Le changement organisationnel a deux problèmes clés: commencer et ne pas quitter. Et, curieusement, ne pas arrêter est plus difficile que de commencer.
Il est difficile de commencer si les changements sont planifiés à grande échelle. Ce problème est résolu simplement - vous devez commencer un peu, en morceaux. Pour les experts, je vous rappelle - cela s'appelle agile, et aussi - échouez vite, échouez pas cher. Il a fait un petit pas, l'a apprécié, l'a jeté ou l'a laissé, et vous faites le suivant. Je dirai aux gens ayant une éducation plus sérieuse qu'il s'agit d'un cycle banal de Deming, et non d'une fiction hipster à la mode.
Mais alors les changements s'estompent. L'enthousiasme disparaît, de nouvelles étapes ne sont pas faites, ni même inventées. Progressivement, les modifications apportées sont également annulées. Et tout revient à la case départ.
Selon mes observations, le «lancer» se produit presque toujours au cours du deuxième mois.
De la vie de l'usine, je me souviens que les mêmes déchets s'y sont produits. Le premier mois est e-gay, tout le monde court, s'agite, fait preuve d'efficacité, d'enthousiasme avec une fontaine, "et bien maintenant tout sera différent!".
Et au deuxième mois, l'échec se produit presque toujours. Les indicateurs glissent progressivement vers les valeurs précédentes. L'enthousiasme s'estompe, l'épuisement professionnel se produit, tout le monde jure, jure et abandonne à l'unanimité les changements entamés. Pour le plus grand plaisir des critiques et des observateurs. Bien entendu, les initiateurs des changements, par la suite, ne font plus face à de telles absurdités.
C'est la malédiction du deuxième mois. À cause de lui, les changements cessent. Mais, le pire, les participants aux changements refusent non seulement ce qu'ils ont fait le premier mois, mais aussi en général l'idée de tout changement. Jusqu'au moment où ils rejoignent les rangs des critiques et des observateurs («je n'ai pas réussi, alors il ne faut pas aller trop loin»).
En fait, il n'y a pas de malédiction si vous le mettez sur les étagères. Essayons.
D'abord, d'où vient le mois? Tout est banal ici - la plupart des entreprises ont des rapports mensuels traditionnels. Le but des modifications est fixé à un mois ("ce mois-ci nous avons besoin ..."). Il est facile de surmonter - de travailler pendant des semaines (nous l'avons fait à l'usine), pendant des décennies (donc une usine familière a travaillé), ou d'utiliser des sprints de la longueur appropriée.
La seconde est le début des changements «à la main». Au cours du premier mois, les processus, le système, les outils n'ont pas encore été alignés. Tout se fait à pied, rapidement, par les méthodes les plus simples, «viens, viens», etc. Le résultat est rapide, mais pas systémique. La vraie perestroïka n'a pas encore eu lieu, tout le monde a juste serré les rouleaux et a couru jusqu'à la ligne d'arrivée.
Le deuxième mois vient la réalisation que courir avec des rouleaux compressés est inconfortable. Je veux de la systématique, de l'ordre, de la clarté et de la transparence. De plus, je veux tout le monde. L'initiateur du changement était fatigué de courir dans le savon, de faire de la microgestion, de garder une trace de toutes les tâches et de rebondir à cause de toute déviation. Les gens sont fatigués du changement constant de cap, des changements quotidiens des règles, de la pression constante et de la pression.
Troisièmement - certaines méthodes du premier mois doivent être rejetées. Malheureusement, ce sont souvent des méthodes qui donnent une augmentation substantielle au résultat. À court terme, ils ont été efficaces, mais il est impossible de les utiliser de façon continue.
Tout cela s'ajoute à la malédiction du deuxième mois. Vous avez le choix: continuer à courir avec un poinçon à l'arrière, ou vous arrêter, réfléchir et organiser des activités. Il est facile de deviner ce que les gens choisissent.
Mais ici, une nouvelle nuisance se produit - il s'avère que l'organisation de l'expérience de courir avec des obstacles n'est pas si simple. C'est une chose de dessiner un processus qui donne de l'efficacité. C'est complètement différent d'
être ce processus vous-même. Ceci est souvent appelé «immergé dans la gestion opérationnelle».
Pendant que vous courez et frappez l'arrière de la tête, tout fonctionne. Dès que vous êtes parti en vacances ou que vous vous êtes assis pour vous reposer, les gens arrêtent de travailler avec le même retour. Parce qu'il n'y a aucun processus, instruction, méthodologie, comment agir. Il n'y a que vous avec votre claque, votre persuasion et votre aide.
Et que faire? Prenez la malédiction du deuxième mois comme un mal inévitable. Bien sûr, essayez de ne pas échouer, ou échouez pas trop.
Mais l'essentiel est de transformer l'expérience du premier mois en système. Le premier mois est nécessaire pour cela - expériences, tests d'hypothèses, même agile et échouent rapidement, échouent à bon marché. Son but est de comprendre rapidement quelles méthodes fonctionnent et lesquelles ne fonctionnent pas. Ne dépensez pas beaucoup de temps et d'argent sur l'automatisation, les moyens techniques, les conversations. Faites un casting, une image d'un processus réalisable.
Et au cours du deuxième mois, transformez-le en système. Sans vous soucier du fait que le résultat s'affaissera.
Certes, il y a aussi le deuxième côté - les clients des changements. Vous comprenez en quelque sorte que le deuxième mois, il y aura un échec, vous devez tout réparer et le mettre sur les rails. Et les clients ne savent pas et ont besoin d'une nouvelle croissance.
Laissez les clients lire ce texte. S'ils veulent des résultats instantanés et des pertes élevées, ils continueront de vous mettre la pression. S'ils veulent une croissance durable, ils vous donneront le temps de systématiser les changements.
Certes, n'oubliez pas que la malédiction du troisième mois n'existe pas.