रणनीति बनाने और उनसे निपटने के तरीके में 5 सामान्य गलतियाँ

नमस्कार, प्यारे ख़बरोवीस!

मेरा नाम व्याचेस्लाव अरखारोव है और मैं कई सालों से रणनीतिक प्रबंधन के क्षेत्र में काम कर रहा हूं। बहुतों को लगता है कि यह इतनी कठोर और कठिन बात है, जो केवल बड़े निगमों के लिए आवश्यक है। लेकिन यह एक लोकप्रिय गलत धारणा है। फोटो एडिटिंग एप्लिकेशन विकसित करने वाले एक छोटे स्टार्टअप के लिए सही रणनीति की जरूरत है, एक मध्यम आकार का वेब स्टूडियो, जिसमें हर साल दो सौ ऑर्डर होते हैं और अरबों क्रांतियों वाला एक बड़ा सिस्टम इंटीग्रेटर होता है। बेशक, उनमें से प्रत्येक के लिए रणनीति पैमाने और विस्तार में भिन्न होगी - लेकिन फिर भी, मुख्य दृष्टिकोण, तरीके और परिणाम सभी के लिए समान होंगे। और त्रुटियां भी समान होंगी - क्योंकि सार्वजनिक राय के विपरीत, बड़ी कंपनियों के मालिकों और प्रमुखों के पास हमेशा रणनीतिक प्रबंधन या केवल विश्लेषणात्मक सोच के कौशल नहीं होते हैं।

इस लेख में, काफी विशिष्ट व्यवसाय के मामले का एक उदाहरण का उपयोग करते हुए, मैं एक दीर्घकालिक रणनीति विकसित करने और उनसे निपटने के तरीके विकसित करने में कुछ विशिष्ट गलतियों को दिखाने की कोशिश करूंगा। मुझे उम्मीद है कि यह शुरुआती और उन्नत व्यवसायियों दोनों के लिए उपयोगी होगा कि वे अपने व्यवसाय के काम में सुधार करें, चाहे वह कितना भी सरल या जटिल हो।

क्योंकि, स्पष्ट सादगी के बावजूद, एक कंपनी के लिए एक व्यापार रणनीति का सही निर्माण एक बहुत ही मुश्किल काम है। समस्या यह है कि एक सामान्य व्यक्ति के लिए यह भविष्यवाणी करना मुश्किल है कि वह अगले दो से तीन महीनों में क्या करेगा। कंपनी के प्रमुख, एक नियम के रूप में, वित्तीय वर्ष की समाप्ति से पहले कंपनी के विकास की भविष्यवाणी कर सकते हैं और मोटे तौर पर अगले साल की घटनाओं के विकास की कल्पना कर सकते हैं। लेकिन आमतौर पर एक अनुभवी नेता के लिए यह कल्पना करना भी मुश्किल है कि 3, 5 या 10 साल में उनकी कंपनी का क्या होगा।

और यह भी नहीं है कि उसके लिए यह पता लगाना कठिन है कि आने वाले वर्षों में उसके कर्मचारियों के साथ क्या करना है। समस्या यह है कि समय की लंबी अवधि में, लक्ष्य बहुत अस्पष्ट हो जाते हैं - और उम्मीदें लगातार बढ़ती जा रही हैं। एक नियम के रूप में, सकारात्मक और ऊर्जावान सोच के साथ, नेता, 5 साल के बाद, खुद को एक शानदार रोल्स-रॉयस में देखते हैं, हीरे के साथ जड़ी हुई है, इसलिए - वे आसानी से खुद को शानदार और अवास्तविक लक्ष्य निर्धारित करते हैं, जो, हालांकि, उन्हें काफी प्राप्त करने योग्य लगते हैं। हालांकि, एक नियम के रूप में, रणनीति के साथ काम करने में विशेष कौशल के बिना, यह समझना बहुत मुश्किल है कि व्यवहार्य और यथार्थवादी कितना कार्य है जिसे काफी तार्किक और सही माना जाता है।

तो चलिए!

गलती # 1: सार सूत्र

मेरे ग्राहकों में से एक के साथ, आईटी एकीकरण परियोजना विकास कंपनी के मालिक के साथ एक साल में लगभग 300 मिलियन रूबल का कारोबार होता है, हमने किसी तरह 5 साल पहले एक व्यापार रणनीति बनाने के कार्य के माध्यम से काम किया। वास्तव में, ग्राहक ने हमेशा माना है कि उसके पास पहले से ही एक समझ और स्पष्ट व्यावसायिक रणनीति है। यह औपचारिक रूप से तैयार किया गया था: "आपको अधिक कमाने और नए ग्राहकों तक पहुंचने की आवश्यकता है।" क्लाइंट को यकीन था कि यह पर्याप्त था और उसने रणनीति पर कोई विशेष ध्यान नहीं दिया था। वास्तव में, उन्होंने मुझे इसे तैयार करने के लिए आकर्षित नहीं किया - बल्कि वास्तव में यह समझने के लिए कि "अधिक कमाई और अपने ग्राहकों तक पहुंचने के लिए यह कैसे आवश्यक है।"

यहीं पर पहली गलती हुई। विकासशील रणनीतियों की क्लासिक समस्या यह है कि आने वाले कई वर्षों के लिए गुणात्मक रूप से गतिविधि की भविष्यवाणी करने की क्षमता के बिना, लोग अमूर्त योगों जैसे कि "सक्रिय रूप से विकसित", "बिक्री में वृद्धि" या "एक बाजार नेता बन जाते हैं" तक सीमित हैं, जो वे गलती से एक रणनीति के लिए लेते हैं।

हालांकि, "बढ़ती बिक्री" की रणनीति "गर्मियों से वजन कम करने" के वादे की तरह है - मिठाई के सभी प्रेमी अच्छी तरह से जानते हैं कि इस तरह के वादे से नए स्नीकर्स और जिम सदस्यता खरीदने के अलावा कुछ भी नहीं होता है। बदले में, जो लोग जिम जाने के लिए "सप्ताह में 3 बार एक सप्ताह में वजन कम करने के कार्य को तैयार करते हैं, दिन में 5 मिनट बार पर खड़े रहते हैं और 100 स्क्वैट्स करते हैं" उन लोगों की तुलना में बहुत बेहतर और ध्यान देने योग्य परिणाम प्राप्त करते हैं जो बस अमूर्त वजन कम करना चाहते हैं। इसलिए, प्रसिद्ध SMART मानदंड - कि कार्य सरल, औसत दर्जे का, प्राप्त करने योग्य, परिणाम-उन्मुख और समय-सीमित होना चाहिए - किसी भी रणनीति को तैयार करने में, जिम से लेकर निवेश तक बहुत ही महत्वपूर्ण और सबसे महत्वपूर्ण मानदंड है।

इसलिए मैंने अपने ग्राहक से पूछा: "और इसका क्या मतलब है कि आप अधिक कमा सकते हैं?" उम्मीद के मुताबिक, वह मुझे स्पष्ट जवाब नहीं दे सके। निदेशक मंडल के विभिन्न सदस्यों ने प्रति वर्ष 400 मिलियन से 1.5 बिलियन की कमाई के रूप में "अधिक पैसा बनाने" का कार्य देखा। इसलिए, शुरुआत के लिए, मैंने सुझाव दिया कि कंपनी के मालिक एक विशिष्ट व्यक्ति के रूप में एक स्पष्ट कार्य निर्धारित करते हैं, जो गणना के लिए उचित है।

गलती # 2: संकेतक छत से लिया गया

जल्द ही, कंपनी के मालिक ने मुझे अपनी विशिष्ट दृष्टि के साथ प्रस्तुत किया: "वर्ष के अंत तक हम 300 मिलियन कमाएंगे - इसलिए, एक साल में कंपनी को 500 मिलियन के टर्नओवर तक पहुंचना चाहिए, दो साल में 800 मिलियन और तीन साल में 1 बिलियन कमाने के लिए।" इस आंकड़े का औचित्य यह था कि पिछले एक साल में, कंपनी अपना कारोबार लगभग एक तिहाई तक बढ़ाने में कामयाब रही - और ग्राहक को यकीन था कि विक्रेता अच्छी तरह से तनाव में आ सकते हैं और कंपनी को तीन साल में एक अरब तक बढ़ा सकते हैं। उन्होंने इस आंकड़े को तीन साल के लिए एक रणनीतिक लक्ष्य के रूप में स्थापित करने का प्रस्ताव दिया।

यह वह जगह है जहां दूसरी क्लासिक गलती निहित है। सरल और तार्किक SMART की कसौटी पर आधारित, प्रबंधक अक्सर किसी संख्या की गहरी गणना में समय व्यतीत करते हैं और फिर उसे खुशी के साथ शब्दों के साथ दिखाते हैं: "ठीक है, सब कुछ SMART के अनुसार है, मैंने एक स्पष्ट और औसत दर्जे का आंकड़ा गणना की है और इसे तीन वर्षों में करने की आवश्यकता है, कार्य समझ में आता है, हम काम करने के लिए दौड़े! " हालांकि, सबसे महत्वपूर्ण कदम जब आपकी रणनीति में कोई भी संख्या दिखाई देती है तो वह उसका सत्यापन है। यही है, किसी सरल तरीके से किसी आंकड़े की गणना करना पर्याप्त नहीं है। यह समझना महत्वपूर्ण है - क्या यह सही आंकड़ा है? क्या आप अपनी गणना में गलत हैं? क्या आप अपने अनुमानों में गलत थे? क्या आपने शुरुआती मान्यताओं में गलती की है? बहुत सारे विकल्प हैं जहां गलती की जाती है - इसलिए, रणनीति के सभी संकेतकों को सख्ती से मान्य किया जाना चाहिए।

यह कैसे करना है? ऐसा करने के लिए, आपको एक बेंचमार्क - एक समान या समान संकेतक की आवश्यकता होती है, जो कि एक प्राथमिकता है जिसे जाना जाता है और जिसके साथ आप पर्याप्त रूप से अपने आंकड़े की तुलना कर सकते हैं। पर्याप्त रूप से - इसका मतलब है कि लगभग समान इकाइयों में लगभग समान संकेतकों के लिए एक तुलना की जानी चाहिए। आप सीधे आईटी प्रोजेक्ट व्यवसाय और एफएमसीजी रिटेल में बिक्री की तुलना नहीं कर सकते हैं - ये मौलिक रूप से अलग मॉडल हैं। आप अपने आप से एक व्यवसाय की तुलना नहीं कर सकते - इस वर्ष 25% की वृद्धि का मतलब यह नहीं है कि अगले में समान वृद्धि। लेकिन आप हमेशा उद्योग औसत और बाजार औसत संकेतकों के साथ किसी व्यवसाय की वृद्धि दर की तुलना कर सकते हैं - वे, कम से कम, एक मार्गदर्शक के रूप में सेवा कर सकते हैं या स्वीकार्य सीमाओं की पहचान करने में मदद कर सकते हैं।

हम उद्योग संकेतकों से क्या देखते हैं? बाजार का प्रमुख संकेतक हमारे देश की जीडीपी है, अगर यह बढ़ रहा है, तो प्रति वर्ष 3-4 प्रतिशत। रूस में आईटी बाजार प्रतिशत की इकाइयों द्वारा बढ़ रहा है, दुर्लभ वर्षों में 10-12 प्रतिशत तक। वैश्विक आईटी बाजार भी प्रति वर्ष 8-9 प्रतिशत की दर से बढ़ रहा है। ये सभी आंकड़े विभिन्न सार्वजनिक रिपोर्टों में किसी भी स्तर के विवरण के साथ पाए जा सकते हैं।
हमारी रणनीति के लिए इसका क्या मतलब है, जिसमें ग्राहक के अनुरोध पर, अगले साल प्रत्येक व्यवसाय में 150% की वृद्धि होनी चाहिए?

सबसे पहले, 10% की बाजार वृद्धि के साथ, कोई भी व्यवसाय 150% से बढ़ने में सक्षम नहीं है। हां, कुछ उद्यम व्यवसाय और स्टार्ट-अप एक वर्ष में दो बार बढ़ने में सक्षम हैं (लेकिन एक नियम के रूप में, यह प्रति वर्ष एक बिक्री से दो :-) तक की वृद्धि है। लेकिन हमारे ग्राहक का व्यवसाय बिल्कुल मानक था - एक उद्यम नहीं, बल्कि एक नियमित आईटी परियोजना व्यवसाय, जिसने किसी भी तरह से इस तरह के पागल विकास को जन्म नहीं दिया। और, वास्तव में, पिछले वर्षों में कंपनी के पूरे अनुभव से पता चला है कि यह एक वर्ष में नहीं बल्कि दस वर्षों में 300 मिलियन हो गया है।

दूसरे, यदि आप औसत आईटी बाजार को देखते हैं, तो मानक कंपनियां प्रति वर्ष 10-15% से अधिक नहीं बढ़ती हैं। यह पहले से ही बाजार से थोड़ा ऊपर है, और यह वह आंकड़ा है जो एक सामान्य बिक्री विभाग योजना में थोड़ी वृद्धि के लिए सामान्य काम के दौरान दे सकता है। बेशक, ऐसी जानकारी है कि कुछ अलग क्षेत्रों - उदाहरण के लिए, ऑनलाइन रिटेल - प्रति वर्ष 30-40% की दर से बढ़ रहे हैं, लेकिन, एक नियम के रूप में, ये संख्या अत्यधिक विशिष्ट हैं और इस वृद्धि के कारणों पर बहुत गहराई से जांच की जानी चाहिए। हमारे मामले में, इस तरह की वृद्धि के लिए कोई पूर्वापेक्षाएँ नहीं थीं।

अर्थात्, सामान्य तौर पर, हम यह कह सकते हैं कि बिक्री वृद्धि की योजना बनाते समय यह प्रति वर्ष 10-15% के आंकड़े पर ध्यान देने योग्य है, क्योंकि कुछ प्रकार के यथार्थवादी औसत बेंचमार्क - जो वास्तव में, आमतौर पर किसी विशेष क्षेत्र में बाजार के विकास के साथ संबंध रखते हैं। अर्थात्, बाजार, आत्म-विकास, इस तरह के प्रतिशत के बारे में बढ़ता है - और खरीदार एक ही प्रतिशत से अधिक खरीदते हैं। और यदि कोई व्यक्ति वर्ष में कई बार बढ़ने का लक्ष्य रखता है - अर्थात, बाजार के ऊपर गंभीरता से बढ़े - तो आपको बहुत सावधानी से और बहुत स्पष्ट रूप से देखने की जरूरत है, जिसके कारण वह इस वृद्धि को देने वाला है। इस तरह की वृद्धि के लिए, बिक्री और विपणन में कुछ पागल निवेश होना चाहिए, कुछ नए उत्पादों को लॉन्च किया जाना चाहिए, या उत्पादन के लिए मौलिक रूप से नए दृष्टिकोण पेश किए जाने चाहिए, आदि।

गलती # 3: रैपिड ग्रोथ मतिभ्रम

लेकिन इस कंपनी में, विकास और विकास के लिए कोई विशेष गतिविधियां नहीं की गईं। यही है, मालिक ने केवल कुछ प्रकार के जैविक विकास की कल्पना की, जो तीन वर्षों में व्यवसाय को तीन गुना करने वाला था। बेशक, यह एक भ्रम था - या बल्कि, यहां तक ​​कि एक मतिभ्रम भी - क्योंकि, भ्रम के विपरीत, मतिभ्रम को अक्सर उद्देश्य वास्तविकता के रूप में माना जाता है। चूंकि यदि कुछ विशेष गतिविधियों की योजना नहीं है, तो कुछ विशेष तरीके से व्यवसाय नहीं बढ़ेगा।

हालांकि, इस स्थिति में, मालिक के पास इस तरह के विकास की काफी सामान्य बानगी थी। तथ्य यह है कि वह अपने ग्राहकों के बीच घूमता था, जिन्होंने लगातार कहा था कि उनके पास कुछ बड़े और अधिक दिलचस्प कार्य हैं। हमारे व्यवसायी ने यह माना, यदि कोई तैयार किए गए प्रस्ताव के रूप में नहीं है, तो पैसे कमाने का एक बहुत ही आसान तरीका है, कम-लटकने वाले फलों के रूप में जिन्हें इसके लिए कुछ भी किए बिना चुना जा सकता है।

लेकिन, वास्तव में, इस तथ्य के बावजूद कि ग्राहकों ने कई वर्षों से ऐसी बातें कही हैं, कंपनी ने विशेष रूप से कम-लटकने वाले फलों को नहीं तोड़ा। बेशक, उसके पास अलग-अलग अनुबंध थे जो काफी आसान थे और काफी बड़े थे। लेकिन यह एक अलग कहानी थी - और किसी भी मामले में इसे एक प्रणालीगत के रूप में नहीं माना जा सकता था। यह इस तरह के क्लासिक मतिभ्रमों में से एक है - सिस्टम व्यवसाय के साथ यादृच्छिक एक बार अनुबंध को भ्रमित करने के लिए। अनुबंध, जो वास्तव में संयोग से आया था, के लिए दोहराया जाने का मौका नहीं था, और उद्योग के लिए असामान्य थे।

दरअसल, जब बाद में हमने बाद में लेनदेन की जांच शुरू की, तो यह पता चला कि पूरी कंपनी के लिए इन बड़े अनुबंधों में से केवल 2-3 थे - और उन्होंने राजस्व में एक छोटी वृद्धि दी, और बाकी व्यवसाय प्रोफ़ाइल नहीं बदली। यही है, यह एक बिल्कुल स्थितिजन्य कहानी थी जो व्यवसाय के मालिक ने एक प्रणाली के लिए ली थी। लेकिन यह विषय पहले से ही एक अलग लेख के लिए है।

निष्कर्ष सरल है: यह बहुत महत्वपूर्ण है कि अपने आप को धोखा न दें और यह न सोचें कि भले ही आपके आस-पास बहुत सारी शांत परियोजनाएं और अनुबंध हों, कल आप आसानी से आ सकते हैं और उन्हें उठा सकते हैं। भले ही आप इसे करना जानते हों। वास्तव में, बाजार हमेशा आपके आस-पास मौजूद होता है - लेकिन इसका मतलब यह नहीं है कि यदि आप इसे चुनना चाहते हैं, तो आप कल आएंगे और इसे चुनेंगे। कई ग्राहक सोचते हैं: "कल हम पूरे बाजार को अपने कब्जे में ले लेंगे, बस अपने विक्रेताओं को बताएंगे कि यह पूरे बाजार पर कब्जा करने का समय है!" लेकिन यह एक बानगी है। ऐसा करने के लिए, कम से कम विशेष गतिविधियां की जानी चाहिए: विशेष विपणन, बिक्री में वृद्धि, नए उत्पादों का विकास आदि। टीम को मजबूत किया जाना चाहिए, लक्षित निवेश किए जाने चाहिए। इस सब के बिना, कोई शक्तिशाली वृद्धि नहीं होगी।

गलती # 4: संसाधन क्षमता का पुनर्मूल्यांकन

बेशक, इस स्तर पर, कंपनी के मालिक ने मुझ पर विश्वास नहीं किया। उसने कहा: “तुम यह सब लेकर आते हो - लेकिन वास्तव में हम बहुत तेजी से बढ़ रहे हैं! हमारे पास एक मजबूत टीम है, हम विकास में निवेश करते हैं - और आम तौर पर हम जितनी जरूरत होगी उतना बेचेंगे, हम जल्दी से बढ़ेंगे और आसानी से इस बिलियन की कमाई करेंगे। चलो, हमें अपनी डरावनी कहानियों को पंप न करें। मुझे नहीं पता है कि आपको बेंचमार्क की तरह 10% कहां से मिला है - लेकिन बाजार के साथ हमारी तुलना नहीं की जा सकती है, हमारा अपना तरीका है, हमारा व्यवसाय है और हम सामान्य रूप से तीन वर्षों में तीन गुना बढ़ेंगे। ”

सामान्य तौर पर, यह अपेक्षित था - इसलिए, प्रतिक्रिया में, मैंने संसाधनों की क्षमता के आधार पर, इस आंकड़े को विपरीत दिशा में गणना करने का प्रस्ताव दिया। यह रणनीतिक गणना को मान्य करने का एक काफी सामान्य तरीका है, जब यह बिक्री की मात्रा की गणना करने के लिए स्वयं प्रस्तावित नहीं है, लेकिन कुछ प्रमुख बिंदु की क्षमता जिसके माध्यम से यह मात्रा गुजरती है - इस तरह की मात्रा या ऐसी मात्रा के उत्पादन के लिए उत्पादन क्षमता को बेचने के लिए बिक्री चैनल की क्षमता।

यहां, वास्तव में, सब कुछ बहुत सरल है और यहां तक ​​कि एक मूल अनुमान भी पर्याप्त है।

So. अब कंपनी एक साल में लगभग 300 मिलियन कमाती है और इसमें लगभग 200 लोग काम करते हैं। अर्थात्, 200 लोग इन 300 मिलियन में मास्टर करते हैं - और यह मानना ​​तर्कसंगत है कि आदेशों की संख्या में वृद्धि के साथ, राज्य में लोगों की संख्या रैखिक रूप से बढ़ेगी। यही है, इस पैसे और परियोजनाओं को विकसित करने के लिए अतिरिक्त लोगों की आवश्यकता होगी - बस उन आदेशों को पूरा करने के लिए जो कंपनी खुद के लिए ले जाएगी।

इस प्रकार, यदि 3 वर्षों में 3 गुना अधिक कारोबार करना चाहिए, तो, शायद, लोगों को इसके लिए भी लगभग 3 गुना अधिक की आवश्यकता होगी। यह स्पष्ट है कि यह एक बहुत अनुमानित आंकड़ा है, और श्रम उत्पादकता, कर्मचारियों के भार, और यहां तक ​​कि आउटसोर्सिंग के संदर्भ में अनुकूलित किया जाना है - लेकिन मोटे तौर पर अनुमान के लिए यह काफी पर्याप्त है। यही है, इस स्थिति में, 200 लोगों के बजाय, 600 लोगों की आवश्यकता होगी, कम से कम। हमारे पास प्रति वर्ष 250 कार्य दिवस हैं, क्रमशः 3 वर्ष - यह 750 दिन है। और इन तीन वर्षों में हमें लापता 400 लोगों की भर्ती करने की आवश्यकता होगी। और अगर हम 750 को 400 से विभाजित करते हैं, तो हमें प्रति व्यक्ति 1.75 दिन मिलेंगे - अर्थात, लगभग हर दो दिन हमें राज्य में एक नए व्यक्ति को नियुक्त करना होगा।

एक बार फिर से - आज से, हमें हर दो दिन में एक व्यक्ति को काम पर रखने की जरूरत है, ताकि तीन साल के अंत में एक अरब रूबल का मालिक बन सकें। इस तथ्य को देखते हुए कि अब दो महीने के लिए कंपनी एक नए विक्रेता और दो नए डेवलपर्स को काम पर नहीं रख सकती है, जिन्हें पहले से ही बहुत जरूरत थी, मैंने एक साधारण सवाल पूछा: "हम कैसे इन परियोजनाओं को एक ट्राइट में करने जा रहे हैं, अगर हम बेवकूफ नहीं हैं और बेवकूफ हैं उन्हें नियुक्त करने का कोई तरीका नहीं है - और रोजगार के सभी मौजूदा संकेतक बताते हैं कि दो महीने में भी हम एक व्यक्ति को नहीं रख सकते हैं - दो दिनों में भी नहीं?

दूसरी बात - चाहे कॉर्नी होगी, बाजार में ऐसे बहुत से लोग हैं जो हम उन्हें काम पर रख सकते हैं - इस तथ्य को देखते हुए कि कंपनी के पास हायरिंग और स्टाफ योग्यता के लिए एक बहुत ही गंभीर दृष्टिकोण है और समान डेवलपर्स के लिए आवश्यकताओं के संदर्भ में एक गंभीर गिरावट है - जब आने वाले कुछ दर्जनों लोगों में से, इकाइयों को काम पर रखा गया था? इसके अलावा, इस कंपनी के विकास का एक हिस्सा उन क्षेत्रों तक पहुँचाया गया है - जहाँ बस उपयुक्त संख्या में विशेषज्ञ नहीं हैं, और सभी सही लोग पहले से ही इस कंपनी में काम कर रहे हैं, या प्रतिस्पर्धी कंपनियों की एक जोड़ी में? हम कम से कम इन परियोजनाओं को बनाने के लिए लोगों को मूर्खता से कहां ले जाएंगे? इस तथ्य का उल्लेख नहीं करने के लिए कि उन्हें बेचने और पूर्व-निर्मित करने की आवश्यकता है - और यह कि ये लोग पहले से ही कर्मचारियों पर होने चाहिए जब तक कि परियोजना बेची न जाए! ”

यह प्रश्न कंपनी के मालिक द्वारा बहुत हैरान करने वाला है। इस व्यवसाय में आउटसोर्सिंग परियोजनाएं असंभव थीं - और उसके लिए लोगों को काम पर रखने का मुद्दा हमेशा बहुत स्पष्ट और दर्दनाक था। बाजार में वास्तव में कुछ अच्छे विशेषज्ञ हैं और इस कंपनी में कर्मियों का चयन हमेशा बड़ी कठिनाइयों और सिरदर्द के साथ हुआ है।

इसने काम किया। अधिक यथार्थवादी आंकड़ों के बारे में सोचने के लिए नेता कुछ दिनों के लिए फिर से चले गए। और वह एक अरब नहीं, बल्कि तीन वर्षों में लगभग 600 मिलियन के आंकड़े के साथ लौटा। यही है, अगले साल वह 420 तक बढ़ने के लिए तैयार था, फिर एक साल बाद 530 और फिर 600 तक। हालाँकि, यह, बेशक, तीन साल में दो गुना वृद्धि थी, लेकिन यह पहले से ही वास्तविकता के समान एक आंकड़ा था और खाता भी तुरंत उसके लिए स्पष्ट नहीं था। व्यापार की योजना।

नतीजतन, वाणिज्यिक निदेशक ने जल्दी से इस आंकड़े की सदस्यता ली, जैसा कि इसके तहत, पहले से ही किसी तरह कर्मचारियों, और गतिविधियों और विक्रेताओं के भार की योजना बनाना संभव था - क्योंकि वह मूल रूप से समझ गए थे कि वह इस पैसे और लोगों को ऐसे समय के लिए कहां ले जाएगा। रणनीति ने इसकी व्यवहार्यता दिखाई है!

गलती # 5: ध्यान उस पर नहीं है जिसकी आपको वास्तव में आवश्यकता है

अगला काम व्यवसाय को तेजी से आगे बढ़ाना था। जब हमने समस्या को और अधिक स्पष्ट रूप से तैयार करने का फैसला किया, तो बड़ी संख्या में विभिन्न प्रस्ताव तुरंत सामने आए कि इसका क्या मतलब है "एक व्यवसाय को विकसित करना"। मालिक नए बाजारों में प्रवेश करना चाहते थे और मौजूदा ग्राहकों से अनुबंध की मात्रा बढ़ाना चाहते थे, वे नए उत्पादों को विकसित करना चाहते थे और संबंधित क्षेत्रों में प्रवेश करना चाहते थे, वे लक्ष्य दिशाओं में निवेश करना चाहते थे, यह मानते हुए कि ये निर्देश उन्हें अल्पकालिक धन लाएंगे, वे अन्य उद्योगों के लिए परियोजनाओं को विकसित करना चाहते थे, जिसमें वे पैसे में विश्वास करते थे - और वास्तविक क्षेत्र में जाते हैं, आदि। आदि यही है, विभिन्न दृष्टिकोणों से, विभिन्न कोणों से चर्चा किए गए विकल्पों का एक बड़ा समूह था।

और किसी तरह, जब हमारे पास व्यापार करने के तरीके पर चर्चा करने के लिए एक और बैठक थी, तो मालिक ने अचानक बैठक को जल्दी खत्म करने के लिए कहा - क्योंकि वह बहुत थका हुआ था और उसे छोड़ने की जरूरत थी। और जब मैंने पूछा कि मामला क्या है, तो उन्होंने अपनी आवाज में वजन के साथ कहा कि अब उनके पास किसी तरह की बड़ी रुकावट है - क्योंकि उन्होंने कंपनी के प्रबंधन के लिए विभिन्न कार्यों की एक बड़ी संख्या जमा की थी, कई समानांतर नए व्यवसायों का निर्माण शुरू किया, साथ ही उन्होंने वर्तमान व्यवसाय में लापरवाह ठेकेदारों और विषाक्त ग्राहकों के साथ कानूनी समस्याएं थीं - और वह वकीलों और वकीलों के पास इन मुद्दों को हल करने की कोशिश कर रहे थे ... इन सब के अलावा, उनका एक युवा परिवार था कि वह बिल्कुल भी ध्यान नहीं देते थे, दिन में 12 घंटे काम करते थे, और बहुत सी सन से थक गए - और अभी भी सभी कार्यों का मुकाबला नहीं कर रहे हैं।

और फिर मैंने उनसे पूछा: "क्या आपको यकीन है कि व्यवसाय के विकास के दृष्टिकोण से, आपका लक्ष्य, किसी तरह का व्यापक विकास है, खासकर एक नई दिशा में? या शायद यह बेहतर है - रणनीति के दृष्टिकोण से - वर्तमान व्यवसाय के स्थिरीकरण के लिए प्रदान करने के लिए, अपने आप पर लोड और जोखिमों को कम करना और धीरे-धीरे आपको इस व्यवसाय पर परिचालन कार्य से वापस लेना? ऐसा करने के लिए, आपको बस एक प्रक्रिया की तरह व्यवसाय को स्थिर करने की आवश्यकता है - ताकि आप अंततः अपनी नौकरी छोड़ सकें, जीवन का आनंद लेना शुरू कर सकें और नई परियोजनाओं में संलग्न हो सकें - और व्यवसाय को अपने दम पर काम करने दें और आपको पैसा लाएं। "

मुझे याद है कि इस विचार ने उसे बहुत प्रभावित किया - क्योंकि इस व्यवसाय में डेढ़ दशक तक उसने कभी सोचा भी नहीं था कि वह इससे बाहर निकल सकता है और किसी और को दे सकता है। सामान्य तौर पर, उसके लिए यह हमेशा सामान्य था कि वह इस व्यवसाय में बहुत काम करता है और काम करता है - लेकिन अब ऐसे हालात हैं कि उसका काम का बोझ बहुत बढ़ गया है, साथ ही उसकी ज़िम्मेदारी बहुत बढ़ गई है - क्योंकि कंपनी ने अधिक काम करना शुरू कर दिया है गंभीर और अधिक जिम्मेदार अनुबंध, और बेईमान ठेकेदारों और ग्राहकों के पहले मामले दिखाई दिए जब यह कानूनी कार्यवाही के लिए आया। उसी समय, कई पंचर हमारे मालिक की गलती के माध्यम से नहीं बनाए गए थे - लेकिन उन विक्रेताओं या निदेशकों की गलती के माध्यम से जिन्होंने कंपनी के साथ खराब अनुबंध लिया था - लेकिन चूंकि कंपनी ने हमेशा एक परिवार की तरह काम किया,एक व्यवसाय के रूप में, हमारे मालिक हमेशा सभी के लिए एक थे और कंपनी के सम्मान को सामने की रेखा पर बचाव किया। और जब मैंने सुझाव दिया कि एक व्यवसाय विकसित करने के बजाय, मैं व्यवसाय को स्थिर करने के बारे में सोचता हूं, तो उसके लिए यह बहुत ही विचार है कि यह किया जा सकता है एक झटका था।

लेकिन स्थिति, जब यह सब उस पर गिर गया, इस तथ्य के सही और समय पर चालक के रूप में कार्य किया कि वह इस विचार को सही ढंग से समझने में सक्षम था। क्योंकि उसे यह बताने की मेरी सारी कोशिशें खत्म हो गईं कि उसने जो कहा था: "मेरे पास एक स्थिर व्यवसाय है, उसके साथ सब कुछ ठीक है।" सामान्य तौर पर, वह फिर से सह-मालिकों के साथ एक निजी बैठक में सेवानिवृत्त हुए और मेरे साथ एक नई रणनीति के साथ लौटे।

उसने कहा: “हम नहीं चाहते - हम निश्चित रूप से नहीं चाहते हैं! - नए सेगमेंट और नए उद्योगों में कदम रखें, हम व्यापार को बड़े पैमाने पर विकसित नहीं करना चाहते हैं और इसे 3 वर्षों में दोगुना कर सकते हैं - लेकिन वास्तव में, हम इस व्यवसाय को मौजूदा ग्राहकों और मौजूदा टीम के ढांचे के भीतर जितना संभव हो उतना स्थिर करना चाहते हैं! हम इसे उस स्तर पर जितना संभव हो उतना इष्टतम और उत्पादक बनाना चाहते हैं - इस व्यवसाय के मालिकों को संभावित समस्याओं से बचाने के लिए, इस व्यवसाय में उनकी भागीदारी को कम से कम करें और व्यवसाय को यथासंभव स्वतंत्र, सुरक्षित और विश्वसनीय बनाएं। "

मेरे लिए, यह एक भयानक सफलता थी - क्योंकि मालिकों ने खुद को वास्तव में उस महत्वपूर्ण कार्य को तैयार किया था जिसे उनकी व्यावसायिक रणनीति को हल करना था, जिस कार्य की उन्हें वास्तव में आवश्यकता थी और जिसे लोकलुभावन नारों द्वारा तय नहीं किया गया था, जैसे: "हमें बढ़ने की आवश्यकता है," इसे विकसित करना आवश्यक है, इसे बढ़ाना आवश्यक है ”, आदि। - और व्यापार मालिकों की वास्तविक और वास्तविक जरूरतों से आगे बढ़े।

परिणाम और निष्कर्ष

उसके बाद, कंपनी की पूरी रणनीतिक मशीन बहुत मजबूती से घूमती रही - क्योंकि मालिकों को एहसास हुआ कि उन्हें वास्तव में क्या चाहिए, एक अलग कोण से व्यवसाय को पूरी तरह से आश्वस्त करना शुरू कर दिया। सबसे पहले, उन्होंने अपने पूरे व्यवसाय को बांधने के लिए एक बहुत शक्तिशाली कानूनी परियोजना बनाई। यही है, उन्होंने गंभीरता से सभी प्रकार की कानूनी बारीकियों पर काम किया है कि कैसे अनुबंध बनाए जाते हैं - ताकि लापरवाह आपूर्तिकर्ताओं और ग्राहकों के साथ कोई ज्यादती न हो, उन्होंने प्रमुख व्यापारिक निर्णयों के लिए जिम्मेदार निदेशकों और सभी कर्मचारियों के बीच जिम्मेदारी को सही ढंग से विभाजित किया - ताकि अधिकतम व्यवसाय के मालिक की सीधे सुरक्षा की जा सके और इससे अधिकतम हटाया जा सके। जिम्मेदारी, इसे उन लोगों को स्थानांतरित करना जो वास्तव में इन कार्यों के निष्पादन में लगे हुए हैं। इस कार्य के लिए, शीर्ष प्रबंधकों की एक टीम को बाद में आश्वस्त किया गया था: किसी को निकाल दिया गया था, किसी को बाहर रखा गया था,कार्यों की गंभीरता से मेल खाने के लिए किसी को अधिक जिम्मेदार पदों पर पुन: नियुक्त किया गया है। फिर कंपनी ने सभी व्यापक विकास परियोजनाओं को बिल्कुल त्याग दिया: अनावश्यक विपणन और पीआर से, नए अपुष्ट उत्पादों में निवेश करने से, नए और अस्पष्ट व्यावसायिक क्षेत्रों में जाने से - और उन मौजूदा ग्राहकों के साथ काम करने पर ध्यान केंद्रित किया जिनके साथ हमने संबंध बनाए थे ताकि मौजूदा संरचना के साथ नकदी प्रवाह का अनुकूलन करें।जिनके साथ मौजूदा संरचना के साथ नकदी प्रवाह को अनुकूलित करने के लिए पहले से ही संबंध बनाए गए हैं।जिनके साथ मौजूदा संरचना के साथ नकदी प्रवाह को अनुकूलित करने के लिए पहले से ही संबंध बनाए गए हैं।

लेकिन इस पूरी रणनीति की मुख्य उपलब्धि यह थी कि उन्होंने व्यवसाय को पूरी तरह से एक सफेद कार्य योजना में स्थानांतरित करने का फैसला किया। कई रूसी व्यवसायों की तरह, यह व्यवसाय एक ग्रे पैटर्न के अनुसार काम करता था: कुछ कर्मचारियों को लिफाफे में वेतन मिलता था। लेकिन यह सब अनुबंध के प्रबंधन में बहुत मजबूत जोखिम प्रदान करता है - और कंपनी ने पूरी तरह से सफेद कराधान योजना पर स्विच करने के लिए एक ऐतिहासिक निर्णय लिया। इस फैसले से उनके मासिक खर्चों में डेढ़ गुना का इजाफा हुआ है - और वास्तव में, कंपनी को बर्बाद कर दिया होता अगर इसे आधे साल पहले लिया गया होता। लेकिन अब वे इसके लिए तैयार थे, क्योंकि उनकी रणनीति अब कुछ अवास्तविक विकास के आंकड़ों पर विश्वास करने के बजाय नए क्षेत्रों में भाग लेने की बजाय लागत के अनुकूलन पर केंद्रित थी। और वे सफलतापूर्वक इसके साथ मुकाबला किया!

यही है, इस कहानी का नैतिक यह है: एक रणनीति को मान्य करने के लिए सही दृष्टिकोण और एक व्यवसाय को वास्तव में ज़रूरत के रूप में तैयार करने के लिए सही दृष्टिकोण कंपनी की रणनीति और व्यवसाय की दृष्टि दोनों को एक पूरे के रूप में बदल सकता है - और उन्हें मान्यता से परे लगभग तुरंत बदल सकता है! और एक रणनीति पर काम करना एक उज्ज्वल और अप्राप्य लक्ष्य निर्धारित करने की तुलना में बहुत गहरा काम है और खुशी से उस पर जाएं और कभी न आएं। ऐसा लग सकता है कि इस लेख में वर्णित गणना और तरीके बिल्कुल सरल हैं - इतना है कि उन्हें रणनीति विकसित करने में किसी भी प्रबंधक द्वारा निश्चित रूप से ध्यान में रखा जाएगा। हालांकि, व्यवहार में, अधिकांश व्यवसायी उनका उपयोग नहीं करते हैं - यहां तक ​​कि जबर्दस्त जटिल गणना और लक्ष्य के मॉडल बनाते हैं, जो तब धूल में सरलतम गणना के साथ उखड़ जाती हैइसके लिए कितने लोगों को काम पर रखने की आवश्यकता होगी।

लेकिन यह सब बहुत सही है - क्योंकि व्यवसाय के लिए यह बहुत महत्वपूर्ण है कि वास्तव में क्या काम करता है और उसके लिए क्या मायने रखता है - संस्थापकों के मतिभ्रम पर लटकाए जाने के बजाय, उनके स्टीरियोटाइप्स, सीमित अनुभव - या विकास प्रशिक्षण जो चिल्लाते हैं कि क्या जरूरी है उन्मत्त गति से विकास करना और पागल लक्ष्य निर्धारित करना अनिवार्य है। अंत में, किसी ने भी वस्तुनिष्ठ वास्तविकता को रद्द नहीं किया। और यह बिल्कुल नहीं है कि स्थिरता, सुरक्षा, विश्वसनीयता - या किसी अन्य लक्ष्य और उद्देश्यों की तुलना में इस विशेष व्यवसाय के लिए विकास, विकास और कुछ पागल संख्याएं अधिक महत्वपूर्ण हैं जो वास्तव में आवश्यकता हो सकती हैं। अंत में, उनके मालिक का व्यक्तिगत जीवन किसी भी तरह के पौराणिक आंकड़ों और पाइप योजनाओं की खोज से कम महत्वपूर्ण नहीं है। और सही रणनीति उसे इसमें मदद करेगी।