"- Dites-moi, s'il vous plaît, où dois-je aller d'ici?" "Où voulez-vous aller?" - répondit le chat. "Je m'en fiche ..." dit Alice. "Ensuite, peu importe où aller", a déclaré le chat. "(C)" Alice au pays des merveilles "Faible productivité du travail en Russie
Je pense que ceux d'entre vous qui sont allés en Grèce ne conviendront jamais que les Grecs fonctionnent mieux que les Russes. Cependant, selon des études de l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), la Russie avec son indicateur de productivité du travail de 26,5 $ l'heure est inférieure à tous les pays de l'OCDE (essentiellement tous les pays développés), y compris la Grèce, sauf le Mexique, où elle est de 21 $. 6. La moyenne de l'OCDE est de 54,8 dollars et les leaders - Irlande et Luxembourg - à 99 dollars de l'heure.
Ces indicateurs ne signifient pas que les Russes travaillent peu, mais qu'ils fonctionnent de manière inefficace. Il s'agit de la faible efficacité de l'organisation et de la gestion du travail. Habituellement, l'une des principales raisons est la faible qualification des cadres russes, un système législatif rigide et même un climat rigoureux. Toutes ces raisons sont importantes, mais il y en a une autre qui n'est presque jamais mentionnée - la prévalence du type de culture d'entreprise «rouge» dans les affaires russes.
Pour ceux qui ne connaissent pas la différenciation culturelle des couleurs, j'ai inséré une image avec un aperçu général pour une brève introduction. Vous pouvez également lire le merveilleux article
@ Mark Rozin sur ce sujet (
«Voyager dans une spirale 2.0» ) si vous voulez creuser un peu plus.
Malheureusement, sans se rendre compte du problème d'un faible niveau de culture d'entreprise, il est impossible de résoudre un seul problème systémique d'efficacité commerciale. C'est exactement ce que dit la citation du travail immortel de Lewis Carroll au début de l'article: si vous ne savez pas quel est votre problème, vous ne pouvez pas le résoudre. Si vous ne savez pas où aller, où que vous alliez, il n'y aura aucun résultat.
Qu'est-ce qu'une culture d'entreprise «rouge» et pourquoi est-elle mauvaise?
Très souvent, lors de la description des types de culture d'entreprise, les consultants font la réserve qu'il n'y a pas de mauvaise culture d'entreprise et que toute culture peut être efficace selon le contexte.
Malgré le fait que, purement formellement, ils aient raison, cette réserve a malheureusement un impact négatif sur les managers qui se familiarisent d'abord avec le concept de dynamique spirale. À mon avis, cette réserve s'apparente à des articles médicaux sur les bienfaits de l'alcool. Un alcoolique n'entend pas les mots «avec une consommation modérée», tout ce qu'il entend est «l'alcool est bon». En outre, de nombreux dirigeants de la réserve concernant l'utilité de tout type de culture n'entendent que les mots «Tout va bien pour moi. Pas besoin de changer. "
Le problème est qu'une «culture du pouvoir» qui est bonne dans la guerre ou dans la société féodale est absolument inefficace à l'ère de la numérisation, augmentant la vitesse de prise de décision et passant de la concurrence par la qualité du produit à la concurrence par la qualité de l'équipe.
Qu'est-ce que la culture «rouge» en général? Je donne une brève définition ci-dessous:
Culture "rouge" - "Culture du pouvoir". Principes: «Le fort a toujours raison», «Je suis le patron, tu es un imbécile», etc. Le leader de l'entreprise devient le leader le plus puissant, le plus coriace et le plus autoritaire - dans le langage de la biologie, "alpha male". Il prend le maximum d'autorité et oblige les autres à le suivre. De plus, ses décisions sont parfois de nature arbitraire pure et simple. La réponse à la question sur les raisons de telle ou telle décision ici ressemble le plus souvent à ceci: "Parce que j'ai dit ça." Les autres sont subordonnés au chef et, à leur niveau, copient son comportement. Le système de gestion leader (sinon le seul) est un ordre direct, impliquant une obéissance inconditionnelle. »
Dans le cadre de la culture d'entreprise «rouge», le modèle de gestion hiérarchique directive classique est toujours utilisé pour la gestion d'entreprise:
Certains des inconvénients de la culture d'entreprise sont énumérés dans la figure ci-dessus, mais les deux plus nuisibles aux performances d'une entreprise sont deux:
1) Le pouvoir comme valeur fondamentale
2) Initiative de personnel faible
Examinons ces deux facteurs plus en détail.
Le premier est «Le pouvoir comme valeur principale». Vous n'en entendrez jamais parler lors de réunions ou dans les communications officielles des entreprises, mais le sujet du pouvoir dans une telle organisation est toujours le principal. Les décisions commerciales ne sont pas prises par le prisme de leur efficacité, mais par le prisme de la paternité - l'idée d'un patron sera toujours reconnue comme ayant plus de valeur que l'idée d'un subordonné. Quelle que soit la valeur de l'idée pour l'efficacité et la rentabilité de l'entreprise, elle sera d'abord examinée à travers le prisme de la politique - va-t-elle empiéter sur les intérêts d'une personne forte, ne contredira-t-elle pas sa position. Et si elle contredit, cette décision pourrait bien céder le pas à une décision franchement désastreuse du point de vue des affaires, mais politiquement correcte. Cela crée une atmosphère de «double standard» lorsque des objectifs et des valeurs sont proclamés au niveau officiel, mais en réalité, le tableau est complètement différent. Par exemple, «People and Efficiency» - principes formels, «Personal power and Unquestioning obedience» - principes informels par lesquels l'organisation vit dans la réalité.
Une telle atmosphère de double standard constitue un certain modèle approuvé de comportement des employés dans l'organisation - ne faites rien d'autre que ce que votre patron a directement ordonné, mais ne le faites pas trop bien pour ne pas faire de l'ombre sur lui.
Naturellement, aucune initiative d'amélioration dans un tel paradigme n'est la bienvenue, et bien que les slogans pour une amélioration continue soient entendus dans toutes les communications officielles, tout le monde comprend que ce n'est qu'un jeu d'entreprise.
Dans le travail de tous les jours, cela se manifeste sous la forme d'une opacité totale, de rapports fictifs, d'agitation constante et de politiques d'extinction des incendies. La corruption et le vol peuvent prospérer. Étant donné que les employés sont évalués non pas par leur efficacité, mais par leur loyauté, au lieu d'un travail productif, «l'imitation d'activités violentes» se produit, tandis que les principales forces des managers et des employés dépensent pour l'intrigue, la «politique» et les efforts visant à renforcer le pouvoir personnel et le bien-être. Les objectifs de l'entreprise dans cette atmosphère vont au bord du chemin.
Dans le contexte du personnel, la culture d'entreprise rouge évince tous les professionnels de l'initiative qui s'appuient sur leur propre expertise et souhaitent travailler sur un résultat commercial plutôt que sur la politique. Toute initiative visant à améliorer l'efficacité du travail, à systématiser les données opérationnelles, à mettre en œuvre des outils de gestion ou toute autre tentative visant à améliorer les performances de l'entreprise au niveau du système est sabotée et échoue. La raison est simple - toutes ces améliorations systémiques, si elles sont mises en œuvre correctement, conduisent à une transparence accrue dans la prise de décision commerciale, ce qui révèle instantanément une faible efficacité de gestion à tous les niveaux et dont personne n'a besoin dans le cadre de la culture d'entreprise «rouge». La soumission et la loyauté inconditionnelles, car la valeur la plus élevée donne lieu à une responsabilité mutuelle, la responsabilité mutuelle rend impossible la reconnaissance ouverte des erreurs et ne laisse donc aucune chance d'amélioration.
"Nous n'avons pas de culture rouge!"
Malgré le fait que tous les chercheurs russes dans le domaine de la culture d'entreprise conviennent que la culture d'entreprise «rouge» en Russie est prédominante, il est peu probable que vous rencontriez un leader, en particulier lorsqu'il s'agit d'une grande entreprise qui croit que la culture d'entreprise «rouge» - c'est à propos d'eux. D'une part, la culture d'entreprise est vraiment hétérogène - par exemple, la culture du département informatique d'une entreprise manufacturière peut vraiment être supérieure à la culture des départements manufacturiers. Cependant, ici, comme on dit, "une exception aux règles ne fait que confirmer l'existence de la règle".
D'un autre côté, l '«aura du chef rouge» empêche le chef de voir les affaires de l'entreprise - un phénomène dans lequel, peu importe ce que le gestionnaire demande à ses subordonnés, quelles que soient les critiques honnêtes dont ils ont besoin, il n'entendra que des éloges et une approbation inconditionnelle de ses décisions. Tout est assez simple - dans une culture où la carrière de l'employé dépend de la localisation du patron, et non de l'efficacité de l'employé, le patron n'a aucune chance d'entendre une saine critique de ses actions. Cela conduit au fait que les dirigeants «rouges» finissent par plonger dans le monde des illusions, où toutes leurs décisions managériales sont infaillibles, et tout échec s'explique par la mauvaise qualité du personnel.
À cet égard, je me souviens d'un cas de ma pratique où, dans la même entreprise de fabrication, dans le cadre de la mise en œuvre du projet de transformation Lean, la direction a décidé de lancer l'outil «Problem Solving Board» pour obtenir un retour direct des travailleurs sur les problèmes existants.
Le directeur a donné l'ordre de suspendre les planches, les consultants ont organisé plusieurs sessions de formation pour les employés sur la façon de travailler avec DRP.
Le lendemain, brûlant d'impatience, le directeur est personnellement allé inspecter les Conseils pour résoudre les problèmes et le premier d'entre eux a vu une énorme inscription: "Directeur - **** courses!"
En colère, il a ordonné le retrait de toutes les planches, et la personne qui a écrit cela devrait être trouvée et renvoyée.
C'est un bon exemple de la façon dont, sous l'influence de «l'aura du leader rouge», le leader n'était même pas prêt à penser que les employés pourraient ressentir de telles émotions négatives envers lui. En conséquence, les conclusions ont été tirées que dans notre excellente équipe un «mouton noir» a démarré, et l'occasion de voir le problème systémique et de commencer à travailler avec lui a été manquée.
Tout aussi souvent, on demande aux gestionnaires «Votre organisation est-elle« rouge »?». Commencez à parler des systèmes et outils de haute culture qu'ils ont mis en œuvre.
«Nous avons mis en place Lean, Agile, nous avons KPI, OKR, nous avons 360 degrés, nous avons une enquête annuelle auprès des employés et la mesure de l'engagement des employés et l'indice d'engagement augmente! Nous ne sommes certainement pas une organisation «rouge»! »
Nous parlerons
dans la deuxième partie de l'article des raisons pour lesquelles les professionnels en termes d'implication et de motivation des employés appellent de tels sondages et mesures des «tactiques d'alimentation des ours», pourquoi la présence formelle de tous ces systèmes ne rend pas votre organisation «pas rouge».
Nous parlerons également de la manière de comprendre facilement et avec une grande certitude quel type de culture d'entreprise prévaut dans votre organisation, comment se débarrasser de l '«aura du leader rouge», où commencer la transformation de l'organisation «rouge» et quel type de «couleur» de culture vous devriez viser. et pourquoi.