हैनसेन सहयोग: या तो अच्छा है या कुछ भी नहीं (भाग 2)

पिछली बार हमने मोर्टन हैनसेन से तर्कसंगत सहयोग की अवधारणा के बारे में बात की थी और मुख्य रूप से इस बात पर ध्यान केंद्रित किया था कि यह सब कुछ क्यों है और आधुनिक वास्तविकताओं में इसके साथ सब कुछ इतना बुरा क्यों है। अब दूसरे भाग को पेश करने का समय है, आशावादी, जो स्थिति को सुधारने और उत्पादक पारस्परिक सहायता के प्रबंधकीय मॉडल पर आगे बढ़ने के तरीके निर्धारित करता है। कट के तहत अमूर्त प्रभाव के तीन लीवर पर अध्याय को शामिल करता है जिसे लेखक परिवर्तन के लिए उपयोग करने का प्रस्ताव देता है, साथ ही एक सहयोगी नेतृत्व शैली के गठन पर एक विशेष खंड।

लीवर वन: जबकि वी आर वन

1954 में, मनोवैज्ञानिक मुजफ्फर शेरिफ ने नियंत्रित वातावरण में समूह व्यवहार का अध्ययन करने के लिए बच्चों के लिए अपना ग्रीष्मकालीन शिविर आयोजित किया। अगले कुछ हफ्तों में, उन्होंने आसानी से पारी में दोनों टीमों के बीच झगड़ा किया, और फिर जल्दी से उन्हें एक ही टीम में शामिल कर लिया। यह प्रयोग स्पष्ट रूप से दिखाता है: नेतृत्व सब कुछ तय करता है, नेता टीम में अपने कार्यों से काफी हद तक माहौल का निर्धारण करता है। तदनुसार, उसके कंधों पर सहयोग के लिए एक उचित दृष्टिकोण का गठन निहित है।

एकीकरण के तीन मुख्य तंत्र हैं जो नेताओं को लोगों में एक साथ काम करने की इच्छा जगाने की अनुमति देते हैं:

1. एक एकीकृत लक्ष्य बनाना;
2. मूल्य के रूप में टीमवर्क का प्रतिनिधित्व;
3. सहयोग की भाषा को माहिर करना।

ये तंत्र सहयोग की इच्छा को पैदा करने और मजबूत करने में मदद करते हैं, बाधा को कम करते हैं "यहां आविष्कार नहीं किया गया" और संचय की बाधा।

एक एकीकृत लक्ष्य बनाना

जाहिर है, जिस सामान्य लक्ष्य के लिए टीम पूरी ताकत से एक साथ आगे बढ़ सकती है, वह एकीकरण की रणनीति का एक मूल तत्व है, वह प्रेरणा जिसकी लोगों में सामान्य परिस्थितियों में कमी है। लक्ष्य चुनते समय, आपको कई मानदंडों पर भरोसा करना चाहिए:

मानदंड 1: लक्ष्य को विकास की सामान्य दिशा निर्धारित करनी चाहिए

फोकस तभी काम करेगा जब सभी समूह (नेतृत्व सहित, जैसा कि हम बाद में देखेंगे) को अपने लक्ष्यों को महसूस करने के लिए एकजुट होने की जरूरत है। यदि यह समूहों के केवल हिस्से को प्रभावित करता है, तो यह बिना पढ़े कर्मचारियों से अलग हो सकता है।

मानदंड 2: लक्ष्य सरल और विशिष्ट होना चाहिए।

टीम के लिए स्पष्ट, समझदार शब्दों के साथ लक्ष्य को भेदना आसान होता है, जिसमें अतिरिक्त स्पष्टीकरण की आवश्यकता नहीं होती है। संक्षिप्तता अमूर्त की तुलना में बेहतर काम करती है, सरल - जटिल से बेहतर, औसत दर्जे की - अथाह से बेहतर।

किसी भी द्वैतवाद में यह बुरा है कि यह कार्य को गड़बड़ कर देता है (विभिन्न कर्मचारी लक्ष्य को अलग तरह से समझते हैं)। सादगी इस गंदगी को खत्म करती है। लेकिन सादगी की अपनी जटिलता है। कई नेता, सरल होने की कोशिश करते हैं, विशिष्ट लक्ष्यों के बजाय फजी और अमूर्त चुनते हैं।

उदाहरण के लिए: "आपके उद्योग में अग्रणी X बनना" लक्ष्य नहीं है। यह खुलासा किया जाना चाहिए: प्रस्तुतकर्ता की स्थिति का वास्तव में क्या मतलब है - उच्च लाभ, प्रतिष्ठा, ग्राहकों की संख्या?

मानदंड 3: एक लक्ष्य कार्रवाई को प्रेरित करना चाहिए

वास्तव में शक्तिशाली लक्ष्य जीवित को छूते हैं और प्रेरित करते हैं। ऐसा करने के लिए, उन्हें महान या उत्कृष्ट होने की आवश्यकता नहीं है - एक नया अनुभव और, विशेष रूप से, उत्साह और प्रतिद्वंद्विता भी काम करने के लिए प्रेरित कर सकते हैं।

मानदंड 4: कंपनी के बाहर एक लक्ष्य प्रतियोगिता लेना चाहिए

छोटे दुश्मन लोगों को एक आम दुश्मन होने से बेहतर एकजुट करते हैं। लेकिन इस मामले में प्रतिस्पर्धा के लिए "लक्ष्य" कंपनी के बाहर होना चाहिए, किसी भी मामले में अंदर नहीं। तभी प्रतिद्वंद्विता आंतरिक संघर्षों से नुकसान के बिना लोगों को सक्रिय करती है।

कई प्रबंधक कर्मचारियों के बीच प्रतिस्पर्धा को बढ़ावा देने की गलती करते हैं। कारण यह है कि "एक टीम में काम करना" और "सबसे अच्छा होना" के सिद्धांत उनके द्वारा पारस्परिक रूप से अनन्य हैं। लेकिन ऐसा नहीं है: एक "बाहरी दुश्मन" की उपस्थिति हमें एकता को बनाए रखते हुए जीतने की इच्छाशक्ति दिखाने की अनुमति देती है।

प्रतिस्पर्धा बाहर है, सहयोग अंदर है।

एक कॉर्पोरेट मूल्य के रूप में टीम वर्क

तो, लक्ष्य निर्धारित है, अब आप कार्रवाई पर जा सकते हैं। लेकिन प्रक्रिया शुरू करने से पहले, तीन सामान्य गलतियों को निर्धारित करना आवश्यक है जो कि किसी भी प्रयास की प्रभावशीलता को कम करती है और जिसे शुरू से ही सावधान रहना चाहिए।

गलती # 1: सहयोग का स्थानीय समाज

जब प्रबंधक अपने विभागों में टीमवर्क लागू करना शुरू करते हैं, लेकिन उनके पार नहीं जाते हैं, तो यह टीमवर्क के स्थानीय foci के उद्भव की ओर जाता है, और पूरे कंपनी में बातचीत करने के लिए नहीं।

इस खतरे को खत्म करने के लिए, नेताओं को समझने और इस बात पर जोर देने की जरूरत है कि एक सामान्य लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए पूरे संगठन में शामिल होना शामिल है।

गलती नंबर 2: हर कोई टीम के रूप में काम करता है ... प्रबंधकों को छोड़कर

कंपनी की एकता के लिए एक शर्त प्रबंधकों की एक करीबी टीम है। शीर्ष स्तर के नेताओं को खुद टीम के काम का अभ्यास करना चाहिए जिसे वे बढ़ावा दे रहे हैं। यदि शीर्ष पर लगातार संघर्ष हो रहा है, तो सहयोग के महत्व की कोई घोषणा को गंभीरता से नहीं लिया जाएगा।

गलती # 3: टीमवर्क हर चीज का अर्थ बन जाता है

"बॉस का मानना ​​है कि हमें टीमों में काम करना चाहिए, इसलिए हम हमेशा उसी तरह से काम करते हैं।" लोग सोचना बंद कर देते हैं कि कब एकजुट होना है, और जब आप स्वायत्तता से काम कर सकते हैं। सहयोग औपचारिकताओं की श्रृंखला में बदल रहा है।

स्थायी सहयोग लागू करने वाले नेताओं को टीम वर्क और परिणामों के बीच एक स्पष्ट संबंध बनाना चाहिए। टीमवर्क का लक्ष्य टीमवर्क ही नहीं है, बल्कि उच्च परिणाम हैं।

सहयोग भाषा बनाना

ऑपरेशन के एक नए मोड में संक्रमण के लिए पहला कदम, अजीब तरह से पर्याप्त है, शब्द, क्रियाएं नहीं।

नेता जिस भाषा को पसंद करते हैं उसका व्यवहार को आकार देने में बहुत महत्व है। स्टैनफोर्ड विश्वविद्यालय के प्रोफेसरों जेफरी फेफर और बॉब सटन ने दृढ़ता से कहा कि प्रबंधन भाषा में एक कपटी प्रवृत्ति है: शब्द सच हो जाते हैं, भले ही शुरू में मामलों की वास्तविक स्थिति उनके अनुरूप नहीं थी।

शब्द विश्वास बनाते हैं।

नेताओं को टीम वर्क के मूल्य को सक्रिय रूप से बढ़ावा देने की आवश्यकता है। नए मूल्यों को घोषणा में दर्ज किया जाना चाहिए, सभी नियमों में निर्धारित किया जाना चाहिए और नेतृत्व गुणों के लिए आवश्यकताओं की सूची में लिखा जाना चाहिए।

यहां आप DNV के सीईओ हेनरिक मैडसेन का उदाहरण दे सकते हैं, जिन्होंने इसकी प्रबंधन प्रणाली में क्रांति ला दी। DNV के प्रमुख, शुरुआती चरणों में उन्होंने अपने आंतरिक बैठकों और क्लाइंट्स के साथ बैठकों में नई नीति को बढ़ावा देने पर काम करने में अपना लगभग 20% समय बिताया। मैडसेन और उनकी शीर्ष टीम द्वारा सैकड़ों बार दोहराए गए इस अथक अपील को अंततः कर्मचारियों के दिमाग में छाप दिया गया। उसे सुना और समझा गया।

दूसरी ओर, लक्ष्यों, टीमवर्क और सहयोग के बारे में बात करना, बेशक, महत्वपूर्ण है, लेकिन अकेले शब्दों में आप बहुत दूर नहीं जाएंगे। वार्तालापों को कार्यों द्वारा समर्थित किया जाना चाहिए - नियम जो कर्मचारियों को काम पर रखने, पारिश्रमिक, कैरियर की प्रगति और बर्खास्तगी के लिए प्रक्रिया निर्धारित करते हैं। नियमों के इस सेट के निर्माण में, टी-आकार के प्रबंधन का उपयोग किया जाता है, जिसकी चर्चा अगले भाग में की जाती है।

लीवर टू: कल्टिव टी-शेप्ड मैनेजमेंट

एक नियम के रूप में, कंपनी की टीम, जहां एक तर्कसंगत सहयोग अभी तक लागू नहीं हुआ है, विभिन्न अनुपातों में चार प्रकार के श्रमिक शामिल हैं:

• "लैगार्ड्स" एक कमजोर कड़ी है, जो लोग अलगाव में काम करते हैं और बहुत सफलतापूर्वक नहीं।
• "सिंगल स्टार" वे लोग हैं जो प्रथम श्रेणी के परिणाम दिखाते हैं, लेकिन टीमवर्क के सिद्धांतों का पालन नहीं करते हैं, सिद्धांत रूप में या व्यक्तिगत विशेषताओं के कारण।
• "तितलियाँ" वे हैं, जो इसके विपरीत, बातचीत से संबंधित हर चीज में बहुत उपहार हैं, लेकिन अपने स्वयं के काम को अच्छी तरह से करने में सक्षम नहीं हैं।
• "टी-आकार के प्रबंधक" - कर्मचारी जो दो दिशाओं में सफलतापूर्वक संचालित होते हैं। T का ऊर्ध्वाधर भाग अपने स्वयं के उत्तरदायित्वों, क्षैतिज - कंपनी के अन्य कर्मचारियों को सूचना और सहायता के आदान-प्रदान पर उनके काम को दर्शाता है।

"तितलियों" और "कुंवारे" से टी-आकार के प्रबंधकों के बीच अंतर को देखना आसान है - वे तर्कसंगत सहयोग के लिए आवश्यक दोनों प्रकार की गतिविधियों को करने में सक्षम हैं। यह ऐसे लोग हैं जिन्हें एक सहयोगी कंपनी की रीढ़ होना चाहिए। लेकिन खुद से, वे शायद ही कभी टीम में दिखाई देते हैं - उन्हें बड़ा होना पड़ता है।

टी-आकार के प्रबंधकों की एक टीम को "विकसित" करने के दो मौलिक तरीके हैं - चयन और परिवर्तन।

कौन सा दृष्टिकोण बेहतर है? आमतौर पर संयुक्त। एक बड़ी कंपनी में, अलग-अलग लोग काम करते हैं - वे दोनों जो व्यक्तिगत बदलावों का विरोध करते हैं और जो लोग उनके साथ सकारात्मक व्यवहार करते हैं। इसलिए, एक इष्टतम परिवर्तन कार्यक्रम का तात्पर्य पूर्व के उन्मूलन और बाद के विकास दोनों से है।

राज्य के गठन पर कार्य में चार चरण होते हैं:

1. "लैगार्ड्स" को खारिज करें। रिक्तियों को बनाने और नए सहयोगियों को आकर्षित करने के लिए, आप कर्मचारियों की इस श्रेणी के बीच कई "पिछड़ने" पर आग लगा सकते हैं या प्राकृतिक कारोबार को प्रोत्साहित कर सकते हैं।
2. टी-आकार के व्यवहार वाले लोगों को खाली पदों पर नियुक्त करना और उन्हें बढ़ावा देना ।
3. कंपनी में काम करने वाली तितलियों और एकाकी सितारों को खींचने के लिए टी-आकार के व्यवहार के लिए वित्तीय रूप से प्रोत्साहित करें (नीचे इस से अधिक)
4. विशेष रूप से अच्छी क्षमता वाले लोगों के लिए कोच सत्र आयोजित करें

एक और बात पर ध्यान दिया जाना चाहिए: अक्सर नेता लोगों के रवैये को प्रभावित करने की कोशिश करते हैं - वे उन्हें बदलने के लिए मना लेते हैं। लेकिन अध्ययन बताते हैं कि वास्तव में, यह दृष्टिकोण बहुत प्रभावी नहीं है। यह आंतरिक परिवर्तनों की मांग करने के लिए नहीं बल्कि धीरे-धीरे बाहर से आवश्यक व्यवहार बनाने के लिए अधिक तर्कसंगत है। यह तर्क नहीं है, यहां तक ​​कि समझाने वाले भी हैं, जो कार्रवाई को बेहतर ढंग से उत्तेजित करते हैं, लेकिन एक स्पष्ट योजना और आवश्यक परिस्थितियों की उपस्थिति। इसलिए कर्मचारियों के विचारों को बदलना पर्याप्त नहीं है - पर्यावरण, कार्य का क्रम और बाहर से अपेक्षाएं बदलनी चाहिए।

आमतौर पर मोड़ तब होता है जब टी-आकार के कर्मचारी अकेले या "तितलियों" के बजाय कंपनी में प्रबल होने लगते हैं। उसके बाद, परिवर्तन की गति तेजी से बढ़ती है, क्योंकि अन्य कर्मचारी प्रमुख व्यवहार मॉडल में समायोजित होते हैं।

अक्सर ऐसा होता है कि कर्मचारियों का व्यवहार, जो एक सहयोगी नेता द्वारा मांगा जाता है, स्थापित प्रोत्साहन प्रणाली के साथ संबंध नहीं रखता है। व्यवहार के टी-आकार के मॉडल बनाने के लिए, दो मानदंडों के अनुसार परिणामों के मूल्यांकन की प्रथा को पेश करना आवश्यक है: लोगों को व्यक्तिगत परिणामों के लिए और अन्य विभागों के काम में उनके योगदान के लिए पुरस्कृत करना।

सहयोग मापन

इस दिशा में आगे बढ़ने के लिए, नेताओं को क्रॉस-प्रमोशन के मानदंड और संकेतक स्थापित करने की आवश्यकता है। "टीमवर्क" की व्यापक अवधारणा को व्यवहार के विशिष्ट मॉडल में बदलना चाहिए, जिसके अनुपालन की निगरानी की जाएगी और परिणाम भुगतने होंगे।


एक लोकप्रिय परिपत्र तकनीक ट्रैकिंग के लिए उपयोगी होगी। उसके लिए धन्यवाद, वरिष्ठों, अधीनस्थों और सहकर्मियों को एक कर्मचारी का मूल्यांकन करने के लिए एक सर्वेक्षण में गुमनाम रूप से भाग लेने का अवसर मिलता है। इसे परिपत्र कहा जाता है, क्योंकि मूल्यांकन ऊपर (बॉस), नीचे (अधीनस्थों) और क्षैतिज (सहकर्मियों) से किया जाता है। इस उपकरण की ताकत कॉलेजियम में निहित है: जो लोग कंपनी के किसी कर्मचारी के साथ सीधे काम नहीं करते हैं, उनके पास विभिन्न विभागों को प्रदान की जाने वाली सहायता का मूल्यांकन करने का अवसर होता है।

यह जानकारी न केवल "ध्यान में रखी जानी चाहिए", बल्कि बाद में प्रोत्साहन (जो दोनों दिशाओं में अच्छे परिणाम दिखाते हैं) और प्रतिबंधों (उन लोगों के लिए, जिन्होंने या तो वहां या वहां खुद को प्रतिष्ठित नहीं किया है) के लिए निर्णय का आधार बनता है।

पुरस्कार की बारीकियां

प्रेरणा प्रणाली इस धारणा पर निर्भर करती है कि यदि प्रबंधक किसी को उनके वांछित व्यवहार के लिए पुरस्कृत करते हैं, तो कर्मचारी तदनुसार कार्य करेंगे। वास्तव में, सब कुछ बहुत अधिक जटिल है। जब बातचीत की बात आती है, तो पदोन्नति अक्सर मुश्किलें पैदा करती है। विशेष रूप से, दो लोकप्रिय योजनाएं क्रॉस-कोऑपरेशन को दबा सकती हैं।

खराब प्रेरणा प्रणाली नंबर 1: केवल विभाग के परिणामों के लिए

यदि प्रदर्शन संकेतक और वेतन पूरी तरह से इकाई के परिणामों पर निर्भर हैं, तो प्राथमिकताएं उपयुक्त होंगी। टीम अपने समूह के हितों में सोचना शुरू करेगी, न कि कंपनी के रूप में। इस सहसंबंध को पहले ही पुस्तक के पहले भाग में संबोधित किया जा चुका है।

खराब प्रेरणा प्रणाली नंबर 2: कॉर्पोरेट प्रोत्साहन

इस दृष्टिकोण के साथ, गणना प्रणाली कुछ इस तरह दिखती है:

• व्यक्तिगत परिणामों के आधार पर 50% बोनस
• 50% बोनस कंपनी के सामान्य परिणामों पर आधारित हैं

एक कर्मचारी की कमाई इस प्रकार आंशिक रूप से निर्धारित की जाती है कि कंपनी पूरी तरह से कैसे काम करती है। यह मान लेना उचित है कि हर कोई कंपनी की भलाई के लिए कड़ी मेहनत करेगा। लेकिन यहां हम व्यक्तिगत जिम्मेदारी की समस्या पर वापस आते हैं। एक पूरी कंपनी के पैमाने पर, व्यक्तिगत प्रयासों के लिए "खो जाना" आसान है - कुछ को न्यूनतम प्रयास करने के लिए लुभाया जाएगा, दूसरों को - डीमोनेटाइज करने के लिए।

इन प्रणालियों के लिए क्या विकल्प पेश किया जा सकता है?

सही प्रेरणा प्रणाली: सीधे सहयोग के साथ भुगतान लिंक

यहां आपको उपरोक्त सूत्र में केवल एक छोटे से बदलाव की आवश्यकता है। मान लें कि बोनस वेतन का 50% है, लेकिन एक ही समय में निम्नलिखित घटक शामिल हैं:

• 50% बोनस व्यक्तिगत परिणामों पर आधारित है;
• 50% बोनस सहयोग पर व्यक्तिगत योगदान पर आधारित है (और संपूर्ण रूप से कंपनी के परिणामों में नहीं)।

इस तरह की प्रेरणा प्रणाली बातचीत को अच्छी तरह से उत्तेजित करती है। यह व्यवहार के प्राथमिकता वाले मॉडल, अर्थात, प्रभावी सहयोग और कर्मचारी के लिए सामग्री प्रोत्साहन के बीच एक सीधा लिंक की गारंटी देता है।

लीवर थ्री: लचीले नेटवर्क

वर्णित दो लीवर। जैसा कि आपको याद है, वे प्रेरक बाधाओं को दूर करने के लिए डिज़ाइन किए गए हैं - लोगों की एक-दूसरे के प्रति अनिच्छा। अब आपको यह सुनिश्चित करने की आवश्यकता है कि उनके पास ऐसा करने का अवसर होगा।

इस प्रयोजन के लिए, सहयोगी कंपनियां नेटवर्क का निर्माण करती हैं, अर्थात, लोगों के बीच अनौपचारिक कामकाजी संबंध, आधिकारिक संचार चैनलों को कवर करती हैं। यदि औपचारिक संगठनात्मक संरचना जिम्मेदारियों को अलग करती है, तो नेटवर्क एक अनौपचारिक संगठन का प्रदर्शन करते हैं - जिस तरह से लोग इस समय एक साथ काम करते हैं।

नेटवर्क के प्रमुख घटक पुल के रूप में काम करने वाले कर्मचारी हैं - वे, जो व्यक्तिगत संपर्कों की मदद से, कंपनी के कई द्वीपों को एकजुट कर सकते हैं और लोगों को एक-दूसरे के साथ संपर्क स्थापित करने में मदद कर सकते हैं। उनमें से अधिक, नेटवर्क जितना अधिक कुशल और आसान सहयोग है।

लचीले नेटवर्क का तर्कसंगत निर्माण कई सामान्य मिथकों द्वारा बाधित है:

नेटवर्किंग हमेशा उपयोगी होती है

जैसा कि सामान्य रूप से तर्कसंगत सहयोग के मामले में, नेटवर्क से जुड़ने की आवश्यकता विशिष्ट परिस्थितियों द्वारा निर्धारित की जाती है। अक्सर एक कर्मचारी या टीम के पास अपने दम पर कार्य का सामना करने के लिए पर्याप्त संसाधन होते हैं।

जितना बेहतर होगा

हजारों संपर्क हमेशा व्यावहारिक नहीं होते हैं, यह देखते हुए कि उनके निर्माण और रखरखाव के लिए समय और प्रयास की आवश्यकता होती है। नेटवर्क मूल्यवान होने के लिए, लाभ लागत से अधिक होना चाहिए।

केवल सामाजिक रूप से उपहार में सफल रहा

सामूहिक चेतना में, व्यावसायिक संपर्कों की एक विस्तृत श्रृंखला वाला व्यक्ति एक करिश्माई, मजाकिया, आकर्षक बहिर्मुखी है। इसलिए, कई लोग कोशिश भी नहीं करते हैं। वास्तव में, व्यक्तिगत गुणों के साथ कनेक्शन की संख्या का संबंध बहुत कमजोर है।

नेटवर्किंग एक कला है

मनोवैज्ञानिक बाधाएं इस विश्वास से भी उत्पन्न होती हैं कि रिश्ते तर्कहीन हैं, अनायास उठते हैं, उनके गठन का अनुमान नहीं लगाया जा सकता है, उन्हें ट्रैक या समायोजित नहीं किया जा सकता है। यह सब इस तथ्य से इनकार किया जाता है कि शोधकर्ताओं ने पहले से ही नेटवर्क के नक्शे और उनके पैटर्न का विस्तार से अध्ययन किया है।

संक्षेप में, नेटवर्क के सिद्धांत तर्कसंगत सहयोग के सिद्धांतों को दोहराते हैं: नेटवर्किंग का लक्ष्य स्वयं नेटवर्किंग नहीं है, बल्कि परिणामों का सुधार है। कई नियमों की आवश्यकता है जो सहज नेटवर्किंग को सीमित करेंगे और लचीले, परिणाम-उन्मुख नेटवर्क बनाने में मदद करेंगे।

छह नेटवर्क नियम

एक तर्कसंगत सहयोग की मांग करने वाले नेता को पहले उन लाभों को समझना चाहिए जो नेटवर्क प्रदान करते हैं। सबसे पहले, वे सहयोग की संभावनाओं को निर्धारित करने में मदद करते हैं (यह पता करें कि कौन सी प्रौद्योगिकियां, विचार, विशेषज्ञ, साझेदार कंपनी के रूप में संपूर्ण हैं)। दूसरे, नेटवर्क आपको संदर्भों में पाए गए संसाधनों के मूल्य का उपयोग करने की अनुमति देता है जहां इसकी आवश्यकता होती है, और इससे लाभ उठाने के लिए।

निम्नलिखित में से पहले चार नियम अवसरों की परिभाषा से संबंधित हैं, शेष दो लाभों को अधिकतम करने के लिए।

नेटवर्क नियम # 1: बाहर, अंदर नहीं

कुछ कर्मचारी मुख्य रूप से अपने विभागों के सहयोगियों के साथ संवाद करते हैं। नतीजतन, पृथक नेटवर्क की एक प्रणाली बनती है, केवल व्यक्तिगत पुलों द्वारा जुड़ा हुआ है। इससे बचने के लिए, नेटवर्क के पहले और लगभग मौलिक नियम को लागू करना आवश्यक है: आपको कंपनी के अन्य विभागों के साथ मुख्य रूप से कनेक्शन बनाने की आवश्यकता है।

हालाँकि, कोई इसे यहाँ ओवरडोज नहीं कर सकता है। यदि कर्मचारी का अपने विभागों की तुलना में अन्य विभागों में अधिक कनेक्शन है, तो वह "तितली" में बदल जाता है - खुद को काम की प्रक्रिया से बाहर कर देता है।

इंटरैक्शन मैट्रिक्स, जो पहले चर्चा की गई थी, संतुलन के लिए उपयोगी होगा - इसके आधार पर, आप एक नेटवर्क मैप बना सकते हैं जो टीमों के साथ सभी मौजूदा संबंधों को प्रदर्शित करता है। उनकी मदद से, प्रबंधक स्पष्ट अंतराल को इंगित कर सकते हैं और समझ सकते हैं कि अंतराल कहां स्वीकार्य हैं (यानी बातचीत करने की कोई आवश्यकता नहीं है), और यह भी जांचें कि क्या लोग एक तर्कहीन सहयोग में शामिल हैं।

नेटवर्क नियम # 2: विविधता, मात्रा नहीं

जैसा कि पहले ही उल्लेख किया गया है, संपर्कों की संख्या मायने नहीं रखती है। बहुत अधिक महत्वपूर्ण विविधता है: यह अच्छा है जब विभिन्न विशिष्टताओं, अनुभव, कौशल और दृष्टिकोण वाले लोगों के साथ संपर्क स्थापित किए जाते हैं। इस मामले में चयन मानदंड बहुत अलग हो सकते हैं, जो विभाग की बारीकियों पर निर्भर करता है: राष्ट्रीयता से लेकर कार्य विधियों तक।

नेटवर्क नियम # 3: कमजोर संचार, मजबूत नहीं

सहज स्तर पर, आप सोच सकते हैं कि करीबी दोस्त - यानी, हमारे मजबूत संबंध - अधिक उपयोगी हैं, क्योंकि अच्छे रिश्ते उन्हें हमारी मदद करने के लिए प्रोत्साहित करते हैं। लेकिन वास्तव में, कमजोर कनेक्शन दो कारणों से नेट-ट्रैकिंग में अधिक उपयोगी होते हैं: वे कम संसाधन लेते हैं और उन क्षेत्रों के लिए एक पुल के रूप में काम करते हैं जिन्हें हमने अभी तक महारत हासिल नहीं की है (करीबी परिचितों के पास आमतौर पर अधिक चौराहे हैं)। दूसरे शब्दों में, विभिन्न समूहों के लोगों की विस्तृत श्रृंखला के साथ सतही संपर्क रखना बेहतर है ताकि यह पता चल सके कि चीजें कैसे हैं और कौन मदद कर सकता है।

नेटवर्क नियम # 4: पुलों का उपयोग करें, दोस्तों का नहीं

अध्ययनों से पता चलता है कि कठिन परिस्थितियों में हम परिचितों या बस उन लोगों को सौंप देते हैं। यह एक अप्रभावी रणनीति है - आमतौर पर ये लोग हमारी तुलना में अधिक नहीं जानते हैं। अच्छी नेटवर्किंग के लिए, आपको कंपनी पुलों की पहचान करने की आवश्यकता है - अर्थात्, ऐसे लोग जो अनुरोधों को कुशलतापूर्वक आगे बढ़ाते हैं - और उनकी सेवाओं का उपयोग करते हैं। आमतौर पर, ये ऐसे अनुभवी कर्मचारी होते हैं जो विभिन्न टीमों में काम कर चुके होते हैं और कई तरह के मुद्दों में पारंगत होते हैं।

कंपनी में शक्तिशाली नेटवर्क बनाने वाले नेताओं को यह सुनिश्चित करने की आवश्यकता है कि उनके पास पुलों के रूप में कार्य करने के लिए पर्याप्त कर्मचारी हैं। , .

№5:

, , , — . : , .

№6: ,

, . — . - , , , , . .

, . . , , — .

:



, . — .



, . , . , , . , , , . .



: -, . — . .

Nissan, . , , — « ». , : , -, , .

« » — , 16% . , , — :


; . . , , — «» «».