Salut, je m'appelle Gregory. Je travaille en tant que chef d'équipe d'une équipe distribuée chez Positive Technologies. Voici mon histoire, comment je suis devenu le leader d'une équipe distribuée, quels problèmes j'ai rencontrés, comment je les ai résolus et quelle expérience j'ai acquise. Deux faits sont devenus les motifs de la rédaction de l'article: d'une part, quelqu'un peut désormais faire face à des problèmes similaires, et mon expérience sera utile, et d'autre part, ceux qui sont déjà allés plus loin que moi peuvent me dire ce qui peut arriver ensuite .
Comment tout a commencé
Nous avions trois petites équipes de développement. Chacun vivait selon ses propres règles, chacun avait sa propre liste de tâches, ses objectifs et sa direction, dont moi. À un moment donné, les trois groupes ont été réunis en une seule équipe et j'ai été nommé chef d'équipe de cette nouvelle équipe. L'équipe - répartie, répartie sur plusieurs fuseaux horaires - de Moscou à Novossibirsk, sur 11 personnes, seulement deux étaient assises à proximité du bureau, 5 personnes, dont moi, travaillaient à distance. Dans de telles circonstances, il y avait un danger de devenir un groupe de programmeurs, chacun recevant une tâche et distribuant un morceau de code. Et je voulais construire une équipe dans laquelle les gens participeront à la vie du produit que nous fabriquons.
Problèmes avec les listes de tâches
La première chose à laquelle je devais faire face était de nettoyer les tâches et les plans. Les listes de tâches étaient incompatibles. À certains endroits, les tâches ont été effectuées non pas dans le tracker principal, mais dans des fichiers séparés, car dans le tracker général, il y avait une confusion avec les priorités et les statuts.
Pour mettre les choses en ordre, j'ai commencé à négocier avec chaque personne de l'équipe pour revenir au tracker commun et ne pas marquer sur les statuts. De ma part, j'ai promis que dans 2 à 6 semaines, je mettrais les choses en ordre dans le tracker. Et pour que l'histoire continue, il a introduit plusieurs règles. Premièrement, le développeur met en service la toute première tâche de la liste. Pas besoin de regarder les priorités, dans la gravité, de lire les commentaires ou de demander quoi que ce soit. Si la tâche est au-dessus, alors elle doit être effectuée. Ainsi, j'ai réussi à réduire la charge des gars, leur évitant de perdre du temps à trouver ce qui devait être fait. Deuxièmement, j'ai pris la responsabilité du fait qu'une tâche inutile avait été accomplie. C'est-à-dire si une tâche inutile est en haut de la liste, le responsable est à blâmer, c'est-à-dire moi. Sans aucune réserve.
Le système lui-même n'était pas (et n'aurait pas dû être) statique. S'il a semblé à quelqu'un qu'il valait la peine de changer l'ordre des tâches ou d'ajouter une nouvelle tâche à la liste, alors cela a été discuté. Si cela était justifié, la liste changerait; si j'avais une objection, j'expliquerais pourquoi. Le cas le plus courant est celui où j'ai relevé quelques tâches soi-disant sans importance, car elles complétaient le travail sur d'autres tâches importantes.
Remarque importante. Si quelqu'un doit résoudre un problème similaire, vous devez comprendre que sans le soutien de l'équipe, ce problème ne peut pas être résolu. Par conséquent, la chose la plus importante est de convaincre les gens de vous soutenir, puis de faire ce que vous avez promis. Aucun règlement ne peut y faire face.
Le problème des différents contextes et des façons de le traiter
Étant donné que notre produit se compose de 7 projets qui se complètent, peuvent être fournis avec une composition différente et développés à différents moments et par différentes personnes, nous sommes confrontés au fait que 1-2 personnes connaissent certains projets et où plus de gens ont acquis des connaissances, il y a un problème de fragmentation des connaissances.
Nous avons résolu ce problème avec des appels quotidiens de toute l'équipe pendant 30 minutes. Formellement, c'était une réunion quotidienne où nous avons discuté des tâches. Qui fait quoi, quels problèmes il a rencontrés, quelle aide est nécessaire. Ayant introduit de telles réunions, j'ai résolu deux de mes problèmes: diffuser le contexte général des projets, établir des relations entre les personnes au sein de l'équipe, afin de réduire le nombre de situations où "des balles nous ont échappé".
Maintenant, nous ne tenons plus ces réunions parce qu'elles ne sont plus nécessaires. Mais au début, ils nous ont beaucoup aidés.
Les chats comme moyen d'établir des liens
Une équipe est un système dont les parties sont des personnes vivantes. Et comme tout autre système, ses caractéristiques changent par rapport au type de connexions formées entre ses éléments.
Dans le travail à distance, il n'y a pas d'autre moyen de créer les connexions nécessaires que de créer des chats. Souvent, vous pouvez entendre «nous avons trop de chats». Parfois c'est vrai. Mais si chaque nouveau chat aide à résoudre le problème, vous devez accepter leur numéro. En général, vous pouvez créer plusieurs conversations permanentes et le reste peut être formé au moment de résoudre un problème spécifique. J'ai souvent remarqué que pour résoudre un problème, il suffit de créer un chat, d'appeler les personnes nécessaires pour résoudre le problème, de décrire le problème et d'attendre. Chaque participant commence à faire des efforts pour résoudre le problème. C'est-à-dire ma tâche était de déterminer la composition nécessaire du groupe pour résoudre le problème et commencer à établir des relations entre les gens. Au bureau, les conversations informelles sur les lieux de travail ou les réunions formelles servent à cela, et dans le travail à distance, les communications se forment dans les chats.
Vous pouvez essayer de prendre un chemin différent - la décomposition complète de la tâche et la distribution des sous-tâches, mais alors l'effet cumulatif obtenu à partir de la manifestation de l'initiative personnelle de chaque personne est perdu.
1: 1 plus important que jamais
Les rencontres individuelles sont devenues d'une importance cruciale. Je n'y suis pas moi-même venu immédiatement, probablement après presque un an.
Si au bureau j'ai toujours eu l'occasion d'arracher une personne pour une petite conversation en passant, alors il n'y a pas un tel cadeau. En général, une caractéristique du travail à distance est qu'il est nécessaire de faire des efforts conscients pour obtenir des résultats qui peuvent être obtenus à partir de la boîte au bureau. Par conséquent, pour recevoir et donner des commentaires, vous devez consacrer du temps et des efforts.
Lorsqu'ils ont commencé à appeler un à un, les conversations ont pris toute l'heure prévue et, à la fin, il y avait toujours un désir de parler. Après quelques mois, les réunions sont devenues moins saturées, et parfois nous les manquons même, si cela convient à une personne. J'annule de telles réunions uniquement si je suis en voyage d'affaires.
Quelque part, j'ai entendu l'idée que la façon la plus efficace et la plus rapide d'apprendre à être un leader est de développer une autre piste. De plus, vous devez commencer à le développer le lendemain de l'obtention de ce poste.
À mon avis, une pensée utile. Si la taille de l'équipe et les envies des gens le permettent, il vaut mieux grandir immédiatement 2 ou 3, alors mieux vaut commencer à remarquer vos propres problèmes, auxquels je n'ai pas prêté attention auparavant. Pour le travail à distance, c'est très important, car obtenir un feedback pour vous-même est beaucoup plus difficile que de travailler ensemble, car mon patron est également à 1000 km de moi et fait face à des problèmes similaires quand il veut me parler.
Le deuxième avantage est d'examiner les problèmes des personnes que vous aidez à devenir un leader, d'observer leurs erreurs, de rechercher des problèmes similaires à la maison et de commencer à les résoudre.
Total
Pendant le travail en tant que leader sur un site distant, j'ai rempli mon jeu de cônes, ce qui nous a permis de résoudre certains de nos problèmes. La principale chose que j'ai apprise est que les processus et les outils doivent être modifiés au cours du changement de l'équipe elle-même, et que sans le soutien des personnes, une équipe ne peut pas être constituée, le maximum qui peut être attendu est juste un groupe de programmeurs, dont chacun ne voit pas sa tâche plus loin. Et si vous comptez sur les gens, vous pouvez obtenir de bons résultats, même si les gens travaillent dans des fuseaux horaires différents et à plusieurs milliers de kilomètres les uns des autres.