टीम के काम के प्रदर्शन क्षेत्र के रूप में संचार

सेंट टीमलाइड कॉन्फ के प्रतिभागियों ने अलेक्जेंडर जीजा की रिपोर्ट को सर्वश्रेष्ठ में से एक कहा, शायद इसलिए कि बहुत कुछ टीम के नेता के संचार कौशल पर निर्भर करता है, और वे आमतौर पर बहुत अच्छी तरह से विकसित नहीं होते हैं।

कहानी चार अर्थ ब्लॉक से मिलकर बनेगी:

1. संचार के बारे में। हम यह बताएंगे कि संचार क्या है, संचार के साथ मुख्य समस्या क्या है, वे इसके बारे में इतना क्यों बोलते हैं और लिखते हैं। अरस्तू से शुरू होने वाले दुनिया के सभी वैज्ञानिक दार्शनिक इस समस्या को हल करने की कोशिश कर रहे हैं, लेकिन अभी भी इसे लेने और करने का कोई अंतिम फैसला नहीं हुआ है।
   

1. अत्यधिक कुशल संचार: स्थितिगत संचार के 4 प्रकार। यह भाग उच्च-प्रदर्शन संचार के निर्माण से संबंधित तकनीकी मुद्दों पर केंद्रित है। मोटे तौर पर, प्रभावी होने के लिए किसी विशेष स्थिति में क्या करने की आवश्यकता है।
   

1. महारत: योग्यता विकास के 4 स्तर। यहां हम एक नेता के व्यक्तिगत कौशल के बारे में बात करते हैं जो संचार के माध्यम से अपने प्रबंधकीय प्रभाव का उपयोग करता है।
   

1. तीन सप्ताह की योजना: दैनिक योजनाकार, होमवर्क। अंतिम सिमेंटिक ब्लॉक में संचार कौशल को पंप करने के लिए तीन सप्ताह की योजना है।
   

नीचे आपको इस भाषण का एक वीडियो और एक पाठ संस्करण मिलेगा, लेकिन इसे देखना या पढ़ना पर्याप्त नहीं है। हमें अभ्यास में दृष्टिकोण लागू करने के लिए तुरंत शुरू करने की कोशिश करनी चाहिए, और अलेक्जेंडर आपको इसके बारे में बताएगा। वास्तव में, यह प्रबंधकीय दक्षताओं के विकास के लिए एक कार्यक्रम का हिस्सा है, टीम लीड कौशल को पंप करने के लिए एक विस्तृत मार्गदर्शिका के साथ कार्रवाई और होमवर्क के लिए तैयारी।




स्पीकर के बारे में: अलेक्जेंडर ज़ीज़ा (एलेथिया बिजनेस), प्रबंधकीय सोच के विकास के लिए कार्यक्रम के डेवलपर, परिवर्तनकारी परिवर्तनों के मनोविज्ञान पर सलाहकार। उनके पास भौतिकी, वित्तीय निदेशक और मनोवैज्ञानिक, और आईटी में एक विविध पृष्ठभूमि है, जिसमें हार्डवेयर विकास, बड़ी आईटी परियोजनाओं के कार्यान्वयन और टीम निर्माण शामिल हैं।

संक्षेप में, प्रभावी संचार के साथ, मैं कम से कम समय और तंत्रिका ऊर्जा खर्च करूंगा, और इस संचार में बाकी भागीदार वह करेंगे जो आवश्यक है।

संचार

पहले, कुछ सवालों के बारे में सोचें।

आप अपने कर्मचारी को कैसे काम करना पसंद करेंगे?

श्रोताओं के उत्तर: स्वतंत्र रूप से, कुशलता से, शांति से, परिणाम-उन्मुख, पूर्वानुमेय, जिम्मेदार, प्रेरित, सचेत रूप से, त्रुटियों के बिना, आनंद के साथ।

एक नेता के रूप में आपका काम क्या है? एक नेता के रूप में आप शारीरिक रूप से सबसे अधिक बार क्या करते हैं?

श्रोताओं के उत्तर : प्रश्नों का उत्तर दें, कार्य निर्धारित करें, कार्य स्वीकार करें, संवाद करें, समन्वय करें, समझाएँ कि क्या करना है, क्या स्थितियाँ हैं, वरिष्ठों को रिपोर्ट करें, प्रतिनिधि करें, प्रेरित करें?

कृपया ध्यान दें - नेता के काम का वर्णन करने वाले इन सभी बिंदुओं का संबंध संचार से है।

लेकिन तथ्य यह है कि हमें अपने कर्मचारियों के साथ संचार से संबंधित होना चाहिए, जैसा कि हम चाहते हैं कि हमारे कर्मचारी काम से संबंधित हों। जिस तरह से हमारा डेवलपर कोड करता है - जब वह परिणाम-उन्मुख होता है, जिम्मेदार होता है, लगातार काम करता है, इसमें शामिल होता है, तो वह फोकस में होता है - यह उसका निष्पादन क्षेत्र है। संचार हमारे लिए एक निष्पादन क्षेत्र बनता जा रहा है!

नेता बनने पर किसी व्यक्ति की सोच को समझने के लिए यह सबसे कठिन क्षणों में से एक है। वह एक विशेषज्ञ और एक डेवलपर बनना बंद कर देता है, वह अपने हाथों से कुछ काम करना बंद कर देता है। इसका मुख्य निष्पादन क्षेत्र सभी प्रकार के संचार है।

हम विडंबनाओं में नहीं जाएंगे, संचार क्या है। सामान्य तौर पर, व्यापार समुदाय का मानना ​​है कि संचार मामले पर बातचीत है । बाकी सब कुछ बकबक, हलावार आदि हैं। हम बातचीत करते हैं जब किसी मामले पर बातचीत होती है, उदाहरण के लिए, हम एक योजना बैठक पर कार्य करते हैं, उनका मूल्यांकन करते हैं, आदि।

गीतात्मक विषयांतर

मैं अक्सर एक प्रसिद्ध साइट पर चीनी सामान खरीदता हूं। एक बार जब मुझे इस चीज को खरीदने की सिफारिश की गई।


कल्पना कीजिए - कंपनी मुझे केवल 248 रूबल के लिए कुछ बेचना चाहती है, रेटिंग 5 स्टार है। सही बात है - आपको इसे लेना होगा! लेकिन यह क्या है?

संचार का इससे क्या लेना-देना है? संचार के 2 पक्ष हैं:

1. मैं कुछ कहना चाहता हूं;
   
2. एक व्यक्ति यह नहीं समझ पाता कि यह किस बारे में है।
   

वैसे, चित्र धातु स्टेपल को बाहर निकालने के लिए एक विशेष उपकरण दिखाता है।


अगला बिंदु जो मैं बात करना चाहता हूं वह राष्ट्रीय संचार की विशेषताएं हैं। हम सभी बार-बार मिले हैं और हम जानते हैं कि वे मौजूद हैं। राष्ट्रीय संचार की विशेषताओं को समझने के लिए, हमें यह समझने की आवश्यकता है कि हमारे पास दुनिया भर में सामान्य रूप से क्या है।

हमारे पास अमेरिका है, और हम जानते हैं कि सामान्य तौर पर, अमेरिकी समुदाय इस तरह की अवधारणा को लाभ के रूप में उच्च मूल्य मानता है। हम खुद भी सोचते हैं कि यह अच्छी बात है। सिद्धांत रूप में, शायद ऐसा है।

अमेरिका के लिए क्या दिलचस्प है? जैसे ही मैं अमेरिकी आता हूं, मैं उसके साथ संवाद करता हूं, और वह समझता है कि यह लाभदायक है - वह कारण नहीं है, सोचता नहीं है, लेकिन लेता है और करता है: "अगर यह पैसा ला सकता है, तो मैं इसे करूंगा। यदि इससे समय की लागत कम करने में मदद मिलती है - मैं जाता हूं और करता हूं। मैं ज्यादा नहीं सोचता। ” मैंने खुद बार-बार इस तरह के व्यावहारिक दृष्टिकोण का अवलोकन किया है, एक अमेरिकी कंपनी में और अमेरिकियों के साथ काम कर रहा हूं। अन्य देशों की तुलना में एक उच्च प्रदर्शन वाला अनुशासन है। अगर किसी ने कहा कि यह किया जाना चाहिए, क्योंकि यह लाभदायक है, क्योंकि आप तंत्रिकाओं, समय और धन को बचा सकते हैं, फिर मैं लेता हूं और करता हूं।

एक देश में जो खुद को सेलेस्टियल कहता है, एक पूरी तरह से अलग तर्क। चीनियों के लिए, उनके पूर्वजों का ज्ञान और इतिहास की विरासत बहुत उच्च मूल्य के हैं। चीन में, तथाकथित रूढ़िवादी सोच पैदा हुई। कभी-कभी चीन में आप देख सकते हैं कि अराजकता सड़कों पर हो रही है, अराजकता गति में है, अराजकता व्यवसाय में है - लेकिन एक ही समय में, सब कुछ किसी न किसी तरह से काम करता है, और यह एक अग्रणी स्थिति लेता है।

रूस में, हम वास्तव में प्रेमी की सराहना करते हैं । लेकिन समझदार किस बात की ओर जाता है? तथ्य यह है कि हम, एक नियम के रूप में, जो हमें सिखाया जाता है उस पर विश्वास नहीं करते हैं। मुझे लगता है कि अधिकांश पाठक अब सोचते हैं: “वह क्या कह रहा है? हमें सब कुछ जांचना होगा। ” यह इस तथ्य में परिलक्षित होता है कि हम सभी अनुकूलन कर रहे हैं । यह मुख्य समस्याओं में से एक है जिसे हमें वास्तव में प्रबंधकों के रूप में सामना करना पड़ता है। हम अपने प्रिय कर्मचारी को कुछ बताते हैं, वह नहीं सुनता है, अपने तरीके से सब कुछ समझता है, और अनुकूलन करने के लिए दौड़ता है।

संचार के संदर्भ में हमारी राष्ट्रीय विशेषताओं में से एक यह है कि हम अपने पुराने अनुभव को वर्तमान स्थिति में लागू करने की कोशिश कर रहे हैं और, पुराने निर्माणों का उपयोग करके, जो हमें बताया गया था, उसका अनुकूलन करने के लिए। आइंस्टीन की प्रसिद्ध बुद्धि, जो कहती है कि पुराने उपकरणों की मदद से नई समस्याओं को हल करना असंभव है, हमारे लिए आधिकारिक नहीं है।


यह संचार योजना एक रूसी पद्धति स्कूल से पैदा हुई थी। मुख्य विचार यह है कि प्रबंधन में कंपनी के सामान्य लक्ष्यों और मूल्यों से, सिर से संचार की एक धारा शामिल है। संचार की मदद से, एक प्रबंधकीय प्रभाव प्राप्त किया जाता है - प्रदर्शन के स्तर में कार्यों का अपघटन।

लेकिन तथ्य यह है कि मैंने संचार में क्या रखा है और एक व्यक्ति क्या समझता है, जैसा कि वे कहते हैं, दो बड़े अंतर हैं। समझ पूरी तरह से खंडित, फटी हुई है, और इसके बारे में कुछ करने की आवश्यकता है।

हम बात कर सकते हैं कि क्या किया जा सकता है।


ऊपर मुख्य प्रकार के संचार हैं जो टाइमलीड्स के असली काम में हैं - एक में थोड़ा अधिक है, दूसरा थोड़ा कम है।

अत्यधिक कुशल संचार

इस शब्दार्थ ब्लॉक को पढ़ने की जरूरत है, जैसा कि वे कहते हैं, अमेरिकी प्रकार के अनुसार - यह विश्वास करने की कोशिश करें कि यह ऐसा है। किसी भी मामले में, इस मॉडल पर प्रयास करें । यह एक योजनाबद्ध आरेख है - वास्तविक जीवन में सब कुछ अधिक जटिल है। लेकिन इस आधार पर आप अपने प्रभावी प्रबंधन का निर्माण कर सकते हैं। यदि आप विपरीत करते हैं और कहते हैं कि यह काम नहीं करता है, तो अत्यधिक प्रभावी संचार वाली कहानी काम नहीं करेगी।

एक संपर्क - एक विषय

"एक संपर्क - एक विषय" का सिद्धांत विपणन और बिक्री में अच्छी तरह से जाना जाता है, लेकिन अभी तक विकास में नहीं है। हम एक बार में सब कुछ के बारे में बात करने की कोशिश करते हैं, बैठकें घंटों तक चलती हैं, और बाहर निकलने पर यह स्पष्ट नहीं है कि हमें क्या मिला: हमने समय खो दिया, सभी हमारी राय के बने रहे, या सभी सहमत थे, लेकिन हर कोई कुछ और करने के लिए गया और इसे अपने तरीके से किया।

इसे एक छोटी सी बैठक होने दें, लेकिन इसका ध्यान एक छोटा विषय या प्रश्न होना चाहिए - या तो आपने कार्य निर्धारित किया है, या अनुशासन पर बात की है, या किसी व्यक्ति को कुछ सिखाया है, या कुछ और, लेकिन यह एक है।

यदि आपको एक बैठक में दो विषयों को फिट करने की आवश्यकता है, तो उनके बीच एक बहुत ही कम ब्रेक लें - कॉफी पीना, कुर्सियों को फिर से व्यवस्थित करना, दूसरी जगह पर जाना।

मनोवैज्ञानिक रूप से, एक कटऑफ होना चाहिए: यहां हमने इसके बारे में बात की थी, और अब हम इसके बारे में बात कर रहे हैं। उसी समय, एक नेता के रूप में, आपको स्पष्ट रूप से विषय में बदलाव का संकेत देना चाहिए, पहले प्रश्न की चर्चा के परिणामों को रिकॉर्ड करें और अगले पर जाएं।

निश्चित स्थिति

प्रभावी संचार का दूसरा सिद्धांत तथाकथित स्थितीय संचार से आता है। जब मैं किसी विषय पर किसी व्यक्ति के साथ बात करता हूं, तो मैं अन्य विषयों पर बिल्कुल नहीं सोचता। मैं सख्त रुख में आ रहा हूं।


मैं एक उदाहरण के साथ समझाऊंगा। ऐसे कर्मचारी हैं जो कुछ नहीं करते हैं और एक ही समय में सोचते हैं कि वे कर रहे हैं। यह मुख्य सिरदर्द है - आप उसके पास आते हैं: "लेकिन मैंने किया, मैंने इसे मारा - ग्राहक इसे पसंद करता है, कोड अच्छा है!" और आप उसे बता भी नहीं सकते कि उसने वह नहीं किया जिसकी जरूरत है।

एक नियम के रूप में, ऐसा कर्मचारी बाहरी परिस्थितियों को संदर्भित करता है: "सर्वर भाग तैयार नहीं है", "अधिक महत्वपूर्ण कार्य दिखाई दिए हैं", "उत्पाद प्रबंधक ने कहा कि कुछ और जरूरी काम किया जाना चाहिए।" और आपको समझ में नहीं आता है कि क्या करना है - यह आवश्यक भी प्रतीत होता है, लेकिन एक ही समय में कर्मचारी ने कार्य पूरा नहीं किया।

जब आप निष्पादन के बारे में बात करते हैं - क्यों नहीं किया जाता है - अन्य कार्यों की प्राथमिकताओं के बारे में सब कुछ पर चर्चा नहीं की जा सकती है। मुद्दा यह है कि अनुशासन प्रदर्शन करने के बारे में बातचीत में, आपको कार्य के विवरण पर लौटने का अधिकार नहीं है और आम तौर पर किसी तरह यह संदेह करने के लिए कि कार्य सही ढंग से किया गया था।

इस प्रकार, जब अनुशासन प्रदर्शन करने पर चर्चा की जाती है, तो लक्ष्यों और उद्देश्यों पर पहले ही चर्चा की जा चुकी है, स्पष्ट हैं और परिवर्तन नहीं करते हैं, दायित्वों को लिया जाता है। यह हिस्सा पहले से ही है, हम जानते हैं, ठीक करें और स्पर्श न करें। यदि कोई व्यक्ति कहता है कि उसके पास अन्य कार्य प्राथमिकता में थे, तो हम कहते हैं: “स्पष्ट रूप से, हम 15 मिनट में इससे निपट लेंगे। आपने इस कार्य को करने के लिए क्या किया है? "

किसी व्यक्ति को पूर्णता की स्थिति में लाने के लिए और इस तथ्य पर खड़े होने के लिए कि वह कार्य निर्धारित किया गया है और किया जाना चाहिए, बहुत कठोरता से आवश्यक है। इसे स्वीकार करना कठिन है, लेकिन जब मैंने अनुशासन का प्रदर्शन करने के लिए उद्देश्यों और लक्ष्यों पर चर्चा करने की कोशिश की, तो मैंने स्वयं कभी-कभी गलतियाँ कीं।


अगले बिंदु को सीखने, ज्ञान हस्तांतरण की चिंता है। जब हम बच्चों को पढ़ाते हैं तो ऐसी ही स्थिति का सामना करते हैं। जब आप एक बच्चे को शिक्षित करते हैं, तो अर्थ के बारे में बात करना बेकार है। आप हमेशा जवाब सुनेंगे: "मुझे यह रूसी भाषा क्यों सीखनी चाहिए?" या "मुझे गणित का अध्ययन क्यों करना चाहिए अगर मुझे जीवन में इसकी आवश्यकता नहीं है?" ये सभी वार्तालाप वास्तविक कार्य में भी पाए जाते हैं।

हमारे डिजिटल जीवन में, अक्सर ऐसी परिस्थितियां होती हैं जब कोई कर्मचारी एक नई तकनीक स्टैक को पेश करना चाहता है, या नया ज्ञान लागू करना चाहता है, या बस मामले में कुछ सीखना है। लेकिन जब यह नए ज्ञान और कुछ नई तकनीकों के अध्ययन की शुरुआत की बात आती है, तो शायद बहुत उपयोगी और ट्रेंडिंग है, आप सब कुछ लक्ष्य के फ्रेम में कसकर पैक करते हैं । लक्ष्यों के साथ संयोजन के दृष्टिकोण से सब कुछ माना जाता है।

जब भी आप नई तकनीकों को सीखने की कोशिश करते हैं, तो आप हमेशा प्रदर्शन लक्ष्यों के फ्रेम को देखते हैं। विकल्प हो सकते हैं, वास्तव में, एक या किसी अन्य भाषा का अध्ययन करना महत्वपूर्ण हो सकता है, लेकिन साथ ही आपको अभी भी इस ढांचे का पालन करने की आवश्यकता है।


अगला बिंदु लक्ष्यों और उद्देश्यों पर चर्चा करते समय स्थिति को ठीक कर रहा है । साहित्य में इस स्थिति का अच्छी तरह से अध्ययन और वर्णन किया गया है, इसे मिल्टन एरिकसन की कोच स्थिति भी कहा जाता है। सामान्य तौर पर, इसका अर्थ यह है: नियोजन बैठक पर कार्य निर्धारित करते समय, जब आप लक्ष्यों, व्यक्तिगत विकास योजनाओं, ओसीडी पर चर्चा करते हैं, यदि आपके पास हैं, तो प्रेरणा के रूप में ऐसी चीज प्राप्त करना आपके लिए बहुत महत्वपूर्ण है। वह ठीक लक्ष्यों के विकास के दौरान पैदा हुआ है।

प्रेरणा के लिए पैदा होने के लिए, अनुशासन के बारे में चर्चा करना असंभव है। प्रेरणा के समय, किसी भी मामले में नेता को यह नहीं कहना चाहिए: "केवल, आप जानते हैं, मैं आपकी देखभाल करूंगा क्योंकि आपने पिछली बार प्रबंधन नहीं किया था ... आप आते हैं, इसे अच्छी तरह से करें!"

कोई भी शब्द जो भविष्य से संबंधित हैं, संभवतः कर्मचारी के अच्छे प्रदर्शन वाले व्यवहार से प्रेरणा और कार्य नहीं मारते हैं।

हम इतने व्यवस्थित हैं। यह एक महत्वपूर्ण बिंदु है, और गलतियाँ अक्सर यहाँ की जाती हैं।

जब आप कार्यों और लक्ष्यों पर चर्चा करते हैं, तो सभी "क्या होगा अगर" आरक्षण स्वीकार नहीं किया जाता है! एक गलती की योजना बनाना, "अगर ऐसा होता है तो" योजना बनाना, "क्या होगा अगर वे मुझे विचलित करते हैं", "क्या कुछ गलत हो जाता है" योजना की सख्त मनाही है! B की कोई योजना पर चर्चा नहीं की जा रही है। एक अलग बैठक में प्लान बी पर चर्चा की जाती है।

गलती की योजना बनाना निषिद्ध है, क्योंकि जैसे ही आप इसकी चर्चा करना शुरू करते हैं, यह सुनिश्चित करने के लिए होगा।


बिल्कुल वैसी ही कहानी तब होती है जब हायरिंग, नए प्रोजेक्ट्स, मंथन पर चर्चा होती है। जब आप कुछ नया करते हैं, तो कई चीजें होती हैं जिन्हें आपको एक निश्चित स्थिति में ठीक करने और दर्ज करने की आवश्यकता होती है।

सबसे पहले, आपको यह जानने की जरूरत है कि आपके पास पहले से क्या योग्यताएं हैं । उदाहरण के लिए, आप एक व्यक्ति को किराए पर लेते हैं, और आपके पास रिक्ति के उद्देश्य के बारे में एक विचार है: "मुझे विकास टीम को पांचवें दास की आवश्यकता है।" रिक्ति का उद्देश्य कुछ आंकड़ों में व्यक्त किया जाना चाहिए - विकास टीम के काम का परिणाम, जो पांचवें व्यक्ति को जोड़ देगा, बदल जाएगा।

किसी भी कर्मचारी के साथ किसी भी बातचीत को शुरू करने के लिए, आपको अपनी दक्षताओं को जानना होगा और यह जानना होगा कि आप उसमें क्या देख रहे हैं ।

योजना न बनाएं कि आप किसी व्यक्ति को किसी भी मामले में, किसी भी जटिल कौशल को कुछ नया सिखाएंगे। योजना न बनाएं कि आप एक अच्छे व्यक्ति को लेंगे और इसे डाउनलोड करेंगे - वह, आप देखते हैं, एक अच्छा उत्पाद विशेषज्ञ बन जाएगा। यह वैसा नहीं होगा। तथ्य यह है कि प्रशिक्षण का कोई भी हिस्सा व्यक्ति की इच्छाशक्ति पर अत्यधिक निर्भर है, और आप इसे नियंत्रित नहीं कर सकते।

इसलिए, आपको निश्चित रूप से यह जानना होगा कि आपके पास क्या है, आप क्या चाहते हैं, और इसकी मांग करें, उदाहरण के लिए, एक साक्षात्कार के दौरान।

यदि बाजार में आवश्यक कौशल नहीं है, यदि आपको कौशल वाले लोगों की आवश्यकता है जो निश्चित रूप से प्रशिक्षित होने की आवश्यकता है, तो इसे बहुत सरलता से करें (वास्तव में बहुत नहीं), जैसा कि यैंडेक्स करता है, उदाहरण के लिए: पहले एक कठिन कौशल के प्रशिक्षण के लिए एक स्कूल बनाएं, और पैसे के लिए। लोग शिक्षा के स्कूल में आएंगे, और फिर स्नातक जिन्होंने यह साबित किया है कि उनके पास यह कौशल टीम में बनाया जा सकता है।

प्रभुत्व

इससे पहले, हमने एक निश्चित फ्रेम के बारे में बातचीत की थी - वह रूपरेखा जिसमें टीम लीडर प्रत्येक संचार के साथ काम करता है। अगला ब्लॉक व्यक्तिगत बातचीत कौशल के बारे में है।

अभिन्न चित्र पर विचार करें। यहां हलकों में कौशल के स्तर के नाम बहुत मनमानी हैं, उन्हें अलग तरीके से कहा जा सकता है।



कौशल का पहला स्तर जिसे हमने पर्यवेक्षक कहा, उसके बाद मेंटर, काउच और मॉडरेटर।

मैं इस तथ्य पर आपका ध्यान आकर्षित करना चाहता हूं कि यह एक अभिन्न कहानी है। आप निचले में पंप किए बिना कौशल के उच्च स्तर तक नहीं पहुंच सकते । एक कदम पर कूदना असंभव है। जितना मैं तुरंत मॉडरेटर के स्तर पर नहीं जाना चाहता, उतना मैं नहीं कर सकता। वैसे, उच्चतम स्तर के नामकरण के बारे में संस्करण अलग थे, उदाहरण के लिए, मैज या शमन का स्तर।

यह बहुत खराब तरीके से यहां काम करता है, मान लीजिए, सब कुछ अनुकूलित करने की हमारी इच्छा है: "चलो, मैं अभी यह करूंगा!" "यह" करने की आवश्यकता नहीं है, आपको पहले सीखना चाहिए कि बुनियादी चीजें कैसे करें।

पर्यवेक्षक

यह कौशल हमारे कर्मचारियों के काम करने के तरीके से बहुत निकटता से संबंधित है। दूसरे शब्दों में, संचार में प्रवेश करना और किसी कर्मचारी के साथ बात करना उस क्षण में होता है जब आपके कर्मचारी अनुशासन का प्रदर्शन कर रहे होते हैं। इस समय आप एक उदाहरण हैं ।


यदि आप फोन पर बैठे हैं या अन्य कार्य कर रहे हैं (कॉल का जवाब देना, चित्र बनाना) और आपका ध्यान योजना सत्र के दौरान कर्मचारी पर नहीं है, तो आपका कर्मचारी आपसे बिल्कुल वैसा ही व्यवहार सीखेगा। अर्थात्, उसके विशिष्ट कार्य के दौरान आप विचलित हो सकते हैं - किसी को कॉल करें या कोई अन्य कार्य करें, एक ही समय में दो काम करें।

इसका मतलब है कि आपको कर्मचारी के साथ हर बार कुल फोकस में प्रवेश करने की आवश्यकता है: सब कुछ दूर (फोन, कंप्यूटर, आदि) ले जाएं, सब कुछ पूरी तरह से छोड़ दें और केवल वही करें जो आप वर्तमान में कर रहे हैं - संचार और कुछ भी नहीं दूसरों को! अब आप इस व्यक्ति के लिए कार्य निर्धारित कर रहे हैं, या उसकी व्यक्तिगत विकास योजना की खोज कर रहे हैं, या OCD या उसकी प्रेरणा पर चर्चा कर रहे हैं - कोई और दुराव नहीं! एक नेता के रूप में, आपको संचार के दौरान कुछ और करने का कोई अधिकार नहीं है, क्योंकि आप अपने कर्मचारियों को व्यवहार करना सिखाते हैं।

यह बच्चों के साथ पसंद है - वे अपने माता-पिता से नहीं सीखते हैं कि माता या पिता काम पर क्या करते हैं। एक बच्चा अपने पिता से सीखता है जब वह उससे बात कर रहा होता है। यहाँ बिल्कुल वैसा ही है। आप किस उदाहरण को सेट करते हैं कि लोग कैसे काम करेंगे।

इस बुनियादी कौशल के बिना, आगे बढ़ना आम तौर पर बेकार है।

अगले स्तर पर जाने से पहले, संघर्षों की घटना के बारे में सिद्धांत का एक छोटा सा टुकड़ा।

संघर्ष और संचार

मैं अपेक्षाकृत नई पुस्तक से उद्धरण देना चाहता हूं:

"कोई भी प्रस्ताव जो सामान्य हितों या अपेक्षाओं को पूरा करने के लिए अपने समूह को आगे बढ़ाता हुआ प्रतीत होता है, प्रस्ताव प्राप्त करने वाले समूह की नज़र में, नुकसानदायक लगेगा और विरोधी पक्ष के हितों की सेवा करेगा।"

एल। रॉस, आर। निस्बेट "मैन एंड द सिचुएशन"

यह मानव मनोविज्ञान है, न कि हमारे शोध, एक रूसी विशिष्टता और इतने पर। - : « !», , , , .

, : «… - . - , ». — .

— . - . , , , , - .

: « , — , - . ?» .


— . , , , , . , , , . , — .



, . , : , . , 5 . : « , 5 . , 10 — , 7-8».

, ?!

? , , . « — » . , , . , .

, . , , : « ». , . , .


, , , . , , , , . , .

. - : « ?», : « ? ? ?» — : , , , , .

, . , . .

«» , , . , . , , . , , .


— , 15-20 ( ), , : « » « ». , .

. . , , 10 , . , :

• ;
• ;
• .

, , , — , . ! — .

. , .


. . , , .

. 3-5 . : « » . , . (, IT- ), , , , , , .

, , - . : , - 10-15 - - , . 5-10 , , . , « », , , .

«» — , , «» .

, 4 :

1. , . .
   
2. . .
   
3. . .
   
4. , .
   

, . , , , .

3 . , .



- , , , - .

. 5 - :

1. ;
   
2. ;
   
3. ;
   
4. ;
   
5. , , .
   

. , .

. — , . , , « — » 5 10. , , .

, 3 . 3 . . , . , , . , , .

(1-2 ) :

• ;
• ;
• .

3 , - , - — , — , .

3 , - , -. , , — .



. , 1-2 . , .

!

, , . , , .

पाँच सर्वश्रेष्ठ संत टीमलीड की तीन और रिपोर्टें आगे हैं - मिस न करें। यूट्यूब चैनल या न्यूज़लेटर की सदस्यता लें जिसमें हम प्रबंधन और उद्यमिता पर सम्मेलनों से केवल उपयोगी सामग्री और महत्वपूर्ण समाचार प्रकाशित करते हैं।