"मैकेनिकल" स्क्रम का उपचार। भाग 2. टीम

पहले भाग में, हमने लक्षणों और संभावित तरीकों को "मैकेनिकल" स्क्रैम में उत्पाद स्वामी के "इलाज" के लिए देखा। हम भूमिका विश्लेषण जारी रखते हैं और अगली पंक्ति में टीम है।
फिर भी, वे मंत्र जानते हैं कि टीम को स्व-संगठित और क्रॉस-फंक्शनल होना चाहिए, यह स्क्रम के सबसे सरल भाग जैसा दिखता है: हम लोगों को आवश्यक दक्षताओं के साथ लेते हैं, हम उन्हें बताते हैं: "आप एक टीम हैं", और उड़ गए! लेकिन वास्तव में, सब कुछ कुछ अधिक जटिल है।

स्व-संगठन

लक्षण : एक टीम के बाहर एक स्पष्ट पदानुक्रम (निर्देश प्रस्तुत करना) है, या इससे भी बदतर है। यानी वास्तव में, एक उत्पाद डेवलपर के पास एक ऐसा कार्य हो सकता है जो सीधे टीम की गतिविधियों से संबंधित नहीं है। या, टीम के अंदर, लोग स्प्रिंट लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए नौकरी चुनने के लिए स्वतंत्र नहीं हैं, लेकिन "नेता" से कार्य प्राप्त करते हैं।
क्या बुरा है :

कोई सीमाएं - सीमा @ सीईपी

जब किसी व्यक्ति को नौकरी के विवरण, जमा करने के पदानुक्रम, आदि द्वारा निचोड़ा जाता है, तो यह उसे प्रकट होने से रोकता है। स्क्रैम टीम की ताकत लोगों के लिए अवसरों को खोलने में है। एक कार्य है, साहस करना और इसके कार्यान्वयन के लिए जिम्मेदार होना। एक व्यक्ति को खुद तय करना होगा कि वह स्प्रिंट के लक्ष्य को हासिल करने के लिए क्या करेगा। यदि वे उसे बताते हैं कि क्या करना है, तो यह आत्म-संगठन नहीं है और न ही घोटाला है।
कैसे इलाज करें : टीम के लोगों के लिए, सभी नौकरी विवरण और पदानुक्रम रद्द कर दिए जाते हैं, संरचना सपाट हो जाती है। टीम में शामिल सभी लोग उत्पाद के डेवलपर्स हैं ( स्क्रैम गाइड अन्य भूमिकाओं की अनुमति नहीं देता है )। केवल स्थितिजन्य नेतृत्व है, और लोग यह तय करते हैं कि प्रभावी होने के लिए वे कितने सहज हैं। बेशक, कंपनी में खेल के सामान्य नियम हैं, टीम उन्हें किसी भी तरह से उल्लंघन नहीं करती है ( हालांकि यह कंपनी के स्तर पर परिवर्तन को प्रभावित कर सकती है ), लेकिन यह सभी आंतरिक चीजों के लिए जिम्मेदार है। यदि डेवलपर्स के लिए प्रतिबंध उठाने के लिए गंभीर बाधाएं हैं, तो यह उन लोगों के लिए समस्या को बढ़ाने के लायक है जिन्होंने स्क्रैम और कृषि परिवर्तन को लागू करने का फैसला किया है। आप कई स्प्रिंट के लिए एक प्रयोग की तरह, एक सपाट संरचना को चलाने की कोशिश कर सकते हैं, और फिर एक व्यापक पूर्वव्यापी आचरण कर सकते हैं, जहां सभी इच्छुक दल प्रयोग के परिणामों पर चर्चा करते हैं।

लक्षण : लोग, एक टीम के रूप में काम करने के अलावा, कंपनी में अन्य कार्यात्मक कर्तव्यों का पालन करते हैं। उदाहरण के लिए: समय का 50% टीम के कार्यों को पूरा करता है, 50% - विभाग (विकास, परीक्षण, आदि) के कार्य।
खराब से खराब : स्क्रम में मूल्यों में से एक फोकस है। टीम स्प्रिंट गोल पर ध्यान केंद्रित करती है और उसकी ओर बढ़ती है। यदि, एक टीम में काम करने के अलावा, एक व्यक्ति को कुछ और करना है, तो फोकस खो जाता है। नतीजतन, परिणाम खराब होगा। ऐसी परिस्थितियों में टीम भावना को बनाए रखना मुश्किल है।
कैसे इलाज करें : हमें यह सुनिश्चित करने की आवश्यकता है कि टीम के लोग केवल इस टीम में काम करें। ऐसा करने के लिए, यह उस कार्य की प्रकृति को समझने के लायक है जो बाहर से टीम के डेवलपर्स पर गिर गया, और बिना किसी घोटाले के इसे करने के तरीके ढूंढ रहा है। निश्चित रूप से यह काम कंपनी के लिए आवश्यक है, इसलिए, काम की बारीकियों के आधार पर, आप यह कर सकते हैं:

• या तो टीम के बैकलॉग में काम करें, और फिर इसे एक ही वर्कफ़्लो के अनुसार किया जाएगा।
• या टीम के बाहर अन्य कर्मचारियों को हस्तांतरित करना। उदाहरण के लिए: सभी कंपनी स्क्रैम पर काम नहीं करती है, और आपको एक विशिष्ट समय पर कुछ नियमित काम करने की आवश्यकता है, तो ऐसे काम अब स्क्रैम कर्मचारियों के लिए उपयुक्त नहीं हैं।
• या एक विशेष टीम बनाई जा सकती है और एक उत्पाद का चयन किया जाएगा जो इस प्रकार के सभी कार्यों को एकत्र करेगा।
• या, यदि यह एक विशिष्ट कार्य है जो विशेषज्ञों की कमी के कारण एक व्यक्ति द्वारा कई टीमों के लिए किया जाता है। फिर यह व्यक्ति को सभी टीमों से बाहर ले जाने और उसके लिए एक और प्रक्रिया बनाने के लायक है जो बाकी के घोटालों को नहीं तोड़ता है ( उदाहरण के लिए: एक प्राथमिकता वाली कार्य कतार ), जब तक कि इन स्क्रम टीमों के विशेषज्ञ नहीं मिलते हैं।

क्रॉस कार्यक्षमता

लक्षण : टीम के भीतर लोग केवल एक निश्चित काम करते हैं, एक स्पष्ट विशेषज्ञता है। इससे भी बदतर जब यह अभी भी आधिकारिक कर्तव्यों, नियमों और अन्य नौकरशाही द्वारा कवर किया गया है। टीम के एक सदस्य की अनुपस्थिति (छुट्टी, बीमारी की छुट्टी, आदि) टीम की कार्यक्षमता को कम करती है। हाय, बस कारक ।
क्या बुरा है : यदि कोई टीम अपने सदस्यों में से किसी एक की योग्यता पर निर्भर करती है, तो यह एक अस्थिर टीम है। उसके साथ संचार का निर्माण करना कठिन है, क्योंकि आपको इसकी वर्तमान कार्यक्षमता को समझने और इस स्तर के दोष सहिष्णुता से जुड़े जोखिमों को याद रखने की आवश्यकता है। डेवलपर्स की संकीर्ण विशेषज्ञता टीम के लिए संगठनात्मक कार्य को बहुत जटिल करती है: योजना बनाते समय, आपको बहुत कुछ सोचने की ज़रूरत है कि कौन क्या करेगा; प्रत्येक कार्य के लिए टीम दक्षताओं के पूर्वनिर्धारित अनुपात की आवश्यकता नहीं होती है, इसलिए एक संतुलित स्प्रिंट को इकट्ठा करना मुश्किल है; इस तरह की योजना में, एक "संकीर्ण गर्दन" आवश्यक रूप से उठती है, टीम की समग्र गति को कम करती है।
क्या करना है : टी-आकार के कौशल को बढ़ावा देना और समर्थन करना आवश्यक है। टीम को लचीला बनाए रखने के लिए, यह महत्वपूर्ण है कि एक विशेष कार्य या ज्ञान एक व्यक्ति में केंद्रित न हो। निरंतर विकास को प्रोत्साहित करना और प्रोत्साहित करना आवश्यक है। यह सुनिश्चित करना महत्वपूर्ण है कि टीम में सुधार हो, प्रक्रियाओं में सुधार के तरीकों की तलाश हो। टी-आकार के विकास विकल्पों के रूप में: आंतरिक सेमिनार आयोजित करना, जहां टीम के सदस्य एक-दूसरे के साथ ज्ञान साझा करते हैं; प्रत्येक टीम के सदस्य द्वारा हर स्प्रिंट के गैर-कोर कार्य निष्पादन के नियम को अपनाएं; कार्यों पर जोड़ी काम, आदि। आप कुछ समय के लिए अपने सदस्यों को "बंद" करके एक टीम को कृत्रिम रूप से उत्तेजित कर सकते हैं: छुट्टियां, सेमिनार, प्रशिक्षण, व्यावसायिक यात्राएं आदि।

लक्षण : मूल्य श्रृंखला में, टीम इसके केवल एक छोटे से हिस्से के लिए जिम्मेदार (प्रभाव) है, और परिणामस्वरूप, टीम अपने दम पर वेतन वृद्धि जारी नहीं कर सकती है।
खराब से खराब : अगर टीम के वेतन वृद्धि ( उत्पाद रिलीज ) पर थोड़ा प्रभाव पड़ता है, तो स्क्रैम भी अपना सार खो देता है: रिलीज देरी के साथ होती है, प्रतिक्रिया और भी अधिक देरी के साथ होती है। सामान्य तौर पर, कोई ताल नहीं है, और इसलिए गति है। कोई गति नहीं - कोई लचीलापन नहीं। ऐसी टीम को इसका स्वामित्व महसूस नहीं होता है, यह एक बड़ी कार में एक कार्यात्मक पेंच है। टीम की कार्यक्षमता अधिकांश मूल्य श्रृंखला को बंद करने के लिए पर्याप्त होनी चाहिए, अन्यथा टीम न केवल मूल्य वितरित करेगी, बल्कि बस एक प्रकार के "वर्कपीस" को दूसरे में संसाधित करेगी और इसे आगे स्थानांतरित करेगी।
हम इसे वेब से एक उदाहरण के साथ स्पष्ट करते हैं। जहाँ एक नई सुविधा के निर्माण में सरलता से निम्नलिखित कदम शामिल हैं:

• यूआई / यूएक्स प्रोटोटाइप विकास
• डिजाइन विकास
• एक RESTful API बनाना
• एसपीए सृजन
• एकीकरण परीक्षण लेखन
• संयोजन और मुकाबला पर्यावरण पर कास्टिंग

इन कार्यों के लिए, विभिन्न दक्षताओं की आवश्यकता होती है। टीमों में असफल विभाजन का एक उदाहरण: यूआई / यूएक्स, डिजाइनरों और फ्रंटएंड विकास से टीम ए को अलग करने के लिए, वे एसपीए के रूप में अपनी वेतन वृद्धि तैयार करते हैं; लेकिन वे इस बात पर निर्भर करते हैं कि बैकएंड कार्य करने के लिए नई कार्यक्षमता के लिए एपीआई कैसे तैयार करेगा; अभिन्न रूप से सब कुछ जांचने और परीक्षण लिखने के लिए क्यूए की प्रतीक्षा करें; और फिर वे उम्मीद करते हैं कि देवओप्स इसे सभी लड़ाई में रोल करेंगे। इस तरह की टीम ए के लिए मूल्य जारी करने और वितरण के लिए जिम्मेदार होना मुश्किल है, यह सिर्फ "रिक्त" - एसपीए में कटौती करता है।
उपचार कैसे करें : हम यह निर्धारित करते हैं कि वेतन वृद्धि देने के लिए टीम में किन क्षमताओं का अभाव है। हम मौजूदा टीम के सदस्यों को प्रशिक्षित करके, या टीम में नए खिलाड़ियों को जोड़कर इन दक्षताओं के साथ टीम का समर्थन करते हैं। क्योंकि लोगों को ढूंढना / सिखाना सबसे आसान और तेज़ काम नहीं है, फिर आप पड़ोसी टीमों / विभागों के साथ संचार स्थापित कर सकते हैं, उनके लिए स्क्रम मानों की व्याख्या कर सकते हैं और उनके साथ विशेष नियम / बातचीत के नियमों के बारे में सहमत हो सकते हैं जिसके तहत वे आपकी टीम के लिए स्क्रम नहीं तोड़ेंगे। यह टीम की कार्यक्षमता का विस्तार करने की प्रक्रिया को उजागर करने के लायक है: पहले पूर्वव्यापी और लापता दक्षताओं की पहचान करने के बाद, आप उन्हें प्रिंट कर सकते हैं और टीम के सामने रख सकते हैं। जब एक टीम क्षमता की कमी का सामना करती है ( सीखा; टीम का एक नया सदस्य; दूसरी टीम, आदि के साथ प्रभावी संचार स्थापित करता है ), तो हम पहले से लापता योग्यता के शीर्ष पर एक समाधान लटकाते हैं। समय के साथ, टीम को मूल्य श्रृंखला को पूरी तरह से कवर करने के लिए अपनी कार्यक्षमता का विस्तार करने का प्रयास करना चाहिए।

टीम और उत्पाद

लक्षण : एक टीम है, लेकिन कोई उत्पाद नहीं। कोई पीओ, कोई बैकलॉग नहीं। यह सिर्फ इतना है कि लोग ऐसे कार्य करते हैं जो विभिन्न दिशाओं से आते हैं।
इससे भी बुरा : यह घोटाला नहीं है। जब कोई उत्पाद किसी टीम को नहीं सौंपा जाता है, तो टीम काम के साथ "जलने" की संभावना नहीं है। जब कोई वैश्विक लक्ष्य ( उत्पाद विकास का विजन / रणनीति / रोडमैप ) होता है, तो आप उस पर जाना चाहते हैं। आप काम करते हैं, प्रतिक्रिया प्राप्त करते हैं, प्रतिबिंबित करते हैं और अगला कदम उठाते हैं। स्वामित्व की भावना के बिना, आप एक दिनचर्या में होने का जोखिम चलाते हैं: आपको वास्तव में प्रतिक्रिया की आवश्यकता नहीं है, टीम टीके को कार्यक्षमता में संसाधित करने के लिए सिर्फ एक उपकरण बन जाती है।
कैसे इलाज करें : टीम के पास बैकलॉग और पीओ के साथ अपना उत्पाद होना चाहिए, जो उत्पाद के साथ टीम को प्रज्वलित कर सकता है और इसे अपने साथ ले जा सकता है - यही सार है। समझने की आवश्यकता है कि आपको स्क्रैम की आवश्यकता क्यों है? समझें कि टीम कहां से आती है? समझें कि क्या इस धारा के बीच "उत्पाद" है? "ग्राहकों" टीमों में से एक चुनें और इसे उत्पाद का मालिक बनाएं, जिससे बैकलॉग के लिए जवाब देने का एकमात्र अधिकार हो। एक " पीओ" ( यह "पायलट" स्क्रैम टीम हो सकती है ) और दूसरी टीम के साथ काम करने वाली टीम को विभाजित करने के लिए आवश्यक हो सकता है, जबकि बाकी "ग्राहकों" के साथ उसी तरह काम करना चाहिए। नई स्क्रैम टीम में होने वाली प्रक्रियाओं और परिणामों की अधिकतम पारदर्शिता प्रदान करते हुए, आप संगठन में स्क्रम और चुस्त के आगे वितरण की नींव रख सकते हैं।

लक्षण : टीम का उत्पाद घटक पर कोई प्रभाव नहीं है: यह तय नहीं करता है, "कैसे करना है?", टीम सिर्फ यह कहती है "क्या करना है?" TK इनपुट पर आता है, और टीम को एक कार्यात्मक इकाई माना जाता है।
खराब से खराब : यह एक बहुत ही खतरनाक विकल्प है अगर कंपनी वास्तव में फुर्तीली और घोटाले के मूल्यों की घोषणा करती है। आमतौर पर इसका मतलब है कि सभी कर्मचारी शांत पेशेवर हैं जो किसी भी समस्या को हल कर सकते हैं जो निर्णय लेने और जिम्मेदारी लेने से डरते नहीं हैं। लेकिन अगर उन्हें उत्पाद निर्णय लेने की अनुमति नहीं है, तो टीम की सभी रचनात्मक स्वतंत्रता आमतौर पर उत्पाद से प्रौद्योगिकी तक फैल जाती है। चूंकि टीम को यह तय करने की अनुमति नहीं है कि उपयोगकर्ता के जीवन को कैसे आसान बनाया जाए, दुनिया बेहतर है और उत्पाद अधिक उपयोगी है; फिर टीम एक कोड आधार विकसित करने के लिए शुरू होती है, नई तकनीकों / उपकरण / रूपरेखा आदि का प्रयास करती है। पीओ और टीम के बीच हितों का टकराव होता है, टीम "रिफैक्टरिंग", "अनुकूलन", "सिल्वर बुलेट्स" को नए स्टैक के रूप में बेचना शुरू करती है। और यह मुख्य रूप से उपयोगकर्ता और उत्पाद से प्रभावित होता है। निर्देशक प्रबंधन मॉडल से चुस्त होने की प्रक्रिया में, टीम को एक कार्यात्मक इकाई के रूप में समझने में फंसने का खतरा है ( टीम ने पहले निर्णय नहीं किया था )। यह इस तथ्य से भरा है कि या तो हम टीम की पहल को मार देते हैं, या हम ऐसी स्थिति में आते हैं, जहां टीम को उत्पाद की तुलना में तकनीक में अधिक रुचि होती है।
कैसे इलाज करें : आपको टीम के अविश्वास के कारण या उसके अनिर्णय की पहचान करने की आवश्यकता है: टीम एक समाधान की तलाश क्यों नहीं कर रही है, लेकिन केवल एक विस्तृत तकनीकी कार्य के साथ काम करती है? कारण ढूंढने के बाद, आप इसे धीरे-धीरे समाप्त कर सकते हैं। उदाहरण के लिए:

• टीम में दक्षताओं या अनुभव का अभाव है। : कोई व्यक्ति समाधान पर काम कर रहा है और टीके लिख रहा है, आप या तो इस व्यक्ति को टीम में शामिल कर सकते हैं, या उसे टीम के साथ कुछ कार्यों पर काम करने दे सकते हैं, जिससे उसके कौशल और अनुभव का हिस्सा टीम में स्थानांतरित हो जाएगा। इसलिए धीरे-धीरे टीम सीखेगी और उत्पाद समस्याओं को हल करने की आदत डालेगी।
• प्रबंधन को अंदेशा है कि टीम गलती करेगी। : फुर्ती से संक्रमण में यह आधारशिला भय है, लेकिन इसे काबू में किए बिना, आप स्क्रैम टीम की पूरी ताकत हासिल नहीं कर पाएंगे। टीम गलती करने के लिए बाध्य है, क्योंकि सभी से गलती हुई है। लेकिन एक गलती अनुभव और कौशल का एक स्रोत है। यह तब अधिक उपयोगी होता है जब कोई टीम गलती करती है, क्योंकि उसने ऐसा फैसला किया है, न कि किसी गलत बाहरी टीके के कारण। स्क्रम लय है: जल्दी से एक परिकल्पना का परीक्षण करने का निर्णय लिया; प्रतिक्रिया मिली एहसास हुआ कि वे गलत तरीके से चले गए; निर्णय निकाल दिया। एक त्रुटि की लागत तेजी से कम हो जाती है ( एक स्प्रिंट खर्च किया जाता है, न कि एक चौथाई / वर्ष / आपकी रिहाई की अवधि ), जो आपको त्रुटि के डर पर कदम रखने की अनुमति देता है।

लक्षण : टीम के सदस्यों को टीम की कलाकृतियों तक मुफ्त पहुंच नहीं है। उदाहरण के लिए, हर कोई स्प्रिंट या सामान्य बैकलॉग नहीं देखता है, या इसकी स्थिति को अपडेट करने की संभावना के साथ कठिनाइयां हैं।
क्या बुरा है : स्क्रैम पारदर्शिता पर आधारित है, कलाकृतियां पारदर्शिता बढ़ाने में मदद करती हैं। अगर टीम के सदस्यों को इन कलाकृतियों के साथ काम करने में कठिनाई होती है, तो टीम के सदस्यों को खुद टीम के काम में पारदर्शिता नहीं होती है, और अन्य इच्छुक पार्टियों के लिए स्थिति और भी बदतर होगी: यह स्पष्ट नहीं है कि कौन क्या कर रहा है और क्यों कर रहा है। यह स्पष्ट नहीं है कि टीम लक्ष्य के रास्ते पर कहां है।
कैसे इलाज करें : एक टीम में स्क्रैम कलाकृतियों के स्वरूपों को निर्धारित करना और उन्हें बनाना आवश्यक है ( आप इस पूर्वव्यापी को समर्पित कर सकते हैं ), और फिर उन्हें जगह दें ताकि टीम उनके साथ काम करने में सहज हो। यह बहुत अच्छा है यदि आप टीम के लिए एक अलग स्थान बना सकते हैं, तो एक ही समय में जिन शर्तों के तहत टीम कंधे से कंधा मिलाकर काम करेगी। इससे संचार ओवरहेड कम हो जाएगा। और सामान्य स्थान पर सब कुछ कल्पना करना आसान है ( फ्लिपकार्ट, स्टिकर, मार्कर फुर्तीले के पसंदीदा उपकरण हैं ), मुख्य बात यह है कि यह सुविधाजनक है, टीम के लिए तनावपूर्ण नहीं। कलाकृतियों को मदद करनी चाहिए, और टीम के काम में हस्तक्षेप नहीं करना चाहिए, न कि इसे नौकरशाही करना। मौखिक बातचीत टीम वर्क के लिए अच्छी है। यदि टीम के स्थानीय कार्य ( उदाहरण के लिए, वितरित या दूरस्थ ) के संगठन के साथ कठिनाइयां हैं, तो आपको टीमवर्क और एकता के प्रभाव को अधिकतम करने की आवश्यकता है। उदाहरण के लिए, वीडियो की उपस्थिति के चैनल, टीम के प्रत्येक सदस्य के प्रत्यक्ष दृश्य में इंटरएक्टिव स्क्रैम बोर्ड, आदि।

निष्कर्ष

अगले भाग में, हम स्क्रैम की भूमिकाओं पर विचार करना जारी रखते हैं, और अंत में स्क्रैम मास्टर को प्राप्त करते हैं। संक्षेप में आपको याद दिलाते हैं कि लक्षणों के साथ क्या करना है:

1. अपनी स्थिति पर लागू होने वाले लक्षणों का चयन करें।
2. इनमें से, सबसे तेज चुनें।
3. इस दर्द से अवगत हों।
4. आप एक टीम समाधान के साथ आते हैं ( आप लेख से मामलों को शुरुआती बिंदु के रूप में ले सकते हैं )।
5. अपने निर्णय को लागू करें।
6. चरण 1 पर जाएं।

पढ़ने के लिए धन्यवाद, मैं टिप्पणी में आपको ज्ञात "लक्षण" देखना चाहूंगा।

चित्रण के लिए साई किन का धन्यवाद।

स्क्रम विजार्ड के बारे में अगला भाग