Bonjour à tous! Je suis Anna Khatsko, directrice des ressources humaines d'Omega-R. Mon travail est lié au renforcement de la stratégie de formation et de développement dans l'entreprise, et je souhaite partager mon expérience et mes connaissances sur la façon de gérer la croissance professionnelle et professionnelle des employés de manière à soutenir d'autres priorités commerciales clés.
Selon une
étude de KPMG , 50% des entreprises russes signalent un manque d'employés informatiques qualifiés avec le bon profil et 44% signalent un manque de qualifications pour les candidats. Par conséquent, chaque employé vaut son pesant d'or, et cela se répercute automatiquement sur la qualité des produits auxquels nous imposons une exigence de développement obligatoire sur la base des plateformes et des langages les plus modernes.
Au départ, la formation chez Omega-R n'est pas une exigence de gestion, mais une exigence du marché. Si un employé ne dispose pas de la nouvelle technologie informatique requise pour terminer une nouvelle commande, l'entreprise ne pourra pas terminer la commande. Trouver un nouvel employé avec les bonnes compétences peut prendre des mois, ce qui est inacceptable. Il est assez réaliste, pratique et
rentable d' enseigner de manière indépendante des employés existants qui sont déjà intégrés dans les processus métier. Nous adhérons au point de vue que des employés de valeur sont non seulement possibles, mais doivent également évoluer au sein de l'entreprise.
Omega-R est déjà une «forge de personnel», beaucoup de nos employés ont grandi au sein de l'entreprise, de stagiaires à des spécialistes hautement qualifiés ou même à des chefs d'équipe, et ils sont eux-mêmes des mentors et un exemple pour les débutants. Nous sommes heureux d'accepter des étudiants pour des stages, d'évaluer le niveau d'implication et de les aider à s'adapter et à devenir des professionnels. Parmi les étudiants, il y a des gars très talentueux, et il est important de les distinguer à temps. Quels que soient les investissements de l'entreprise dans la formation et le développement, ces investissements sont le gage de réussite.
Pourquoi une formation en milieu de travail?
La formation interne à Omega-R ne vise pas à obtenir des certificats, mais fait partie de la stratégie de formation et de développement et se concentre sur le développement de nouvelles technologies et la qualité des tâches. Elle se déroule directement au bureau de l’entreprise et diffère sensiblement de la formation externe dispensée par le prestataire de services éducatifs.
Dans le processus de formation, l'employé reçoit non seulement des connaissances et une expérience pratique, il perçoit simultanément les valeurs, les stratégies et les objectifs de l'entreprise.
Ainsi, la formation se déroule selon le modèle «
70:20:10 »:
70% du temps est une formation aux processus de travail et aux tâches quotidiennes: ici, l'employé développe sa propre expérience, fait et corrige des erreurs, travaille sur le projet, forme ses collègues, mène une réflexion personnelle;
20% - apprentissage social par la communication avec les collègues et la direction;
10% - formation théorique traditionnelle: conférences, cours, livres, articles, séminaires, réunions, webinaires, certification.
Déterminer le niveau de préparation à l'embauche et planifier un cheminement de carrière
Le demandeur effectue d'abord une tâche de test pour confirmer ses connaissances et ses compétences, puis il est invité à un entretien pour une expertise. Les intermédiaires et les seniors expérimentés peuvent passer l'étape du test.
Il est important pour nous que chacun de nos collaborateurs comprenne son plan de développement individuel dans l'entreprise. Mauvais est le soldat qui ne rêve pas d'être général. L'image d'un avenir réussi doit être transparente et claire dès les premiers jours de travail.
Bien sûr, la planification du cheminement de carrière est un processus qui traverse l'école tout au long de la vie, et non le résultat, de sorte que le plan individuel change parfois. Cependant, le choix du cheminement de carrière dépend de la manière dont la formation se déroulera. Habituellement, le choix va entre des parcours de carrière techniques ou managériaux.
Pour déterminer un cheminement de carrière, à mon avis, il suffit de passer par 5 étapes:
- Mise en place d'un cercle de personnes donnant un avis sur un employé;
- Développement, distribution et collecte de questionnaires avec une enquête sur la matrice des compétences pour déterminer les indicateurs par poste;
- Analyse des questionnaires et coordination des résultats de tous les employés avec la direction;
- Informer l'employé des résultats de son évaluation;
- Planification de carrière et élaboration d'un plan individuel.
Selon Josh Bersin , fondateur et PDG de Bersin & Associates, un indicateur d'un système de développement de carrière médiocre est le fait que les entreprises invitent des employés à des postes de managers de l'extérieur. Ainsi, suivre un plan de carrière individuel est important non seulement pour l'employé, mais aussi pour l'entreprise.
Augmentation systématique des connaissances
Le développement, la formation et l'élévation du niveau de compétences se font systématiquement et régulièrement. Tout professionnel passe par
7 étapes de développement , quels que soient sa position et son âge:
Étape 1 -
phase optionnelle : le choix d'une profession par un étudiant ou un professionnel dans un autre domaine;
Étape 2 -
Phase d'adepte : maîtriser la profession, d'un bref briefing à des années de formation ou de travail;
Étape 3 -
phase d'adaptation : l'adaptateur s'habitue au travail, à l'équipe, aux tâches, aux difficultés et forme une certaine fidélité à l'équipe;
Étape 4 - la
phase du stagiaire : l'employé entre dans la profession en tant que collègue à part entière et exécute les principales tâches de manière indépendante;
Étape 5 -
phase de maîtrise : l'employé reçoit le statut informel d'un employé irremplaçable ou universel capable d'exécuter des tâches complexes;
Étape 6 - la
phase d'autorité : le maître devient bien connu dans les milieux professionnels;
Étape 7 -
la phase de mentorat (au sens le plus large): le maître rassemble des personnes et des étudiants partageant les mêmes idées autour de lui, non seulement en raison de son grand professionnalisme, mais aussi en formant les meilleurs professionnels de son domaine.
Chez Omega-R, pour un débutant, un mentor et un adapteur spécifique est déterminé parmi les très fidèles aux spécialistes de l'entreprise qui ont une expérience professionnelle d'au moins le niveau intermédiaire et une certaine durée de service dans l'entreprise. Pendant la période d'adaptation, il est important non seulement d'acquérir une compréhension des technologies spécifiques et des spécificités du travail, mais également d'absorber les caractéristiques de la culture d'entreprise et de faire partie de l'équipe. Comprendre les objectifs et la mission est un élément important d'une adaptation réussie, d'un long travail fructueux et d'une grande fidélité à l'entreprise.
Plus les premiers jours et semaines de l'entreprise sont clairs et structurés, plus le nouveau venu rejoint le processus rapidement et montre le résultat. Le premier jour, le nouveau venu est présenté au mentor et lui a remis du matériel d’étude, un «dossier du débutant» contenant des informations utiles, un plan d’essai approuvé par le supérieur immédiat. La certification zéro est effectuée après 2 semaines de travail de l'employé dans l'entreprise, puis le prochain point de contrôle est défini.
Transition vers le prochain niveau de développement
Pour déterminer le moment de la promotion des employés, le rôle du principal déclencheur de la croissance professionnelle est la certification réussie.
Entre les certifications, il y a certains intervalles de temps identifiés par les résultats de l'évaluation précédente, et chaque employé a des informations sur les dates de la prochaine certification. Le responsable RH suit ces délais et initie la formation à l'avance.
Chaque employé a le droit de contacter de manière indépendante les personnes responsables pour une certification extraordinaire. La motivation dans une certification extraordinaire ne dépend pas seulement du fait de la transition. Ces raisons peuvent être, par exemple, la complexité du projet ou le niveau de salaire. Et, en fait, nous valorisons la responsabilité et l'intérêt pour la croissance personnelle et professionnelle - le développement professionnel est ancré dans la culture d'entreprise.
Chaque chef d'équipe est impliqué dans le processus de développement de ses employés - il montre ainsi à la fois le niveau d'expertise, l'intérêt pour la formation et les avantages du système de formation et de développement par exemple. A l'initiative de laquelle la certification n'est pas passée, le chef d'équipe et les autres leaders sur la base d'une matrice de compétences et de leur propre expérience déterminent la volonté d'un spécialiste de passer au niveau supérieur de développement professionnel. Si l'employé n'a pas réussi à réussir la certification la première fois, l'examen peut être repris.
Objectifs de certification:
- Déterminer le niveau actuel de spécialiste;
- Découvrez dans quelles directions une personne souhaite développer;
- Donner des commentaires aux employés;
- Identifier les zones de croissance;
- Indiquez la date de la prochaine certification.
Tout le monde connaît la situation sur le marché du travail, donc la certification n'est pas de juger un employé, mais de l'aider à grandir.
Examen des performances
L'évaluation des performances est une procédure systématique et périodique qui évalue l'efficacité et la productivité du travail d'un employé en fonction de critères et d'objectifs organisationnels prédéterminés. Un examen des performances d'un siècle est né des principes de gestion scientifique de Frederick W. Taylor et a été
utilisé pour la première fois par l'armée américaine pendant la Première Guerre mondiale pour identifier les artistes faibles.
L'évaluation des performances est utile à l'employé dans la mesure où il identifie les raisons de l'absence de croissance de carrière et de solutions. L'entreprise peut déterminer de manière transparente et objective des employés dignes de promotion, augmenter ou augmenter les salaires. Il convient de noter que cet outil d'évaluation est assez complexe et comporte de nombreux "pièges".
La revue des performances se fait en plusieurs étapes:
Étape 1 -
préparation . Il est extrêmement important de discuter de l'ensemble de la procédure, de ses objectifs avec les personnes intéressées, les gestionnaires. Le processus de collecte des commentaires et la procédure pour son utilisation doivent être clairement communiqués à tous les participants aux réunions ou dans la liste de diffusion. Comme le montre la pratique, sans cette étape, l'examen des performances peut être une perte de temps.
Étape 2 -
auto-évaluation . L'employé doit se rappeler et noter ce qu'il a fait au cours des derniers mois ou un an: tâches et qualités attendues de l'employé, y compris lors de l'exercice de rôles inhabituels; projets, activités de base et autres activités; réalisations et succès au travail; lacunes, échecs dans des tâches spécifiques de la part de l'employé et du service, autocritique des faits. Étant donné qu'il est assez difficile de rappeler des détails il y a un an, il est préférable de procéder à une évaluation des performances au moins une fois tous les six mois.
Étape 3 -
identification des répondants . L'employé seul ou les responsables de l'évaluation des performances écrivent ceux qui l'évalueront: manager direct; les chefs d'autres équipes engagées ou engagées périodiquement dans des projets individuels avec l'employé, les clients; fêtes (collègues du département, équipes de projet intermittentes ou permanentes); subordonnés, y compris ceux pour lesquels l'employé n'est qu'un mentor.
Étape 4 -
distribution des questionnaires . L'un des chefs de file de l'évaluation des performances, par exemple, le chef de département, analyse l'appréciation donnée par l'employé à lui-même, demande des éclaircissements sur les informations, si l'employé les a spécifiées de manière non spécifique, prépare un questionnaire et l'envoie aux répondants. Étant donné que chaque employé de l'entreprise reçoit plusieurs questionnaires, il est nécessaire de fixer un délai raisonnable sur chaque feuille, ce qui laisserait du temps pour une lecture et un remplissage réfléchis.
Étape 5 -
évaluation . Chaque répondant considère l'auto-évaluation de l'employé, donne une certaine évaluation générale de la façon dont il voit la qualité attendue des tâches accomplies par l'employé, donne un commentaire révélant les raisons spécifiques de l'évaluation et d'éventuelles recommandations de développement détaillées.
Étape 6 -
analyse des données . La discussion des résultats peut provoquer des malentendus, il est donc important de maintenir un certain niveau de confidentialité, car chaque note donnée, qu'elle soit positive ou négative, est subjective et parfois provocante. Dans tous les cas, il est préférable pour l'organisateur de la revue de performance d'entamer une discussion des résultats avec le chef de service avec des données généralisées sur l'entreprise et le service. Le même modèle est utilisé lors de la communication au sein d'un service. De plus, pour certains employés, des estimations délibérément injustes peuvent être tirées de préférences personnelles. Cela se traduit par la formalité du remplissage, le manque de spécificité ou la présence d'une émotivité excessive dans les commentaires sur l'évaluation du questionnaire.
Étape 7 -
plan de développement . Sur la base des résultats, un plan d'actions spécifiques doit être élaboré qui conduira chaque employé à la croissance: formation spécifique, mutation temporaire ou permanente vers un autre poste, travail sur un nouveau projet, animation d'un nouveau mentor, vacances, réajustement du time manager, autres activités.
Étape 8 -
Suivi des modifications . En fait, cette étape peut être appelée la préparation et la conduite de la prochaine évaluation des performances, car en prévision de cela, les employés commencent à suivre à l'avance tout ce qu'ils ont à indiquer dans les questionnaires et à accorder plus d'attention à leurs activités.
11 raisons pour lesquelles l'évaluation des performances peut échouer
Lors de l'évaluation des performances, vous pouvez faire de petites erreurs, dont certaines ne peuvent être corrigées que lors de la prochaine évaluation des performances. Par conséquent, la première étape de la préparation est aussi importante que tout le monde. Ainsi, les inconvénients et les échecs les plus courants sont:
- Questions inappropriées dans l'enquête . Une grande enquête de plus de 10 questions qui aborde les problèmes communs à l'entreprise doit être distincte de l'enquête d'évaluation des performances clés pour un département ou un employé spécifique.
- Evasion du manager des sujets difficiles . Dans une auto-évaluation, les perspectives d'un employé, d'un département ou d'une entreprise qui nécessitent un débat animé peuvent être tracées, mais l'évaluation de son leader l'ignore. Dans ce cas, nous pouvons conclure que le gestionnaire a besoin d'une formation dans un point chaud.
- Manque de spécificité dans les réponses et commentaires . Cela peut indiquer des questions incorrectes, un manque de travail explicatif avec les participants, qui doit être corrigé. Les attitudes psychologiques persistantes du répondant, affectant les notes de tous les questionnaires remplis par lui et l'obligeant à noter des notes et commentaires similaires, devraient réduire la pertinence de ses notes dans l'analyse.
- Absence d'évaluation directe des gestionnaires . C'est lui qui sait littéralement tout sur les tâches formelles et non écrites du département et qui peut donner l'évaluation la plus rigoureuse et objective. En outre, dans le cas de la direction informelle inconditionnelle d'un des employés du service horizontal, vous ne devriez pas vous fier entièrement aux estimations de ses collègues du service.
- Biais intentionnel ou non intentionnel . Dans la masse des évaluations compilées par employé, il peut y avoir des évaluations extraordinaires qui ne valent pas toujours confiance, par conséquent, l'évaluation moyenne est principalement prise en compte. De plus, l'évaluation peut être basée sur des goûts et des aversions personnels, le désir d'éviter les conflits, qui peut être vu en l'absence de faits et d'indicateurs quantitatifs dans les commentaires.
- Nihilisme juridique . Si un syndicat a été créé dans l'entreprise, il est logique de convenir avec lui des procédures d'évaluation des performances et de ses conséquences pour les employés, car l'effet sur le personnel, par exemple le licenciement, le transfert à un autre poste, l'augmentation ou la diminution du salaire, est régi par la législation du travail et les statuts.
- Les objectifs de l'examen des performances ne correspondent pas aux objectifs de productivité . Si l'objectif d'augmentation de la productivité entraîne une violation des règles d'éthique, des exigences de la loi ou de la qualité des produits et services, alors il entravera définitivement la formation qui suit l'évaluation des performances.
- Pas de questionnement sérieux / sérieux . Si les employés ne sont pas informés de l'essence et du but d'une évaluation des performances, ils peuvent ne pas la prendre au sérieux et formellement ou trop au sérieux par crainte de perdre leur emploi ou leur niveau de salaire et essayer d'améliorer artificiellement les notes.
- Traduction incorrecte des notes en primes . Le système de notation ne doit pas garantir la consolidation des bonus en petits ou grands volumes. Si le prix est pour tout le monde, alors l'évaluation des performances sera un signal pour les employés de se détendre.
- Liste incomplète des répondants . Un employé ne peut pas intentionnellement inclure dans la liste des répondants ceux avec qui il a travaillé périodiquement ou continuellement. Dans ce cas, il est nécessaire de préciser que s'il existe une justification, n'importe qui peut être inclus dans la liste des répondants.
- Style directif . Certains gestionnaires ont tellement peur d'être dans une position inconfortable qu'ils ne discutent pas des résultats de l'évaluation, mais disent simplement aux subordonnés quoi et comment faire. L'examen des performances fait référence à la communication bidirectionnelle pour plus d'efficacité.
L'évaluation des performances est une partie préparatoire à l'élaboration d'une stratégie d'apprentissage et de développement. Chaque entreprise crée sa propre stratégie, dans tous les cas, la tâche principale de la stratégie de formation et de développement est de gérer le développement des employés de manière à soutenir d'autres priorités commerciales clés. La fonction d'apprentissage et de développement dans une organisation joue un rôle stratégique dans cinq domaines:
- Développement des employés;
- Attirer et retenir les talents;
- Motivation et attraction des employés;
- Création d'une marque employeur;
- Création de valeurs de culture d'entreprise.
Ainsi, la stratégie de formation et de développement implique la création de 8 composantes principales d'un écosystème cyclique fermé de formation et de développement dans une entreprise, dont la construction mérite d'aligner la formation et le développement sur la stratégie d'entreprise.
Comme le montre la recherche de McKinsey , seulement 40% des entreprises confirment que les stratégies de formation et de développement sont alignées sur les objectifs stratégiques, tandis que 60% des entreprises ne correspondent pas clairement aux stratégies de formation et de développement avec les objectifs commerciaux. C'est pourquoi les programmes de formation ne doivent pas être développés de manière indépendante par la DRH, mais par des unités sous tutelle organisationnelle et en collaboration avec la DRH.On peut supposer que la mise en place d'un système de formation et de développement enlèvera non seulement les ressources financières de l'entreprise, mais aussi le temps de travail des salariés. En fait, le coût de la formation et du développement est bien inférieur aux avantages réels pour l'entreprise:- Améliorer l’efficacité au travail de l’employé : la formation renforce sa confiance en soi et aide l’entreprise à prendre une position de leader.
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Le système d'entreprise de formation et de développement ne peut pas être mis en œuvre du jour au lendemain. Dans le processus de mise en œuvre, vous pouvez faire de nombreuses erreurs. Le principal est l'inadéquation entre la stratégie de développement et la mission commerciale. Avec une mise en œuvre appropriée, l'entreprise entretient une saine rivalité et une marque de leadership qui se développe dans la croissance des bénéfices d'une entreprise, renforce sa position sur le marché des services informatiques, l'inclusion dans une véritable concurrence externe avec les leaders du marché et la flexibilité stratégique.