'un produit

La principale occupation d'un chef de produit est de prendre des décisions sur un problème particulier. Dans cet article, nous parlerons sur quelles décisions sont prises en fonction, comment un pool d'hypothèses pour ces décisions est formé, et quels outils sont les mieux utilisés.

Deux blocs principaux:

1. Où trouver l'idée (rétroaction, mesures, concurrents).
2. Comment choisir la bonne idée, prioriser.

Comment se déroule le processus

Nous construisons une hiérarchie d'objectifs. Au niveau supérieur se trouvent:

1. Objectifs de l'entreprise: ce que l'entreprise souhaite actuellement (propriétaires, gestion stratégique), y compris de votre part, en tant que l'un des leaders. En outre, l'entreprise dispose d'un ensemble de services, internes ou externes, et le niveau suivant est
2. les objectifs et les paramètres du service spécifique que vous représentez. Au troisième niveau, nous définissons
3. les idées d'objectifs et de métriques de service sont des fonctionnalités que vous souhaitez implémenter et qui sont en corrélation avec les métriques de votre service. Étapes:
   
   a) collection
   b) catégorisation,
   c) hiérarchisation.
   
   Après cela, nous obtenons
4. les plans de publication qui sont déjà envoyés au développement.

1. Objectifs de l'entreprise

Les objectifs changent avec la croissance des produits. Le produit passe par plusieurs étapes (de la nucléation à la stagnation), et à chaque étape les métriques focales changent avec les objectifs.

Étape 1: un bon produit

Nous avons eu une sorte d'idée, et il y a un objectif - faire un produit de qualité, s'assurer qu'il est en demande et que les gens sont prêts à payer pour cela. L'objectif a des paramètres que l'entreprise examine: il peut s'agir d'indicateurs:

• activation - combien de ceux qui viennent commencer à utiliser le service,
• la fidélisation de l'audience - combien de ceux qui sont venus - sont restés,
• mesures de conversion et analyse de cohorte.

Ce sont des exemples de bonnes mesures de produit à un stade précoce. L'entreprise doit trouver quelque chose qui serait intéressant pour l'utilisateur, pour lequel les utilisateurs seraient prêts à payer.

Étape 2: bonne croissance

Nous avons déjà un bon produit, nous devons maintenant nous assurer que davantage de personnes viennent, afin que nous puissions croître plus rapidement. Les mesures évoluent vers une augmentation du nombre d'utilisateurs:

• attraction - à quel point les nouveaux utilisateurs arrivent,
• référence - dans quelle mesure les utilisateurs actuels amènent-ils leurs amis
• A / B - test - vous avez vu que 100 personnes sont allées à la page, et seulement 2 ont effectué l'action cible, puis vous changez quelque chose et 50 personnes envoient à l'ancienne version, et l'autre moitié à la nouvelle, et comparez,
• optimisation des conversions - travaillez avec un entonnoir de prospects rémunérés,
• tester différents canaux et publics.

C'est l'étape de la restructuration du produit, d'un public débutant à un utilisateur de masse.

Étape 3: monétisation

L'entreprise s'est développée, a occupé une partie du marché, il y a beaucoup d'utilisateurs. L'entreprise veut être plus rentable, gagner plus d'argent avec un seul utilisateur. À ce stade, les principaux objectifs sont les suivants:

• revenu en premier lieu
• Évolutivité globale
• des partenariats qui doivent être élargis et
• infrastructure qui doit être élaborée pour une croissance des revenus encore plus rapide. Par exemple, vous pouvez créer un concentrateur auquel d'autres applications se connecteront et l'entreprise en tirera quelque chose.

Il est important de comprendre à quel stade se trouve votre entreprise.

2. Objectifs et métriques de service. Ils font partie des objectifs de l'entreprise.

Maintenant, nous regardons comment corréler les objectifs de l'entreprise et les objectifs d'un service particulier. Prenons l'exemple du service vidéo VKontakte. L'entreprise elle-même en est à la troisième étape, les objectifs clés de l'entreprise:

1. mesure de monétisation - le montant d'argent que nous gagnons et
2. montre comment le service continue d'être intéressant pour retenir et attirer les utilisateurs.

Nous ajustons les métriques du service vidéo à ces métriques de l'entreprise, à savoir:

1. monétisation vidéo et
2. temps moyen pour regarder une vidéo.

En général, cela peut être visualisé - l'outil de hiérarchie des métriques est utilisé.



Nous prenons une métrique globale - l'activité des utilisateurs, et voyons de quelles parties elle se compose, ce qui affecte cette métrique et reflète l'activité, par exemple, la fréquence de création de messages ou la fréquence d'envoi d'un message ou l'heure d'écoute de la musique sur le service.

Parmi les options pour les activités des utilisateurs, la durée de visionnage vidéo se réfère spécifiquement à notre service vidéo. Qu'est-ce qui affecte cette mesure de service, de quoi dépend la durée moyenne de visionnage des utilisateurs? Cela dépend:

1. combien de vidéos l'utilisateur a regardé aujourd'hui et
2. la durée de visionnage de chaque vidéo, en moyenne.

Ce sont les métriques de premier niveau. Nous nous demandons ce qui influence déjà ces métriques, par exemple, la durée de visualisation est affectée par:

1. durée de la vidéo et
2. % recherche de chaque vidéo.

Ce sont les mesures de deuxième niveau.

Ensuite, nous peignons en profondeur chacune des métriques, les divisons en métriques composites qui détaillent les composants du service. En lançant une fonctionnalité, nous pouvons déjà voir quelle mesure elle affectera directement. Disons qu'ils ont lancé la qualité 1080 pour la vidéo. Il s'agit d'une mesure de la qualité vidéo, elle affecte la qualité du contenu, ce qui, à son tour, affectera la durée de visualisation et, par conséquent, l'activité de l'utilisateur. Le niveau 2 affecte le niveau 1 et le niveau 1 affecte les mesures de service - c'est exactement la direction.

Points supplémentaires:

1. Nous établissons le schéma avec le leader et les analystes. Cela peut être fait en utilisant MindMaster ou Mind42 - là et là, vous pouvez travailler en ligne avec l'équipe.
2. S'il n'y a pas encore de produit, il semble que vous n'ayez pas besoin de faire une hiérarchie? C'est nécessaire, car nous décidons quelles fonctions seront nécessaires - la hiérarchie des métriques est particulièrement pertinente!
3. Si l'entreprise est grande et que le produit est au niveau 25, nous peignons les 24 niveaux du niveau mondial au niveau de service, puis nous peignons les niveaux de produit spécifiquement.
4. Si le produit est nouveau, il est important de ne pas deviner les nombres et les valeurs des métriques, mais de comprendre d'où proviendra l'argent et quelles actions se produiront. S'il s'agit d'une boutique en ligne - il y aura des commandes, il y aura des visites au catalogue, des ajouts au panier, etc. Pour chaque écran du nouveau service, il est nécessaire de dire quelle métrique clé existe - une hiérarchie des métriques est nécessaire.
5. Pour comprendre exactement quelle caractéristique a influencé les métriques, le test A / B est utile.
6. Les mesures qualitatives sont mieux traduites en mesures quantitatives, si possible.
7. Les mesures peuvent être empruntées à des entreprises d'autres secteurs, avec des entonnoirs similaires.

3. Idées d'objectifs et de métriques

A. Collection d'idées. Où trouver des idées

1. Utilisateurs: ils le sont, ils connaissent le produit et veulent tirer quelque chose du produit.
2. Équipe: vit longtemps sur un projet, écoute longtemps l'utilisateur et, dans le bon sens, est l'un des utilisateurs du service que nous créons.
3. Concurrents, autres marchés, les gars de notre région: vous pouvez jeter un œil, réfléchir à pourquoi ils font ceci ou cela, quelles fonctionnalités ils lancent.

Idées d'utilisateurs

Comment puis-je communiquer avec eux, quels sont les outils. Les principaux:

- Un feedback qui arrive dans le feedback: dans les emails, appels, messages d'assistance technique, et qui est traité et, idéalement, structuré dans l'entreprise.

- Avis dans les magasins où les utilisateurs peuvent exprimer ce qu'ils pensent du produit, ce qu'ils aiment ou n'aiment pas et pourquoi.

- Tula:

• Userbrain.net (acheter du trafic - l'utilisateur reçoit une tâche et vous pouvez voir comment il utilise le produit, comprendre comment il gère les cas et recevoir des commentaires instantanés)
• Flinto.com (dessinez un prototype dans Photoshop, déposez-le dans la barre d'outils et mettez des zones cliquables - observez le comportement)
• UserVoice (mis sur le site et recueille les commentaires: les gens votent pour les fonctionnalités, et les plus populaires montent)
• KanoSurvey (hiérarchisation des fonctionnalités)
• optimizely.com (expériences A / B)
• wootric.com (sondages sur le service)
• Avis et forums
• Appel (messageries instantanées, Skype)

Que devez-vous comprendre à ce stade?

• Il est important non seulement de recevoir des commentaires des utilisateurs, mais aussi de leur donner des commentaires - pour démarrer un cycle de commentaires, lorsque l'utilisateur vous a suggéré quelque chose, vous l'avez entendu, enregistré et répondu à l'utilisateur. Vous pouvez le faire à la fois publiquement et personnellement, l'essentiel est de préciser que vous tenez compte des souhaits, sinon le flux de commentaires s'épuisera au fil du temps - il est donc important de maintenir le canal et de le traiter avec soin.
• Soyez prêt à ce que tout le monde soit satisfait des fonctionnalités (la plupart ne le sont pas). Que faire à ce sujet?
  
  
  1. si la fonctionnalité est petite - vous devez l'implémenter doucement sans casser le script utilisateur;
  2. si c'est grand, préparez les gens à l'avance, l'ouverture n'est qu'un plus pour vous. Même pour des changements importants, généralement 15 à 20 touches utilisateur du produit sont suffisantes.

Il existe des méthodes qualitatives et quantitatives de collecte d'informations auprès des utilisateurs.

Méthodes de qualité pour 10-20 personnes:

• groupes de discussion - nous rassemblons 5 à 10 utilisateurs pour travailler en groupe et voir comment ils discutent - la méthode aide à gagner en vitesse d'obtention d'informations
• observations - lors du démarrage des diffusions en direct, les VC ont donné aux utilisateurs un téléphone et regardé comment ils se sont comportés, ce qui se passe et ce qui se passe, ce dont ils discutent entre eux, et est également utile
• CustDev (interview + UX) - montrer le produit et demander à l'utilisateur d'exécuter quelques cas, ou quand il n'y a pas de produit - tester les problèmes et demander comment il a utilisé pour résoudre son problème.

Méthodes quantitatives de 100 à 1000 personnes.

• Sondage - pourquoi utiliser cette fonctionnalité + des options de réponse que vous ne pouvez pas voir par les statistiques.
• Tests A / B, voir ce que les utilisateurs apportent + une réflexion quantitative du comportement des utilisateurs.

Comment obtenir des testeurs gratuits si le service n'est pas encore promu? - Vous pouvez trouver des groupes thématiques VK ou dans d'autres réseaux sociaux et y faire des demandes: nous concevons un nouveau service, vous voulez voir et dire comment et ce qui se passe, sans raison ou pour un petit bonus. L'observation doit avoir lieu dans l'atmosphère la plus confortable pour l'utilisateur. Si nous créons un produit B2B, nous nous asseyons pour visiter le développeur et voir comment il utilise votre environnement de programmation.

En quoi les méthodes qualitatives diffèrent-elles de la recherche quantitative? Premièrement, il existe différents objectifs; deuxièmement, ceux de meilleure qualité. Il est beaucoup plus rapide d'interviewer dix personnes et d'obtenir un retour d'informations, ce qui est plus susceptible d'élargir l'entonnoir d'idées, cependant, sur la base de 10 personnes, prendre une sorte de décision est faux, car l'échantillon est petit. Mais, vous pouvez jeter un œil aux idées non standard auxquelles vous n'avez pas pensé et qui sont peut-être nécessaires à d'autres utilisateurs. Les méthodes quantitatives concernent davantage le rétrécissement et la définition. Ils sont fabriqués à grande échelle et on peut déjà leur faire confiance.

Idées d'équipe

Important: l'équipe doit avoir a) un intérêt et b) la capacité d'exprimer ses idées sur le produit, ceci est facilité par une atmosphère amicale, et parfois l'équipe doit être mise en pause pour obtenir des idées. Quels sont les outils:

• brainstorming - sélectionnez un sujet ou une métrique spécifique et discutez pendant une heure ou deux comment le pomper. D'abord, nous réalisons la génération d'idées, puis sélectionnons progressivement les idées que nous aimons le mieux ou qui peuvent être révélées. Après cela, nous priorisons déjà les tâches et nous en intégrons une partie dans la version. Parfois, il est utile de regarder sous un angle différent quand il n'est pas très clair comment pomper des hypothèses plus fortes. À ces fins, un outil est utilisé.
• La cartographie d'impact est réalisée en collaboration avec l'équipe et ressemble à ceci:
  
  

Nous avons des objectifs clés qui répondent aux principes de SMART, et une compréhension de ce que nous aimerions faire avec notre service. Par exemple, pour augmenter le nombre de visionnages de vidéos de 30%, alors on se pose la question:

• qui? Qui dans le monde, pas nécessairement dans l'équipe de développement, peut influencer cet objectif? Souvent, à ce stade, nous manquons à quelqu'un. En posant une question, vous constaterez peut-être que les auteurs de marketing et de blog influencent. Nous avons augmenté le nombre de groupes d'influence sur la métrique. Suivant:
• comment, de quelle manière peuvent-ils affecter cela? Les auteurs peuvent télécharger du contenu plus souvent. Ils peuvent le dire à leurs collègues. Après cela, nous cherchons déjà,
• que pouvons-nous faire pour cela? Et nous peignons quelle est la prochaine étape. Pour que les auteurs téléchargent du contenu plus souvent, il peut être utile de reporter la publication lorsqu'ils préparent beaucoup de vidéos, puis lorsqu'ils sont occupés, ils ne peuvent pas manquer la publication de leurs articles finis. Si nous voulons qu'ils partagent avec des collègues, nous devons, par exemple, leur fournir des statistiques afin qu'ils puissent les partager, etc.

Idées de concurrents, de leurs utilisateurs et d'autres marchés

Nous faisons une liste de concurrents. Où les voir? Sources:

• principales requêtes des moteurs de recherche, c'est la plus standard;
• magasin supérieur pour notre application - nous trouvons un concurrent majeur;
• Des recommandations de magasin, des projets généralement plus petits apparaissent, pas si célèbres, mais avec des fonctionnalités intéressantes intéressantes pour se démarquer;
• sondages d'audience et
• revues de marché.

Il existe également quelques outils pour suivre les actualités et les concurrents.

Le premier service est appelé Feedly, à l'aide de celui-ci, vous pouvez vous abonner aux sujets nécessaires, par exemple, les diffusions en direct, ou à un mot spécifique, tel que "streaming", et suivre les publications uniquement avec ce sujet. C'est très pratique, vous pouvez regarder tous les messages de ces ressources en qui vous avez confiance dans un seul flux, à savoir, avec un certain mot, le matin ou une fois par semaine, ils ouvrent, lisez tout ce dont vous avez besoin.

La deuxième histoire est Owletter, où vous pouvez voir ce que vos concurrents disent aux utilisateurs comment ils communiquent avec eux. Le service est abonné à tous les envois d'une masse de services de grande et moyenne taille, et vous pouvez entrer le nom de la société d'un concurrent et voir quels courriels il envoie à son public - une façon intéressante d'espionner les concurrents, de découvrir quelles fonctionnalités ils utilisent et comment ils feront la promotion de ces fonctionnalités.

La troisième histoire concerne les rapports ouverts publiés par toutes les entreprises publiques. Et si l'un de vos concurrents est une entreprise publique, vous pouvez les espionner. Par exemple, sur le sujet des émissions en direct, un service de rencontres vidéo chinois, Momo, était intéressant. On a vu dans leurs états financiers comment l'entreprise gagnait un montant constant chaque année, puis soudainement, en 16 ans, elle gagnait beaucoup - il s'est avéré qu'elle avait intégré une fonctionnalité qui rapportait beaucoup d'argent. Il est utile de le savoir - vous pouvez retracer les mécanismes que les concurrents ont mis en œuvre et qui leur ont rapporté des revenus importants.

B. Catégorisation

Nous faisons un tableau avec des fonctionnalités.



Nous avons déterminé les métriques clés de la hiérarchie que nous voulons pomper: le nombre de vues, les auteurs, les téléspectateurs uniques et le temps de visualisation. Maintenant, pour chaque métrique du tableau, nous déterminons l'indicateur quantitatif que nous voulons obtenir par la métrique et, en outre, nous exposons les idées / projets à partir du pool en fonction des métriques sélectionnées, en effectuant la pondération par projet. Ensuite, vous devez prioriser les fonctionnalités, faire un plan pour les mois et déterminer lesquelles iront à la prochaine version.

B. Priorisation

La priorisation est divisée en 2 étapes: rapide et lente. La plus rapide aide à éliminer les plus inappropriées, sur 100 fonctionnalités, il en résulte 10, les plus importantes, et avec une lente sur dix, nous déterminons deux ou trois que nous lancerons dans le prochain travail.

1 étape. Hiérarchisation rapide.

Pour faire vite - l'outil de planification de poker est utile. Avantages contre travail.

1. Pour chaque fonctionnalité, les membres de l'équipe (produits, chefs d'équipe et développeurs, s'ils comprennent le produit dans le contexte des scénarios utilisateur) donnent une note de 1 à 3 au profit de la fonctionnalité.
2. Pour chaque fonctionnalité, les développeurs donnent une estimation du temps passé.
3. Les valeurs moyennes sont prises en compte et, à la fin, la colonne 4 montre le rapport avantages / coûts - dont les caractéristiques ont un pourcentage plus élevé, et nous en prenons un plus lent dans la deuxième estimation.

Il existe un format encore plus long pour la méthode rapide - plus de facteurs à calculer sont utilisés en plus - la notation du riz.



Nous entrons dans les colonnes

• projet / fonctionnalité
• le nombre de personnes affectées par cette fonctionnalité est Reach,
• combien cela leur sera utile, de 1 à 3 - Impact,
• dans quelle mesure êtes-vous sûr de cette idée - confiance, en pourcentage, et
• les coûts du côté du développement, en heures ou en jours, sont l'effort, et nous considérons le score de Rice - en multipliant les trois premiers indicateurs les uns par les autres et en divisant leur dérivée par les coûts.

Nous regardons, laquelle des fonctionnalités vole vers le haut. De 50 à 100, 10 à 15 resteront.

De plus, pour une évaluation rapide, nous pouvons utiliser une hiérarchie de métriques. Nous regardons la fonctionnalité, et ce qu'elle affecte, à quel niveau. Plus proche du global, plus la fonctionnalité est utile.

Il existe également un modèle cano. Il est utilisé pour diviser les entités en plusieurs types et en collecter des paniers. Les fonctionnalités sont divisées en fonctionnalités obligatoires, linéaires, wow, fonctionnalités indésirables. Nous fuyons l'utilisateur sur deux points: comment pensez-vous que cette fonctionnalité ne soit pas sur le service et le fait qu'elle le sera. En conséquence, nous obtenons une matrice d'interprétation des résultats de l'enquête.

2 étapes. Priorité lente.



À l'aide de cet outil, nous calculons dans quelle mesure une caractéristique particulière apportera des bénéfices, en tenant compte des risques possibles, comparons les valeurs obtenues et décidons quelles caractéristiques nous prendrons en conséquence pour le développement. L'algorithme est le suivant:

1. Nous établissons une formule pour évaluer la rentabilité des fonctionnalités, nous pondons le nombre de personnes et d'argent. Les chances que nous ne sachions pas exactement, par exemple, combien de personnes essaieront une nouvelle fonctionnalité, nous les surlignons en jaune - nous les passerons à travers les probabilités.
2. Avec l'aide d'experts ou de collègues, nous déterminons des scénarios pour des résultats pessimistes, réalistes et optimistes - ce qui se produira et quelle est la probabilité de ce qui se produira exactement - après quoi nous prenons la valeur moyenne et la substituons dans les formules, sachant déjà combien la fonctionnalité apportera, en tenant compte de la probabilité.
3. Estimez le coût du développement.
4. Nous considérons le retour sur investissement, et si cela nous convient, nous mettons la fonctionnalité dans le plan de version mensuel.

Résumé des priorités

1. Nous sélectionnons les 3 principales métriques clés, pour un mois ou pour un trimestre, nous voyons que ces métriques affectent l'argent et nous comprenons que nous pouvons pomper ces métriques.
2. Nous collectons des hypothèses pour leur pompage (utilisateurs, analytics, équipe, concurrents).
3. Si le marché est nouveau et qu'il n'y a pas d'analyse, nous nous concentrons davantage sur la méthode qualitative, communiquons avec les utilisateurs et regardons les concurrents.
4. Nous faisons une évaluation rapide et rejetons les candidats faibles.
5. Nous effectuons une évaluation détaillée des candidats restants (par exemple, par ROI).

Sur ce point, le matériau principal a pris fin. De plus, nous avons préparé pour vous des questions et réponses intéressantes qui ne sont pas incluses dans le texte.

Q & A

• Comment sortir si le PDG et les investisseurs veulent être finalisés, mais je sais que le projet ne décollera pas? - 1) communiquer plus en détail et comprendre leurs motivations; 2) offrir une alternative qui peut vous être utile, à vous et à eux 3) suivre le modèle de score de riz.
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• Comment motiver les testeurs externes? - 1. Reconnaissance de votre équipe. 2. Un certain groupe de gars sympas. 3. Si vous êtes au top - la possibilité de rejoindre votre personnel sera une motivation. 4. Souvenir. 5. Attention, en échange de professionnalisme.