Nous avons évoqué les lacunes de la culture d'entreprise «rouge» dans la
première partie de l' article. Mais vous devez comprendre que sa vitalité s'explique par le fait que ce type de culture n'est pas seulement le plus grand, mais aussi l'obstacle le plus invisible au développement des affaires russes.
Système Jurassique 5C
Je veux donner un cas de ma pratique. Dans l'une des entreprises de la société industrielle, la nouvelle direction a annoncé pompeusement la mise en place de la production Lean. Beaucoup a été dit sur la manière dont cette nouvelle approche amènera l'entreprise à un nouveau niveau d'efficacité. Et le premier outil PS pour la mise en œuvre a été le système 5C dans la section pilote de l'entrepôt de production.
Le directeur de l'entrepôt nous a accueillis avec beaucoup d'enthousiasme et avec son équipe, nous avons procédé à la première étape - le tri, mais sous les décombres de vieux déchets et de détails inutiles, nous sommes soudain tombés sur une découverte archéologique intéressante - de vieux panneaux fanés avec des instructions et des affiches 5C et les restes de marquages spécifiques avec de la peinture sur l'étage.
- Nous avons donc déjà implémenté 5C il y a trois ans! - expliqua joyeusement le responsable du site, voyant une question stupide dans mes yeux. - C'est juste que d'une manière ou d'une autre, tout a été oublié au fil du temps ...
J'ai demandé si cet outil devait être implémenté s'il ne l'utilisait pas de toute façon.
«Eh bien, comment ne pas le présenter? C'est une bonne chose », a-t-il répondu.
Vous ne trouverez pas de statistiques officielles fiables sur l'efficacité de la mise en œuvre de projets liés aux changements culturels en Russie. Mais, si vous vous plongez dans les publications occidentales, vous trouverez diverses études disant que de 60% à 75% des projets
sont infructueux . Franchement, si quelqu'un appelait à 90% le nombre de projets infructueux en Russie, je ne serais pas choqué, et je trouverais même cette estimation exagérément optimiste, en raison des dizaines de projets de mise en œuvre de la production allégée dans les grandes et moyennes entreprises, les détails dont je connaissais, que ce soit directement ou par des sources fiables, 100% des projets ont été des échecs, et soit naturellement autodétruit, laissant des fragments fossiles de plaques et d' affiches, ou dégénèrent en interne
cargaison cul Autour qui a organisé toute la bureaucratie de sa structure de soutien continu, PR et de se reproduire.
De longues études sur le problème m'ont conduit à la conclusion paradoxale que le leadership des entreprises qui commencent à introduire des changements culturels à grande échelle n'est pas vraiment intéressé par leur succès.
Plus précisément, ils ne seraient pas contre le changement de comportement de leurs subordonnés, mais en même temps ils ne voudraient pas changer leur comportement. De plus, après de nombreuses tentatives dans les conversations pour amener les cadres supérieurs de diverses organisations à l'idée qu'en tant que gestionnaires, ils ont beaucoup à améliorer, j'ai été confronté au rejet le plus profond de cette idée. Eh bien, c'est-à-dire, bien sûr, avec les deux mains pour le développement professionnel personnel - ils assistent à de nombreuses formations, lisent beaucoup de littérature commerciale, tandis que leur style de gestion reste rouge et ne subit absolument aucun changement. Oui, bien sûr, ils se rendent compte que tout ne fonctionne pas pour eux, car, malheureusement, ils sont obligés de travailler avec du personnel très inerte, pour la plupart incompétent et non impliqué, et c'est pourquoi (!) Vous devez changer la culture de ces subordonnés, mais pour vous-même ils n'ont, dans l'ensemble, aucune plainte. Il est évident que «l'aura du leader rouge» ne fait que les renforcer dans cette confiance. Naturellement, l'idée que tous les problèmes de faible efficacité de leurs subordonnés et de l'ensemble de l'entreprise qu'ils gèrent est une conséquence directe de leur style de gestion "rouge" personnel n'a aucune chance de leur rendre visite.
Je vais donner un cas de plus de la pratique.
Pour résoudre l'un des problèmes classiques des organisations «rouges» - le manque d'informations de bas en haut - un système a été développé et proposé au directeur d'une entreprise pour améliorer continuellement la production en utilisant la «communication à travers un niveau», que j'ai appelé
«Petites équipes à deux niveaux» . Il était ravi et a ordonné la mise en œuvre immédiate, garantissant une pleine carte blanche dans les actions des exécutants.
Les toutes premières sessions conjointes des travailleurs et des cadres supérieurs ont donné d'excellents résultats - les travailleurs ont été inspirés par le fait que la direction s'est avérée capable d'écouter et d'entendre, et les cadres supérieurs ont honnêtement admis qu'ils ne représentaient pas la situation actuelle sur de nombreuses questions, et ont reçu de la hiérarchie autre éclairage.
Le tonnerre a frappé lors de la prochaine session, lorsque l'équipe est passée de problèmes généraux à l'analyse de vrais problèmes systémiques de production. Lorsque les processus ont été visualisés dans des diagrammes et que des questions «difficiles» ont été exprimées publiquement, l'inefficacité de la gestion de l'entreprise est devenue si évidente à un moment donné que le directeur a sauté au milieu de la discussion et a annoncé la clôture immédiate de ce projet.
"Je comprends tout, nous perdons juste du temps!", A-t-il déclaré. - "Tu dois travailler, pas parler!"
Le choc douloureux de la réalisation de sa propre non-idéalité s’est avéré trop fort. Certains psychologues appellent cette suppression des modules complémentaires de leur propre sécurité psychologique la «Chute de la Couronne» et la considèrent comme une étape douloureuse mais nécessaire pour comprendre leurs propres problèmes, et donc pour les corriger.
En conséquence, le secret de la mise en œuvre de la fabrication Lean (et de toutes les approches et outils similaires tels que Agile, 6 Sigma, etc.) dans les organisations rouges s'est avéré simple et triste: les améliorations du système dans ces organisations ne sont nécessaires à personne, sauf au propriétaire et aux rares passionnés, ce qui signifie et tous les projets pour leur mise en œuvre sans travaux approfondis préliminaires de transformation de la culture managériale sont voués à l'échec, du moins en termes d'efficacité financière. Les gestionnaires n'ont pas besoin d'efficacité, car cela conduit à une restriction de leur pouvoir, les employés ordinaires n'en ont pas besoin, car dans les conditions des organisations "rouges" cela ne fait que conduire à une augmentation du plan, des réductions de personnel et une augmentation du niveau d'absurdité et de stress au travail.
Pourquoi ai-je dit de l'efficacité financière, car il est très fréquent que les signes extérieurs d'une nouvelle culture sous la forme de tels
«villages Potemkins» soient pris en charge par la direction uniquement pour rendre compte aux propriétaires de l'entreprise comme une preuve de leur propre efficacité.
Il est clair que le coût de cette démonstration est le coût énorme du maintien de cette implémentation de fiction. Eh bien, alors le classique: nous écrivons de beaux rapports, nous effectuons une comptabilité double et triple, et nous attribuons tout échec à des individus spécifiques, généralement du niveau le plus bas.
Mais la plus grande perte de tels projets est probablement la perte de confiance et d'enthousiasme des employés.
Après avoir avalé de telles "améliorations", les employés commencent à craindre follement à la mention de tout "projet de mise en œuvre" ou réagissent comme le chef du site qui est prêt à mettre en œuvre 5C au moins tous les jours, sans but et sans pitié, en prenant une visière avec le sourire.
Comme vous le comprenez vous-même, le syndrome d'impuissance apprise et le sentiment d'absurdité de ce qui se passe autour ne rendent pas l'employé plus impliqué et inspiré par les exploits du travail.
Comment nourrir un ours ou une augmentation réussie de la participation du personnel
Malgré le fait que le système de communication dans les entreprises rouges est construit de telle sorte qu'il n'y a presque aucune chance pour la direction de faire face à une description honnête de l'absurdité de ce qui se passe aux niveaux les plus bas (dans de tels cas, nous pouvons parler de «l'aura collective du chef rouge», où la foi en leur propre infaillibilité est alimentée et partagé par d'autres collègues rouges), mais la totalité de ce phénomène et les faibles résultats de production suggèrent souvent que les employés ordinaires pourraient réagir Plus pertinent pour travailler.
À de tels moments, des consultants intelligents (principalement occidentaux) apparaissent à côté d'eux, pour leur parler de l'engagement des employés. L'idée de base simple de ce concept est que si un employé est impliqué et motivé, il prend son travail de manière responsable et avec sa tête, et il fait attention aux ressources de l'entreprise comme s'il était le sien. De plus, l'employé est toujours heureux et moins susceptible d'être blessé.
Et malgré le fait que, conceptuellement, les consultants aient tout à fait raison, le bon travail avec la participation du personnel peut conduire à d'excellents résultats dans tous ces domaines, mais, comme vous le savez probablement déjà, comme dans le royaume des miroirs tordus, toute bonne entreprise dans une entreprise «rouge» la culture pervertit et se transforme en théâtre de l'absurde.
À l'heure actuelle, absolument dans toutes les entreprises russes (oui, 100%), le même régime de travail avec la participation du personnel est appliqué, qui est parmi les pays occidentaux.
les professionnels portent bien le nom de «nourrir l'ours». Le schéma est assez simple:
- Intéressé par un nouveau concept d'implication du personnel, la direction ordonne aux consultants d'évaluer le niveau d'implication du personnel
- Sur la base des résultats de l'étude, il développe un programme pour accroître l'engagement sur le principe de la «richesse matérielle, de la propagande et d'un babillard électronique en échange d'un engagement accru». En règle générale, ces programmes comprennent l'amélioration des conditions de vie et une sorte de système de primes tangibles et intangibles. Les slogans indiquent que l'entreprise s'est fixé pour objectif d'augmenter le niveau d'implication du personnel par le Nième nombre de points.
- Comme l’une de mes connaissances, le contremaître, a déclaré: "Certaines personnes ici ne savent pas lire, écrire et quel que soit le système compliqué de calcul des salaires et des primes que vous faites, ils pensent en une seconde combien vous leur devez un sou." Les gens comprennent les règles de ce jeu et, après avoir reçu, réparé des dortoirs et des bureaux, des gymnases et des toilettes chauds, juste la prochaine fois qu'ils mettent un score plus élevé dans les questionnaires sur l'implication, manipulant ainsi le système afin d'obtenir le prochain `` nishtyak '' de l'entreprise.
- Les résultats de production restent cependant toujours au même niveau, et parfois s'aggravent, car certains employés ne deviennent aigris. Ils voient dans cette hypocrisie la tentative des dirigeants d’acheter leur confiance et leur pardon pour leurs «bancs» de contrôle rouge.
Et il n'y a rien de mal à améliorer les conditions de vie, ainsi que les bonus tangibles et intangibles. La seule mauvaise chose est que ces mesures ne peuvent à elles seules garantir la participation du personnel.
La clé de l'engagement des employés est simple: pouvoir et confiance. Si vous voulez que vos employés deviennent des employés impliqués, vous n'avez qu'à faire deux choses: commencez à leur faire confiance et commencez à partager le pouvoir avec eux.
Ces principes sont non seulement simples, mais, de plus, ils sont inhérents à l'homme par la nature elle-même.
Principes physiologiques de la motivation humaine
Un peu de science inévitable pour bien comprendre ce qui nous anime dans notre travail.
La motivation physiologique d'une personne fait partie du mécanisme de "l'amélioration continue" et du désir de développement continu. Une sorte de kaizen physiologique et psychologique.
Lors de la création d’un organisme efficace, la nature a été confrontée à la tâche de s’assurer que chaque individu d’une population s’efforce continuellement non seulement de multiplier et de renforcer sa sécurité, mais aussi de développer et d’améliorer continuellement tous les aspects de l’existence de la population.
Comme avec d'autres instincts de base, la nature a résolu ce problème avec l'aide du cerveau reptilien humain + du système hormonal.
Avec un comportement humain «socialement mauvais», le cerveau reptilien donne l'ordre au système hormonal d'appliquer le «bâton» sous la forme de la libération de l'hormone de la dépression et de l'autodestruction - le cortisol et la «carotte» - sous la forme de la sécrétion de l'hormone de la motivation et de l'anticipation du bonheur - la dopamine avec un comportement «socialement correct» .
La décision de comprendre quel comportement social d'une personne est correct (visant à développer une population) et qui est mauvais (visant autre chose que de développer une population) était également simple, fiable et élégante, comme tout ce que fait la nature.
Notre cerveau «reptilien» terne lit simplement ce que les gens autour de nous pensent de notre comportement, en utilisant notre cerveau nouvellement formé plus avancé - le néocortex, avec sa capacité à évaluer de manière critique ce qui se passe, ou, si plus simple, à lire nos pensées à ce sujet. Si nous considérons la réaction de la société à nos actions comme approuvante, c'est-à-dire que les gens autour de nous considèrent nos actions utiles, alors le cerveau ancien ouvre des robinets de dopamine qui nous remplissent de joie, d'anticipation de la récompense, ainsi que d'énergie et de la volonté infatigable de surmonter les obstacles sur le chemin de l'objectif.
Rappelez-vous le moment où vous avez commencé un projet important, les résultats qui, comme vous le savez, pourraient grandement vous faire progresser et renforcer votre position de carrière, et à chaque étape réussie, votre cerveau vous inondait d'anticipation joyeuse. Vous vouliez seulement penser au projet et à ses objectifs, vous pouviez travailler sans relâche pendant 20 heures par jour et vous réveiller rempli d'énergie positive bouillante, malgré un manque de sommeil et une alimentation malsaine.
Mais il ne vous sera probablement pas difficile de vous rappeler ces moments où la réussite du projet était en jeu - stress, anxiété et peur, si les risques d'échec n'étaient pas fatals. Et avec un échec complet, quand vous vous êtes rendu compte que le succès du projet était pratiquement inaccessible, vous vous êtes senti déprimé, apathie, incapacité à vous forcer à faire au moins quelque chose et l'envie persistante de «tout laisser tomber et de partir pour Gagra».
De plus, votre cerveau comprendra que vous êtes engagé dans une entreprise inutile et non rentable, si vous comprenez vous-même que le succès est impossible en principe, et que vous travaillez exclusivement de manière formelle pour obtenir de l'argent. En fait, ce qui se passe dans le cadre des projets dans les organisations "rouges".
Le cortisol et la dopamine sont les outils de la Nature, qui est prête à nous soumettre à toute souffrance si nous ne bénéficions pas à la population, mais ne refusera pas de récompense si nous sommes utiles.
C'est pourquoi une personne inactive gravite inévitablement vers la génération artificielle de dopamine sous forme de plaisirs rapides comme la drogue, l'alcool, la gourmandise, etc. À l'aide d'un néocortex, notre cerveau reptilien comprend que nos actions pour la population de l'espèce sont inutiles et bloquent les robinets du plaisir. La dépression roule sur une personne et elle est forcée de pénétrer dans le système hormonal à l'aide de clés maîtresses artificielles.
Quels sont les principes de motivation à la dopamine que vous devez connaître pour rendre l'implication de vos collaborateurs la plus élevée possible, gratuite pour l'entreprise, permanente et auto-renouvelable.
Ces principes sont simples:
«Des objectifs ambitieux mais réalisables» - le «cerveau reptilien» donnera à l'employé beaucoup de motivation énergétique pour la dopamine, seulement s'il croit lui-même que l'objectif est important. Mais l'objectif doit également être atteignable, car la peur du fouet «cortisol» ne lui permettra pas d'agir en cas de forte probabilité d'échec.
«Auto-organisation» - «cerveau reptilien» n'ouvrira des robinets de dopamine que si la tâche définie met l'accent sur la valeur élevée d'une personne aux yeux de la population - comparez la tâche définie par la tête: «Edward, l'entreprise a décidé de lancer un projet important pour l'entreprise, et nous pensons que vous seul pouvez le mener au succès, penser et suggérer la meilleure option pour sa mise en œuvre »et« Edward, le projet est très important, j'ai donc écrit un plan détaillé ici, où j'ai tout dessiné dans les moindres détails, le suivre scrupuleusement et rapporter sur la promotion tous les jours matin et soir. "
De toute évidence, dans le premier cas, le cerveau reptilien considère la haute importance de la personne pour la population et l'inonde de motivation dopaminergique, et dans le second, il comprendra infailliblement que le leader est important pour la population, et Edward n'est qu'un outil stupide qui ne peut que suivre les instructions de quelqu'un. En fait, et au lieu de l'énergie dans le deuxième cas, Edward recevra un club de cortisol, à partir duquel toute idée de terminer une telle tâche le fera abandonner, un bâillement persistant et le désir de l'accomplir le plus formellement possible, et il vaut mieux l'éviter complètement.
Étant donné que la microgestion et le contrôle total sont les méthodes les plus courantes dans les organisations rouges, le résultat est des employés inertes et non impliqués, de faibles résultats de production et une atmosphère éternelle de stress.
Dans la prochaine partie de l'article, nous parlerons de cas de transformation culturelle réussie dans des organisations «rouges», lorsque le niveau personnel de culture des dirigeants s'est avéré être supérieur au niveau d'organisation, par quelles méthodes ils l'ont atteint, et aussi comment déterminer votre niveau de culture en tant que leader, et comment construire une culture transformation individuelle.