La culture d'entreprise rouge est le principal problème des entreprises russes (partie 3)

«Essayez de vous changer et vous vous rendrez compte de l'insignifiance de vos chances de changer les autres» (C) Voltaire

Un leader rouge peut-il être efficace? (Spoiler: Oui, s'il n'est pas rouge).

Dans la première partie, nous avons parlé des lacunes de la culture «rouge», dans la deuxième partie, nous avons mentionné le mécanisme physiologique de motivation des employés.

La troisième partie de l'article, je voudrais commencer par une citation de la discussion dans les commentaires sur l'une des deux premières parties sur habr.com .

«Seulement en orange, le« succès »est la valeur la plus élevée, en« rouge »la valeur la plus élevée est le pouvoir, le succès n'est pas important pour lui et, de plus, il ne cherche pas une histoire à succès.
Avec «bleu», «rouge» a encore plus de différences, car le pouvoir est une valeur individuelle, et les règles et l'ordre sont collectifs.

Le chef de l'État «rouge» idéal peut dire en toute sécurité - «l'État, c'est moi», et dans l'état «bleu» idéal, il n'y a pas de chef du tout - la vie y coule comme le célèbre roman de Franz Kafka «Le processus». c) KonkovVladimir

Ce sont ces lois du système qui deviennent un obstacle à la mise en œuvre de tout projet visant à améliorer l'efficacité des entreprises et la participation du personnel.

Cependant, tout n'est pas désespéré dans l'organisation «rouge». Aujourd'hui, nous allons parler de ces dirigeants qui, étant dans le système «rouge», savent encore comment obtenir des résultats élevés.

Tout d'abord, il convient de noter que, bien que l'efficacité ou le succès ne soit pas la valeur la plus élevée dans les organisations «rouges», ils sont toujours précieux, simplement parce que l'amélioration de l'efficacité des entreprises est une augmentation de la base de ressources distribuées, dont l'accès est fourni par la principale ressource - le pouvoir.

Par conséquent, certaines personnes actives, en vertu d'un désir de profiter de la dopamine provenant d'activités créatives utiles au lieu du bonheur de la «sérotonine» de la reconnaissance de leur autorité et de leur statut élevé, entament une transformation culturelle dans leur zone d'influence - généralement un département ou un département, et parfois une unité commerciale entière .

Des principautés éclairées

De tels exemples de désir d'efficacité dans le cadre de l'organisation «rouge» sont presque toujours déterminés par la personnalité des dirigeants individuels. Surtout souvent, ce sont des dirigeants qui se sont levés d'en bas et ont une idée claire de ce qui se passe à tous les niveaux de l'entreprise.
Si nous analysons l'approche des dirigeants qui démontrent la haute efficacité de leur équipe subordonnée au sein de l'organisation «rouge», l'image est toujours similaire: ils ont officiellement accepté toutes les directives d'en haut, mais à l'intérieur, ils ont commencé à mettre en œuvre des outils du prochain niveau de culture en utilisant les méthodes de culture existantes. Peut-être qu'ils ne pensaient pas en termes de transformation culturelle, mais ils ont agi intuitivement avec le modèle correct:

1. Ils ont établi de manière autoritaire leurs propres règles, selon lesquelles tous les employés de l'unité devraient vivre sous la menace de représailles imminentes pour désobéissance.
2. Lorsque les gens se sont habitués au nouveau mode de vie et ont accepté les valeurs de la culture des règles, ils ont commencé à encourager les plus avancés et les plus réussis dans le cadre de la nouvelle culture, créant de la concurrence et évoluant vers une culture du succès.
3. Et, ayant grandi sous leur aile de leaders reconnus, ils n'avaient pas peur de leur déléguer des décisions et de leur demander conseil sur toutes les questions clés de l'unité, cultivant soigneusement une culture de l'harmonie.

Dans chaque cas, c'était un peu différent, comme il convenait à une méthode de fortune ou intuitive, mais tous ces leaders qui réussissaient avaient une ligne de comportement commune, ils étaient toujours un modèle de rôle impeccable pour leurs employés. Ils ont choisi une position qui, en Occident, s'appelle «Pratiquez ce que vous prêchez». (Pratiquez ce que vous prêchez).

S'ils établissent les règles, ils les ont d'abord suivis dans les moindres détails de la manière la plus rigoureuse. S'ils exigeaient le succès, ils soutenaient les manifestations d'enthousiasme pour chaque employé, promouvaient ses idées, quels que soient les grades et les grades, et, s'ils demandaient les conseils et le consentement des pairs, alors en aucun cas ils n'utilisaient leur pouvoir pour persuader l'équipe de leur décision de plus, ils étaient prêts à accepter à l'avance une décision qu'ils considéraient comme un échec, si telle était la décision à laquelle toute l'équipe était parvenue.

Intelligence émotionnelle, ambition et autodiscipline. C'est ce qui a distingué ces dirigeants.
Et oui, un tel modèle de principautés détachées éclairées et gérées par des mandataires peut s'inscrire dans la principale loi non écrite de la hiérarchie rouge - une autonomie complète en échange d'une loyauté totale. Dans une telle enclave, cependant, il peut y avoir des tentatives de raids internes, en particulier de nouveaux dirigeants ambitieux, attirés par le succès interne sur lequel ils aimeraient mettre leur nom. Cependant, ces dirigeants qui réussissent ont généralement toujours des mécènes parmi les cadres supérieurs qui croient sagement que couper un «poulet pondant des œufs d'or» est à courte vue.

À première vue, l'existence de «principautés» réussies au sein des organisations «rouges» peut en quelque sorte justifier l'existence du modèle classique de gouvernance «rouge» à l'aide de «procurations». Par exemple, "vous pouvez aussi obtenir un grand succès avec les outils rouges!" Cependant, tout d'abord, après un examen plus approfondi, il s'avère que le succès de ces dirigeants «rouges» est dû au fait qu'ils se «repeignent» eux-mêmes dans une couleur différente. Deuxièmement, loin de tous les «mandataires», il peut y avoir de tels dirigeants. De plus, sans un travail cohérent et constant sur leur position de leadership, la grande majorité des managers se glissent dans un management «rouge». Simple, car la gestion dans le style d'une culture "rouge" est le style de gestion le plus simple et psychologiquement le plus confortable pour un leader.
L'homme est toujours enclin à suivre le chemin de la moindre résistance. Et c'est pourquoi la gestion dans l'esprit du leadership rouge est la plus simple et la plus attrayante psychologiquement. Vos ordres sont respectés sans faute, vos erreurs ne sont jamais critiquées, aucun effort, aucune retenue.

De quelle couleur est la culture actuelle de votre organisation?

Très souvent, lors de l'évaluation du niveau de la culture d'entreprise dans une organisation, les experts sont enclins à un verdict «multicolore», évaluant la culture de l'entreprise par les caractéristiques formelles des outils de gestion existants.

Afin de comprendre cela, voyons comment une culture d'entreprise se forme dans une entreprise. Souvent, les gens pensent que la culture d'entreprise est quelque chose qui s'est construite et modifiée au fil des ans.

Réponse: selon l'endroit où vous vous déplacez, vers le haut ou vers le bas. Élever votre culture à un seul niveau nécessite presque toujours beaucoup d'efforts et de temps. Vous glisserez simplement au niveau de la culture rouge si vous cessez consciemment de travailler pour vous assurer que vous ne roulez pas. Vous vous souvenez de Lewis Carroll "Vous devez courir aussi vite juste pour rester en place, mais pour arriver quelque part, vous devez courir au moins deux fois plus vite"? C'est le cas de la culture d'entreprise. Par exemple:

Le leader dénonce-t-il les employés pour leurs erreurs, mais ne dit rien dans une situation où sa propre erreur est devenue évidente pour tout le monde ou, pire encore, lui a reproché un autre employé?

En réponse à la question de l'employé: «Pourquoi avez-vous besoin de faire exactement cela?» Le gestionnaire répond «Parce que j'ai dit ça», etc.?

En réponse à l'indignation d'un tel comportement, le leader réprime fermement la "rébellion", menaçant de licencier et d'autres méthodes énergiques?

Félicitations Exactement une seconde après cela, tous les employés qui en ont été témoins vivent dans l'organisation «rouge». Très souvent, le leader peut même ne pas voir une trace de mécontentement ou d'indignation sur le visage des employés, mais soyez sûr - chacun d'eux dans la tête a conclu qu'il n'y a pas de règles, nous vivons par ordre du leader.

Les gens sont très adaptatifs, alors assurez-vous qu'exactement une seconde après un tel acte, vous avez lancé un nouveau mécanisme comportemental dans la tête de chaque employé. Quelqu'un décidera immédiatement qu'il n'appartient pas ici et ira mettre à jour le CV sur hh.ru. Quelqu'un s'empressera de vous sourire plus souvent et de vous faire des compliments, et quelqu'un commencera à vous parler de toxicité dans les fumoirs. Mais, d'une manière ou d'une autre, la motivation pour obtenir un résultat diminuera. Pourquoi viser des résultats si vos progrès et votre succès dans l'organisation ne dépendent pas de vos résultats, mais de l'emplacement de votre patron?

Et peu importe que vous ayez un code d'entreprise et que des règles soient définies pour tout le monde.

Et après cela, vous ne regarderez impuissant à travers «l'aura du leader rouge» que la production et les rapports financiers se détériorant dans une atmosphère d'approbation universelle de vos actions et prêt à saisir immédiatement toutes vos décisions stratégiques - rappelez-vous l'expression immortelle de Peter Drucker: «La culture mange une stratégie pour le petit déjeuner»?

Comment se débarrasser de l'aura d'un leader rouge et commencer à évoluer en leader?

L'outil d'auto-évaluation idéal sur le thème «Suis-je un chef rouge?» Est un questionnaire anonyme sur le thème du respect des valeurs. Évaluez-vous vous-même dans ce sondage, puis menez un tel sondage anonyme auprès de vos subordonnés. Portez une attention particulière à l'anonymat et à la communication de cet anonymat aux employés participant à l'enquête. Dites-leur qu'aucune conclusion ne sera tirée à leur sujet sur la base des résultats de l'enquête et vous conduirez cette enquête exclusivement pour votre propre développement en tant que leader.

De quelles valeurs avez-vous besoin pour rechercher vous-même un leader qui souhaite éviter la stagnation «rouge» et créer une atmosphère de développement et de réussite dans l'équipe?

Afin de comprendre le respect des valeurs qui vous sauveront de «l'aura du leader rouge» et vous permettra de créer une atmosphère pour transformer «l'équipe de travail» en une équipe très efficace, examinons brièvement les avantages et les inconvénients de chaque niveau de culture dans le contexte du marché moderne et des tendances existantes.

Nous avons beaucoup parlé de la culture "rouge" du pouvoir. Quelle est la bonne et la mauvaise culture de la règle «bleue»?

La culture bleue donne aux employés plus de pouvoir et limite le pouvoir des dirigeants. Les employés savent que, dans les limites de la description de poste, leurs droits sont inviolables. Les managers ne peuvent pas prendre de décisions «parce qu'ils le souhaitent», ils doivent évaluer la manière dont ces décisions sont conformes aux règles adoptées. Les outils de cette culture incluent les normes ISO, la gestion des processus et autres

Avantages: les employés sont beaucoup plus enclins à obtenir des résultats élevés que dans la culture «rouge», car ils comprennent que leur prospérité dans l'organisation dépend de la mesure dans laquelle ils respectent les règles et obtiennent des résultats clairement définis, et pas exclusivement de l'emplacement de leur supérieur immédiat. .

Inconvénients: processus lents, bureaucratie élevée, grande désunion - dans leur travail, les employés ne pensent pas à la valeur commerciale, se concentrant exclusivement sur leurs KPI. L'efficacité d'une telle organisation peut également être faible.

La culture «orange» donne aux employés encore plus de pouvoir, mais de manière plus sélective: seuls les employés hautement efficaces qui obtiennent des résultats élevés reçoivent plus de pouvoir. Ils respectent toujours les règles, mais l'accent n'est plus mis maintenant sur le respect scrupuleux des règles et l'isolement bureaucratique, mais sur la réussite de l'entreprise. Les outils de cette culture incluent la fabrication allégée, le kaizen, 6 Sigma et d'autres outils, dont l'objectif principal est l'efficacité.

Avantages: les organisations avec une culture «orange» sont incomparablement plus élevées que les organisations «rouges» et «bleues» en termes d'efficacité et de résultats commerciaux. La culture elle-même contribue à promouvoir des personnes talentueuses et efficaces à des postes de direction (à comparer avec le principe de promotion dans la culture «rouge», où la loyauté est le principal critère de promotion).

Inconvénients: les employés et les managers «Orange» sont déterminés à réussir, mais il s'agit d'un succès personnel, et si la solution commerciale est bénéfique pour l'entreprise, mais entrera en conflit avec les intérêts professionnels personnels, le choix sera fait en termes personnels. La forte concurrence interne devient également la cause de l'épuisement moral des employés - le stress de la concurrence, un traitement constant - tout cela à long terme réduit les performances. Malgré le nom même de «culture du succès», la culture «orange» a également beaucoup moins de succès que la culture «verte» en raison de sa forte concurrence interne, qui interfère avec la coopération, nuit à la communication et affecte la vitesse de prise de décision et leur qualité.

Vous devez avoir noté que plus le niveau de culture est élevé, plus le pouvoir et l'autorité descendent le long de l'échelle hiérarchique. En pleine conformité avec le schéma physiologiquement hormonal de la motivation humaine. Plus le succès d'un employé dépend de l'employé, plus sa motivation à agir et à agir efficacement est grande.

Une culture «verte» est une culture de Concord et ici le pouvoir de chacun se termine là où les frontières de l'autre commencent. La valeur de chaque employé est élevée. Les décisions sont prises dans le cadre de séances de brainstorming, de discussions et de discussions, et la devise peut être appelée: "Une tête est bonne, et deux c'est mieux." Les outils de cette culture incluent Agile, Scrum, Management 3.0, Leadership promotionnel, etc.

Avantages: la plus grande transparence par rapport aux précédents et, par conséquent, l'efficacité de la communication et de la prise de décision, garantissant leur qualité et leur rapidité. À cet égard, vous pouvez souvent entendre qu'une culture «verte» n'est pas efficace, car chaque décision doit être négociée. Je suis fortement en désaccord avec cela et je veux rappeler le dicton à ce sujet: "Pour chaque problème complexe et compliqué, il y a une mauvaise solution simple et rapide." Tant de fois dans ma pratique, j'ai vu comment des décisions rapides prises dans un cercle étroit deviennent une perte de temps et d'argent si énorme pour des centaines de personnes que pendant ce temps, il était possible de discuter et de coordonner ce problème avec tous les participants de nombreuses fois, de prendre une décision éclairée et obtenir d'excellents résultats dépassant de plusieurs fois tous les KPI et en avance sur tous les délais. Pourquoi les gens continuent-ils d'appeler la culture «verte» inefficace? La raison en est elle ...

Inconvénients: la culture «verte» est une culture dans laquelle non seulement des équipes hautement efficaces se développent. C'est une culture qui crée des entreprises légendaires sur lesquelles les mythes sont décrits, qui sont décrits dans des livres et discutés lors de conférences comme meilleurs exemples. Le seul inconvénient d'une telle culture sera la complexité de sa construction. Pas parce que la culture elle-même est complexe. Le défi est que pour le construire, vous devez réussir à franchir toutes les étapes de la spirale culturelle:

• Vous devez développer le respect du respect de toutes vos règles dans les moindres détails, en poursuivant absolument totalement toute violation des autres employés et de la vôtre.
• Vous devez apprendre à valoriser et à encourager les succès individuels des employés et en même temps faire preuve d'efficacité personnelle et de développement continu.
• Vous devez accepter la transparence absolue du processus de communication et de prise de décision, apprendre à expliquer à chaque employé pourquoi la décision du leader a été prise comme ça, et aussi être capable d'écouter et d'accepter ses objections et contre-propositions.

Et, encore une fois, la complexité de l'introduction d'une culture «verte» est relative et dépend du niveau de développement personnel. Pour un leader désespérément «rouge», tous ces principes ne sont pas seulement complexes - ils sont absolument ridicules et absurdes. L'introduction d'une culture «verte» pour cela signifie l'écrasement complet de toutes les valeurs et principes auxquels il croit. Et si toutes ces étapes n'ont pas été franchies et si les paradigmes n'ont pas été brisés, il est naturellement inutile de mettre en œuvre les outils d'une culture «verte».

Cependant, il faut reconnaître que le nombre de personnes pour qui ces principes sont considérés comme acquis et seulement acceptables est également important et continue de croître de façon exponentielle. En outre, en analysant les tendances actuelles en matière d'exigences élevées sur l'efficacité des équipes, nous pouvons affirmer avec confiance que la transformation culturelle pour améliorer les niveaux culturels, à la fois individuels et d'équipe, est ce qui distinguera les leaders du marché des étrangers.

Le jeu en vaut-il la chandelle? Motivation des cadres.

Nous avons tellement parlé de la difficulté de la transformation individuelle et d'équipe, que la question se pose, est-ce que cela vaut la peine pour moi d'essayer une sorte d '«efficacité d'entreprise» illusoire si, par exemple, je ne suis pas son propriétaire, et même si suis-je le propriétaire
Parlons un peu de ce que vous obtenez en retour lorsque vous cédez le pouvoir "rouge". Qu'est-ce que vous obtenez en retour, refusant un leadership "rouge" confortable.

La réponse simple est le bonheur.

Oui, outre l'opportunité de se développer, de devenir un professionnel plus performant, vous obtenez un vrai bonheur. Ce que l'on appelle maintenant le «bonheur au travail».
Une déclaration bruyante, mais essayons de l'analyser.

Savez-vous pourquoi le travail d'un musicien de rock ou, par exemple, d'un acteur est si attrayant? Savez-vous pourquoi ils s'enivrent sans rôles, mais sont prêts à jouer dans le Théâtre des jeunes toute leur vie, ne serait-ce que pour continuer à monter sur scène?

En raison du flux d'endorphines provenant de la reconnaissance par d'autres personnes. Le mécanisme même de la motivation physiologique dont nous avons parlé dans la deuxième partie de l'article.

Dans le cas des acteurs de théâtre, des musiciens et autres artistes, ce mécanisme fonctionne de la manière la plus directe et la plus puissante - il n'y a pas de plus grande confirmation de votre valeur pour la population que des centaines ou des milliers de personnes qui vous applaudissent et approuvent vos actions avec des cris de «bravo»! Là, cet effet est si puissant qu'il est comparable au stupéfiant.

Vous n'êtes pas un artiste ou un chanteur du niveau de Freddie Mercury? Rien à craindre. J'ai de bonnes nouvelles pour toi. En devenant un leader «vert», vous commencerez à recevoir peut-être pas un flux d'énergie aussi destructeur, mais puissant et stable d'une équipe réussie, brûlante et chargée qui croit en vous et en vous-même, et avec laquelle vous obtenez d'excellents résultats, évoluez en tant que professionnel et comment personnalité.

Que faut-il faire dans la pratique, comment évaluer instantanément et prendre les bonnes «décisions vertes» qui vous permettront de gravir les échelons de la dynamique en spirale, de réduire considérablement les niveaux de stress et d'épuisement et d'augmenter l'efficacité de votre équipe?

Nous en parlerons dans la quatrième partie finale.