नियंत्रण विचरण नोड्स की खोज करें (कैसे गूंगा काम करना बंद करें और इसे दूसरे में स्थानांतरित करें)

ऐसा होता है कि निर्णय लागू नहीं होता है। या इसे इतनी मुग्धता से अंजाम दिया जाता है कि बेहतर होगा कि कोई भी इस कार्य को अंजाम न दे। यह किसी भी कंपनी में होता है, और निश्चित रूप से, यह हमारे साथ नियमित रूप से होता है। कार्य महत्वपूर्ण परियोजनाओं पर ऐसी स्थितियों की संख्या को कम करना था।

सब कुछ गधे के माध्यम से क्यों हो सकता है? सबसे पहले, क्योंकि समाधान एक ऐसे व्यक्ति द्वारा काम किया गया था जिसके पास क्षमता, अधिकार नहीं था या बस उन लोगों द्वारा समर्थित नहीं था जो उन सभी को लागू करेंगे। यही है, भले ही निर्णय तीन बार सही हो - यह आवश्यक है कि कम से कम कलाकार इसकी शुद्धता को समझें।

अक्सर ऐसा होता है कि सत्ता या जिम्मेदारी के पर्याप्त टुकड़े नहीं होते हैं। और यहाँ कंपनी के विकास के दसवें वर्ष में, हमें अचानक एक कामकाजी मॉडल मिला, जो तुरंत यह समझने के लिए कि क्या गायब था। यह वही बकवास है, लेकिन थोड़ा कम है।

ईंट का कारक

इसलिए, हमने दादाजी यित्ज़ाक एडिज़्स को भेजा। उनके पास प्रबंधन का पूरा विश्वविद्यालय है। मुझे यह कहना चाहिए कि यह प्रबंधन का पहला विश्वविद्यालय नहीं था जो हमें मिला था, लेकिन यह वहाँ था कि उन्होंने हमें सिद्धांत और व्यावहारिक उपकरण दोनों दिए। क्योंकि यह सब कुछ घुटने पर करने के लिए पर्याप्त है, श्रम का एक वैज्ञानिक संगठन है, और Adizes उसका पैगंबर है। पाथोस के भारी स्तर को देखते हुए, इसने वास्तव में धर्म को दूर कर दिया, लेकिन, जैसा कि यह निकला, यह काम करता है। कम से कम तुलना में जो हमारे पास था।

इसलिए, सिद्धांत रूप में, हमें CAPI नामक एक चीज की आवश्यकता है - यह शक्ति, अधिकार और अधिकार है जो एक मुट्ठी में इकट्ठा होता है। एक छोटे और (जैसा कि हमारे पास पहले से ही है) मध्यम व्यापार, संस्थापक के पास आमतौर पर यह कैपी होता है। मेरा मतलब है, वह वह कर सकता है जो वह चाहता है, अपनी काली आत्मा की जरूरतों के लिए। और नाराज होने का कोई कारण नहीं है: यह उसकी दादी है, और यहां तक ​​कि अगर वह किसी की राय को ध्यान में नहीं रखता है, तो उसे बदनामी करने दें और मज़े करें। वह जो कुछ भी तय करता है वह कम से कम इस तथ्य से हमेशा विडंबनापूर्ण होता है। जीव की विशेषताओं के कारण संस्थापक गलत नहीं हो सकता है।

और फिर दो समस्याएं दिखाई देती हैं:

1. सबसे पहले, जब कोई निर्णय एक स्तर नीचे चला जाता है, तो विवाद शुरू हो जाते हैं। हां, इकाई के भीतर, यूनिट प्रबंधक वह कर सकता है जो वह चाहता है। लेकिन दो टीमों को प्रभावित करने वाले प्रोजेक्ट के साथ, ग्रेटर शुरू होते हैं। और कोई भी ऐसा नहीं है जो अंतिम निर्णय ले सकता है ...
2. ... इसलिए, हर कोई कम या ज्यादा महत्वपूर्ण सवालों के साथ शीर्ष पर चलता है। यही है, निर्णय लेने वाला बुनियादी ढांचा पहिया प्राप्त करता है और अपरिहार्य केंद्रीय हब के साथ वास्तुकला की बात करता है।

वह विफलता का बिंदु है। वह एक "बस" (हमारे मामले में, "मोटरसाइकिल") कारक है। रूसी अभ्यास में, इसे "ईंट कारक" कहा जाता है - यह इस बात से निर्धारित होता है कि कंपनी में कितने लोगों को अपने सिर पर एक ईंट फेंकने की आवश्यकता है ताकि कंपनी का अस्तित्व नहीं रह सके।

"हर कोई शीर्ष" मॉडल के माध्यम से चलता है, ऐसी एक ईंट पर्याप्त है।

दूसरा प्रश्न दोहराए जाने वाली प्रक्रियाओं से संबंधित है। मूर्खतापूर्ण दोहराव नहीं करने के दो तरीके हैं:

1. एक स्क्रिप्ट लिखें और फिर इसे एक कुंद और दोहराव तरीके से बनाए रखें।
2. या इस काम को किसी ऐसे व्यक्ति को सौंप दें जो इसे करने में सक्षम है, और साथ ही, उसका समय कम से कम है।

एक स्क्रिप्ट अक्सर महंगी होती है क्योंकि इसे लिखने वाले लोगों का समय महंगा होता है। इसके अलावा, कई गैर-आवर्ती या गैर-एल्गोरिदमिक कार्य हैं जिनके लिए एक व्यक्ति की आवश्यकता होती है। इसे चुनना होगा।

यह निर्णय लेने वाला मॉडल जैसा दिखता है। काव्यात्मक, यह लगता है "निर्णय क्लाइंट के जितना संभव हो उतना करीब किया जाता है।" अर्थशास्त्र के संदर्भ में - प्रतिभागियों के लिए समय की न्यूनतम लागत पर। ऐसे प्रतिभागी जिनके पास समस्या को हल करने के लिए न्यूनतम शक्ति, अधिकार और क्षमता है।

हमने सिद्धांत पर फैसला किया है। यह एक उल्लू आकर्षित करने के लिए रहता है!

चयन प्रक्रिया इस तरह दिखती है।

मान लीजिए कि प्रदर्शनी के लिए एक फ्लायर बनाने की आवश्यकता पर एक कार्य उत्पन्न हुआ है। हम सबसे महत्वपूर्ण चीज पर जाते हैं - संस्थापक। हम कहते हैं: क्या आप पत्रक या प्रतिनिधि करेंगे? वह - आप गलत क्यों हो गए? बेशक, मैं प्रतिनिधि हूं, मेरे पास प्रबंधन में वितरण लिंग है। हम उससे पूछते हैं: क्या आप स्वयं या प्रतिनिधि होंगे? वह - बेशक, मैं प्रत्यायोजन कर रहा हूं, अब मेरे पास प्रस्तुत करने में कॉर्पोरेट इकाई, आन्या का प्रमुख है। आन्या ने डिजाइन टीम लुबा के प्रमुख को सौंप दिया। ल्यूबा इस कार्य को लेआउट डिजाइनर को सौंपता है। लेआउट डिजाइनर: मेरे पास कोई प्रतिनिधि नहीं है, इसलिए मैं इसे करूंगा। मैं सिर्फ इतना करना चाहता हूं कि आप संदर्भ, फोटो और खाने की शर्तें दें।

यानी एक आदमी मिला। एक आदमी को तीन घटकों की आवश्यकता होती है जो वह अपने दम पर पैदा नहीं कर सकता। उनमें से प्रत्येक के लिए, हम फिर से एक ही चयन यांत्रिकी चलाते हैं। हम संस्थापक के पास जाते हैं: क्या आप टीओआर करेंगे? और इसी तरह।

नतीजतन, यह पता चला है कि एक टाइपसेट की एक गर्म कंपनी, कॉर्पोरेट विभाग के प्रबंधक, एक पीआर विशेषज्ञ और एक फोटोग्राफर एक पत्रक बना सकता है। कृपया ध्यान दें कि इस उदाहरण में कहीं भी कोई प्रबंधक नहीं है जो इस पत्रक को अनुमोदित करता है। क्योंकि जब से उसने अपने काम का टुकड़ा अपने अधीनस्थ को सौंपने का फैसला किया, उसे परिणाम पर भरोसा है।

यह एक बल्कि असामान्य क्षण है। यह पता चला कि हमने गलत तरीके से प्रतिनिधिमंडल भी बनाया है। अधिक सटीक रूप से, कोई पद्धति नहीं थी, और सब कुछ सहज रूप से किया गया था, और फिर इसे हिला दिया गया था। जब आप किसी को काम का एक टुकड़ा सौंपते हैं, तो आप दो चीजें देते हैं:

1. शक्तियों
2. उत्तरदायित्व

अधिकार तब है जब किसी व्यक्ति को निर्णय लेने का अधिकार हो। जिम्मेदारी तब है जब वह इस निर्णय के परिणाम के लिए पूरी तरह से जिम्मेदार है।

अर्थात्, कोई भी बात नहीं है कि अधीनस्थ आपको क्या परिणाम देता है, आप उससे पहले से सहमत हैं। अन्यथा, यह प्रतिनिधिमंडल नहीं है, बल्कि सहयोग है। मैं यह नहीं कह रहा कि यह बुरा है - यह थोड़ा अलग है। और हमारी श्रंखला में "जो पत्तल करेगा", आपका अधीनस्थ प्रकट नहीं होगा, लेकिन आप व्यक्तिगत रूप से। और आप व्यक्तिगत रूप से जवाब देंगे (हालांकि सब कुछ अधीनस्थों के कार्यों के लिए जल्दी है जो आप नेता के रूप में जिम्मेदार हैं)।

जब आप किसी को अधिकार देते हैं, तो आपको न केवल कहने का अवसर देना चाहिए, बल्कि हां भी नहीं। अधिक सटीक रूप से, पहली बार में केवल "नहीं" को सौंपना संभव है, लेकिन तब, जब कोई व्यक्ति काम करता है, तो "हां" का अधिकार दें।

यदि आप इसे सुरक्षित रूप से खेलते हैं, तो आपको एक ऐसा व्यक्ति मिलता है जो जानता है कि क्यों और कब परियोजना को मना करना है, लेकिन यह नहीं जानता कि क्या करना है और क्या करना है। क्योंकि यह डरावना है। हमारी संस्कृति में, हमेशा "हाँ" और गलतियाँ करने का अधिकार था, लेकिन हमने इसे मौखिक रूप से प्रसारित किया, और कुछ बिंदुओं पर कुछ गलत किया। मेरे पास एक पुस्तक में एक खराब टेलीफोन के बारे में एक अध्याय है - "" मत जाओ "...", लेकिन "स्वागत" "- संचरण के दौरान जानकारी कैसे विकृत होती है।" पत्रकार इसे बहुत उद्धृत करना पसंद करते हैं, उनका शब्द उन्हें सुखद लगता है। यहां, हमने "स्वागत" के बारे में भी सोचा, लेकिन कुछ मामलों में यह अलग है।

इमारत के प्रवेश द्वार पर चौकीदार को अतिरिक्त लोगों में जाने से डर लगता है: उसे सही लोगों के लिए प्रशंसा नहीं मिलती है, लेकिन उन्हें अतीत के लिए डांटा जाता है। एक उदाहरण वानुकोवो में गार्ड के साथ घटना है , जिसने एक एम्बुलेंस को लाइन में एक मरते हुए आदमी को नहीं मिलने दिया।

सही "नहीं" हमेशा स्पष्ट होता है। "हाँ" का अधिकार अधिक जटिल है। यह एक वकील की तरह है जो कहता है कि ऐसा क्यों नहीं किया जा सकता है, लेकिन यह कैसे सही है, और प्रशासनिक कोड के मनोरंजन मेनू से इस सेवा की लागत कितनी है।

इसलिए, यदि आप निर्णय लेने के लिए किसी व्यक्ति को सौंपते हैं, तो यह कोई भी निर्णय होना चाहिए। जिसमें बहुत डरावनी सकारात्मकता शामिल है। यह अधिकार है।

अभी भी शक्ति और क्षमता की जरूरत है

शेष घटकों में से पहला शक्ति है। उस अधिकार में सत्ता से भिन्नता कुछ करने या न करने का अधिकार है, और शक्ति यह सुनिश्चित करने की क्षमता है कि परिणाम प्राप्त किया जाए।

यही है, जब आप किसी व्यक्ति को एक कार्य के लिए मुड़ते हैं, लेकिन किसी कारण से वह आपको मना नहीं करता है और इसे अच्छी तरह से करता है। इसे हम दो गाजर की प्रणाली कहते हैं - आगे और पीछे। उदाहरण के लिए, यदि प्रतिपक्ष ने समय सीमा से एक सप्ताह पहले परियोजना पारित की - एक प्रीमियम। यदि बाद में समय सीमा से - अधूरा भुगतान। वैसे, यह मरम्मत-इंजीनियरों और साइटों के लिए बहुत अच्छा काम करता है।

शक्ति का हिस्सा परिणामों के लिए दंडित और पुरस्कृत करने का अधिकार है। शक्ति का दूसरा भाग किसी व्यक्ति को अन्य लीवरों, अर्थात प्राधिकरण का उपयोग किए बिना मदद करने के लिए मनाने की क्षमता है।

जब लोग एक प्रोजेक्ट टीम में एक साथ आते हैं, तो उनके पास एक औपचारिक नेता होता है। वह परिणाम के लिए जिम्मेदार है। एक वास्तविक नेता बनने के लिए, उसे वास्तविक शक्ति की आवश्यकता होती है। ऐसा करने के लिए, उसे पर्याप्त रूप से आश्वस्त होना चाहिए, या परियोजना के कार्यान्वयन या विघटन के लिए हर किसी के लिए बोनस और डिबफ होना चाहिए। या उनका समर्थन करने के लिए। या किसी और चीज के साथ आते हैं।

सामग्री प्रोत्साहन की तुलना में प्राधिकरण अधिक प्रभावी है (आखिरकार, हर कोई कंपनी में एक चीज के बारे में चाहता है), इसलिए, हमें परियोजना टीम के साथ एक बातचीत प्रक्रिया की आवश्यकता है। उसके बारे में अलग से बाद में। परिणाम - परियोजना टीम एक सामान्य समाधान विकसित करती है और कार्यान्वयन के लिए तानाशाह के रूप में परियोजना प्रबंधक को नियुक्त करती है।

अगली महत्वपूर्ण चीज है योग्यता । वह निर्णय लेने का ज्ञान है। उदाहरण के लिए, यहां कार्य है: क्या हम स्टोर में सभी गेम को सिद्धांत रूप में खोलते हैं? और हम इसे क्लाइंट के सीधे पूछने के बाद खोलते हैं - या बस स्पष्टीकरण की प्रक्रिया के दौरान?

मेरे दृष्टिकोण से - हम सब कुछ खोलते हैं, अर्थात, स्टोर में प्रत्येक लेख खुला होना चाहिए (पढ़ें - यदि स्टोर में 800 एसकेयू हैं, तो लगभग 700 इकाइयां मार्कडाउन होंगी)। मैं खुद इस तरह का निर्णय ले सकता हूं, लेकिन तब विक्रेता ठोकर खाएंगे और आवश्यक होने पर खुद खेल नहीं खोलेंगे। और खरीदार मुझ पर पागल हो जाएगा। इसलिए यहां मुझे क्या करना है: स्टोर से एक नज़र पाने के लिए एक अनुभवी वरिष्ठ बिंदु खोजें। एक खरीदार का पता लगाएं। किसी अन्य व्यक्ति को ढूंढें जो जानकारी के साथ समाधान को पूरक कर सकता है। और फिर लोकतंत्र के यांत्रिकी का उपयोग करें।

लोकतंत्र एक अधिनायकवादी लोकतंत्र है। व्यवसायिक शब्द राजनीतिक से कुछ अलग है। निर्णय एक व्यक्ति द्वारा एक फैलाव संरचना में लोकतांत्रिक रूप से किए जाते हैं, और फिर उन्हें एक श्रेणीबद्ध में अधिनायकवादी निष्पादित किया जाता है। निर्णय लेने से पहले, एक ऐसी प्रक्रिया है जिसमें प्रत्येक की राय को ध्यान में रखा जाता है और निर्णय में पेश किया जाता है। या इस व्यक्ति को स्पष्ट रूप से समझाया गया है कि यह आवश्यक क्यों नहीं है।

किसी व्यक्ति द्वारा लोकतांत्रिक तरीके से निर्णय कैसे लिया जा सकता है? ओह, यह भी श्रम के वैज्ञानिक संगठन का एक अद्भुत आविष्कार है। मैं वास्तव में एक बिल्डर के उदाहरण को पसंद करता हूं जिसने अपने कर्मचारी को प्रवेश द्वार पर नशे में दिखाई देने के लिए आग लगाने का फैसला किया। पूरी ब्रिगेड दोषी पार्टी के लिए उठ खड़ी हुई - हर कोई चाहता था कि मुखिया उसे "धब्बा दे" और टीसी का इस्तेमाल न करे। फिर उन्होंने एक सरल प्रश्न पूछा:
"हमें उसके लिए दो जो चाहिए।" फिर से नशे में आओ - मैं पुरस्कार से वंचित कर दूंगा।
विचित्र रूप से पर्याप्त है, "मुख्य हिरण" चरण से ब्रिगेड तुरंत रचनात्मक चरण तक पहुंच गया। और मुझे एहसास हुआ कि वह नशे में हो जाएगा, और बहुत जल्दी। और आपको अभी निर्णय लेने की आवश्यकता है।

नेता एक तानाशाह होता है। लेकिन सभी की आवाजें स्थिति की साजिश को उलट सकती हैं।

उप-योग

अब तक सिद्धांत के साथ। हमने उन लोगों के समूहों को एकल करना सीखा है जो एक अलग परियोजना पर शीर्ष पर नहीं चल सकते हैं, लेकिन आपस में सहमत हैं। यह उन्हें मेज पर रखने और यह सुनिश्चित करने के लिए रहता है कि वे एक-दूसरे को नहीं मारें। इसके लिए, इन CAPI कमांड को लागू करने के लिए एक व्यावहारिक उपकरण पहले से ही आवश्यक है।

यह कहानी स्वयं आपको विभागों और डिवीजनों के बीच छोटी डिजाइन टीम चलाने की अनुमति देती है। और यह सभी को निर्णय को प्रभावित करने का अवसर देता है। और यह महत्वपूर्ण है जब एक कंपनी बड़ी हो जाती है और बढ़ती रहती है।