कैसे और अंदर ज्ञान साझा करने के लिए व्यवस्थित करें

एक अनपढ़ टीम लीडर क्या रास्ता देखता है जब उसके सहयोगियों को कुछ सिखाने की ज़रूरत होती है, चाहे वह एक विकास टीम हो या जो लोग अपने उत्पाद का समर्थन, समर्थन या बिक्री करते हैं? यह सही है - 100,500 स्लाइड्स पर एक प्रेजेंटेशन बनाने के लिए, मीटिंग रूम या कॉन्फ्रेंस रूम बुक करें, मेल को निमंत्रण भेजें और उन सभी की प्रतीक्षा करें, जो दूर से आने में दिलचस्पी रखते हैं और इस मुद्दे को समझने के लिए अपने स्वयं के प्रयास करते हैं। यह अनुमान लगाना आसान है कि ऐसी घटना की सफलता की संभावना 0.00% है।

लेकिन क्यों और कैसे, वास्तव में, परिणाम प्राप्त करने के लिए कंपनी के भीतर ज्ञान के हस्तांतरण के लिए दृष्टिकोण करना आवश्यक है, इवगेनिया गोलेवा ( चिएफा ) को जानता है। और उसने हमें टीमलेड कॉन्फ में बताया, और अब वह आपके साथ वयस्क शिक्षा के कई वर्षों के अनुभव साझा करेगी।



वक्ता के बारे में: एवगेनिया गोलेवा 10 वर्षों से वयस्क शिक्षा में लगी हुई है, हाल ही में वह टेक.लामोडा में एक काम के रूप में काम कर रही है।


आम धारणा के विपरीत, लमोडा केवल एक ऑनलाइन स्टोर नहीं है, बल्कि एक विशाल रसद प्रणाली है। साइट खुद ही विकास का केवल 10% है, अभी भी एक स्वचालित गोदाम एक फुटबॉल मैदान के आकार का है (एक और 5 मंजिलों की कल्पना करें), 600 शहरों में हमारी खुद की डिलीवरी सेवा, 3 कॉल सेंटर। वैश्विक फैशन ब्रांड रूस में लमोडा और सीआईएस से लॉजिस्टिक सेवाएं खरीद रहे हैं।



300 आईटी-विशेषज्ञ 100 से अधिक आंतरिक सेवाओं का विकास और समर्थन करते हैं, जो सभी 5000 कर्मचारियों द्वारा उपयोग किए जाते हैं। ज्ञान साझा करना जारी है । अधिकांश उपयोगकर्ता आंतरिक कर्मचारी हैं। कभी-कभी ऐसा होता है कि एक टीम लीडर को न केवल उपयोगकर्ताओं को सिखाना पड़ता है, बल्कि पड़ोसी टीमों, उनकी टीमों में नए कर्मचारियों और आम तौर पर सभी को, यदि नई प्रौद्योगिकियां दिखाई देती हैं। कई बार, ग्राहकों को पढ़ाना अच्छा होगा क्योंकि उन्हें असंभव की आवश्यकता होती है।

हर रोज लमोडा से कई मामलों के उदाहरण पर मैं वयस्क शिक्षा के बुनियादी सिद्धांतों का वर्णन करूंगा, जिन्हें आप अपने काम में लागू कर सकते हैं।

मैं निम्नलिखित शब्दावली का उपयोग करूंगा:

• मैं एक शिक्षक हूँ। ऐसी स्थिति में जहां या तो मैं खुद लोगों को पढ़ाता हूं या मैं ग्राहक हूं।
• वे, लक्षित दर्शक एक समूह है।

केस "ईआरपी डेवलपर प्रशिक्षण"

एक प्रशिक्षण अनुरोध आमतौर पर इस तरह दिखता है:

- प्रतिबंध हैं: उस समय के बारे में, 2-3 प्रस्तुतियां, 2 लेख और एक निश्चित संख्या में लोग जो एक घंटे बिताने के लिए सहमत हैं। मैंने एक प्रस्तुति तैयार की, इसे कैसे बेहतर किया जाए, कितने लोगों को और किस समय प्रशिक्षण के लिए बुलाया जाए?

इस दृष्टिकोण के साथ, घटना की दक्षता शून्य हो जाएगी, और इसीलिए।



हमारे पास ईआरपी है - एक वित्तीय लेखा प्रणाली, जिसमें दो भाग होते हैं:

1. Axapta क्योंकि हम एक अंतरराष्ट्रीय कंपनी हैं।
   
2. 1C, क्योंकि हम रूस, कजाकिस्तान, यूक्रेन और बेलारूस में वेतन का भुगतान करते हैं।
   

ईआरपी अन्य सभी प्रणालियों के साथ बातचीत करता है। इसके अलावा, कई आंतरिक ईआरपी उपयोगकर्ता हैं।

जब ईआरपी के लोग मेरे सभी डेवलपर्स (300 लोगों को बताने के लिए) एक प्रस्ताव के साथ मेरे पास आते हैं, तो ये सिस्टम कैसे काम करते हैं, मैं अपनी योजना ज़ाशनिक से निकालता हूं (शिक्षक मुझे बाईं तरफ, दाईं ओर सीए)।



मैं सवाल पूछना शुरू नहीं कर रहा हूं - हम उन सभी से गुजरेंगे।

मेरी समस्याएं

"कोई भी यह नहीं समझता है कि हमारी प्रणाली कैसे काम करती है।" ठीक है, शायद वे नहीं है? असली समस्या क्या है? क्या जल रहा है? कहां चोट लगी है?

कुछ पुनरावृत्तियों के बाद, यह पता चला है:

• टीमें महत्वपूर्ण भूल जाती हैं। वे लमोडा की प्रक्रियाओं को ध्यान में रखते हैं, किसी भी समय हो सकने वाली साझेदारी प्रक्रियाओं को भूल जाते हैं।
• हेल्पडेस्क गलत पते पर कई सवाल पूछता है - गलत डेवलपर्स के लिए, उन्हें उनके वर्तमान काम से विचलित करना, और यह बहुत अच्छा नहीं है।

ऐसा लगेगा कि एक समस्या थी - दो थे। लेकिन एक ही समय में, वे अधिक विशिष्ट बन गए और हमारे लिए यह समझना आसान है कि उनके साथ क्या करना है।

मेरा परिणाम है

अगला, हम उस परिणाम के बारे में सोचते हैं जिसे हम प्राप्त करना चाहते हैं:

- यदि टीमें A (कुछ विशिष्ट करें) को ध्यान में रखती हैं, और हेल्पडेस्क पते पर प्रश्न पूछेगा और प्रलेखन का उपयोग करेगा, तो क्या इससे समस्या का समाधान होगा? यह अंत तक नहीं लगता है, क्योंकि यह अच्छा होगा यदि वे बी और सी को ध्यान में रखते हैं।

जोड़ना:

• टीमें ए, बी और सी को ध्यान में रखती हैं।
• हेल्पडेस्क प्रलेखन पर सवाल पूछता है और उसका उपयोग करता है।

हम तुरंत परिणाम पर विचार करते हैं, जब हम सिर्फ समस्या के बारे में बात कर रहे हैं, क्योंकि यह हमारे प्रशिक्षण का उद्देश्य है:

1. जांचें कि क्या यह समस्या हल करता है? कभी-कभी ऐसा होता है कि प्रशिक्षण, जिसके लिए हमने परिणाम से पहले नहीं सोचा था, समस्या को हल नहीं करता है, लेकिन बस समय की बर्बादी है।
   
2. परिणाम लोगों के सिर में डालने की आवश्यकता पर ध्यान केंद्रित करता है।
   

दर्शक

आमतौर पर टीम में निर्णय कौन करता है, ए, बी और सी पर विचार करना महत्वपूर्ण कहां है? सबसे अधिक बार यह पूरी टीम नहीं है, लेकिन केवल तकनीकी नेतृत्व है। इसलिए, यदि ए, बी, सी के बारे में टेकलाइड्स के साथ बात करने के लिए पर्याप्त है, तो यह लक्षित दर्शकों को कम कर देता है - आपको केवल टेकलाइड और हेल्पडेस्क सीखने की आवश्यकता है।

सीए की समस्याएं

अगला, हम सवाल पूछते हैं, सीए की समस्याएं क्या हैं?

समस्याएं बहुत स्पष्ट हैं:

• जानकारी के साथ तकनीक के अधिभार - कई प्रणालियां, हालांकि, उनके माध्यम से जाती हैं।
• हेल्पडेस्क में एक बुरा सौदा है, एसएलए निरंतर नहीं है । इसके अलावा, आपातकाल अक्सर तब होता है जब कोई घटना होती है, और समर्थन सही डेवलपर को नहीं मिल पाता है और पीड़ित होता है।

यहां, जब हम मध्य एशिया की समस्याओं की तलाश करते हैं, तो हमें प्रेरणा मिलती है - वे तार जिनके लिए हम लोगों की मदद करना जारी रखेंगे। इस मामले में, हम देखते हैं कि तकनीकियों में नकारात्मक प्रेरणा है। जटिल प्रणालियों पर दो घंटे के व्याख्यान के साथ उन्हें संलग्न करना क्रूर होगा। हेल्पडेस्क की प्रेरणा अधिक है, क्योंकि यह वास्तव में उनकी समस्याओं को हल करता है और काम में मदद करता है।

सीए स्तर

फिर हमें इन लोगों के स्तर को देखना चाहिए (हमारे पास दो सीए हैं)।

सिद्धांत की एक बिट। सूचित योग्यता

सूचित क्षमता की योजना नीचे है।

1. वे नहीं जानते कि वे नहीं जानते हैं। 4 साल के एक बच्चे की कल्पना करें जिसने पहली बार ड्राइविंग करते हुए एक आदमी के साथ एक लाल कार देखी। वह सोचता है: “वाह, कितना महान है! "मैं स्टीयरिंग व्हील को भी चालू करना चाहता हूं - मशीन स्टीयरिंग व्हील से जाती है!"
2. वे जानते हैं कि वे नहीं जानते हैं। 10 साल की उम्र में, बच्चे को पहले से ही पता चल जाता है कि मशीन नहीं चल रही है, लेकिन ऐसे तंत्र हैं जो किसी तरह एक-दूसरे को जोड़ते हैं, और उसे इसका अध्ययन करना होगा।
3. जानिए वे क्या जानते हैं। 18 साल की उम्र में, एक व्यक्ति ड्राइविंग स्कूल में पढ़ने के लिए जाता है, और वहां वे उसे सड़क के नियमों के बारे में बताते हैं, कि कैसे क्लच पेडल जारी करना है ताकि पहाड़ी पर स्टाल न हो। वह टर्न सिग्नल को चालू करके दर्पण और टैक्सी को दाहिने लेन में देखना सीखता है। वह पीड़ित है, लेकिन सीखता है। उसे क्या करना है, इसकी एक लंबी सूची है।
4. वे नहीं जानते कि वे क्या जानते हैं। कई साल बाद, वह पहले से ही ड्राइविंग कर रहा है जब वह साँस लेता है: वह एक हाथ से दाढ़ी बनाता है, दूसरे के साथ वह अपनी जेब से कुछ लेता है जिसके साथ वह कदम रखता है - केवल भगवान जानता है। और एक ही समय में, वह किसी तरह अभी भी जटिल बारी में फिट होने का प्रबंधन करता है।

यह पहले से ही चौथे वर्ग में है, लेकिन तब से, जब उसने आखिरी बार एसडीए में देखा, तो वे बदल गए हैं, और एसडीए की क्षमता के अनुसार, वह पहले चतुर्थांश में है।

यह अवधारणा किसी व्यक्ति के संपूर्ण स्तर के बारे में नहीं है, बल्कि व्यक्तिगत ज्ञान (दक्षताओं) के बारे में है। एक व्यक्ति हमारे चालक की तरह एक ही समय में अलग-अलग दक्षताओं में हो सकता है।

यदि हम प्रशिक्षण के बारे में बात करते हैं, तो सबसे अधिक बार हमारा मतलब है जोन 3, जो ज्ञान से शुरू होता है।



ज्ञान आंशिक रूप से जोन 2 में स्थित है: हमारे पास कुछ क्षितिज हैं, लेकिन हमने गहरी खुदाई नहीं की। ज्ञान जमा होता है और व्यवहार में कौशल में प्रवाह होता है - ये प्रौद्योगिकियां हैं: इसे एक बार करें, इसे दो करें, इसे तीन करें - पुनरावृत्ति से चेकलिस्ट कौशल बन जाते हैं।

• पहले ज़ोन से दूसरे में संक्रमण ब्याज (विस्तृत आँखें, लाल कार) के मामले में बच्चों के साथ होता है। लेकिन वयस्क, दुर्भाग्यवश, पहले से ही अधिक कठोर हैं, वे समस्याओं से चिपके रह सकते हैं। अगर दिलचस्पी है तो बेहतर है, लेकिन समस्याओं के माध्यम से अधिक विश्वसनीय।
• एक व्यक्ति दूसरे क्षेत्र से तीसरे में तब स्थानांतरित होता है जब उसके पास पहले से ही विभिन्न क्षेत्रों से खंडित ज्ञान होता है। यह चुनने में बहुत ऊर्जा लगती है कि अभी आपका कौन सा समय बिताना है, एक निर्णय लें और उसका अध्ययन करना शुरू करें।

हम में से कई ने अंग्रेजी पाठ्यक्रमों (या किसी अन्य पाठ्यक्रम) के लिए अग्रिम भुगतान किया, और फिर नहीं गए। कारण: निर्णय अंत तक नहीं किया गया था, चुनाव अंत तक नहीं किया गया था, यह एहसास करने के लिए बहुत कम प्रयास किया गया था कि यह आवश्यक था, और मैं इसे करूंगा।

मैं इस पर इतने विस्तार से ध्यान देता हूं, क्योंकि अधिक बार वे इस तरह से सीखना शुरू करते हैं: "देखो - प्रौद्योगिकी: एक, दो, तीन!" "कूल, लेकिन मैं इसे लेने के लिए तैयार नहीं हूं, मैं इस प्रशिक्षण के अंत में आने के लिए तैयार नहीं हूं, और आप पहले से ही मुझे इसमें शामिल कर रहे हैं।" सबसे अधिक संभावना है, एक व्यक्ति बस रास्ते के बीच में गिर जाएगा।

• तीसरे क्षेत्र से चौथे तक संक्रमण पुनरावृत्ति और प्रक्रिया के माध्यम से होता है। कभी-कभी हम लोगों को सिखाया जाता है, उन्हें किसी तरह की तकनीक दी जाती है, लेकिन यह उनके वास्तविक जीवन में लागू नहीं होता है, उनकी प्रक्रिया अलग तरह से व्यवस्थित होती है। यह याद रखना महत्वपूर्ण है कि जब आप तकनीक देते हैं, तो आपको निश्चित रूप से जांचना चाहिए कि यह उपयुक्त है - यह हस्तक्षेप नहीं करता है और मदद करता है।

सचेत क्षमता तीसरा क्षेत्र है। अन्य सभी क्षेत्र अचेतन और अक्षम हैं।

हम ईआरपी सिस्टम के साथ मामले में लौटते हैं, जहां हम 300 लोगों के लिए नॉलेज शेयरिंग का संचालन करना चाहते थे।



आरेख पर हेल्पडेस्क दूसरे के साथ सीमा पर तीसरे क्षेत्र में है। वे दूसरे में होंगे यदि हमने उन्हें पहली बार सिस्टम दिखाया और उन्हें इसका समर्थन शुरू करने के लिए कहा। लेकिन वे पहले से ही उसके साथ काम कर रहे हैं, वे कुछ कर रहे हैं और जानते हैं - अर्थात्, वे तीसरे क्षेत्र में हैं।

तहलियां चौथे क्षेत्र में हैं - वे यह सुनिश्चित करने के लिए जानते हैं कि ए, बी और सी को ध्यान में रखा जाना चाहिए, और एक बार फिर उन्हें दो घंटे के बारे में बताने के बजाय इसके लायक नहीं है।

हमने इस समस्या को कैसे हल किया?

हेल्पडेस्क को दो बैठकों में अलग-अलग पढ़ाया गया:

1. एक साधारण व्याख्यान, सवालों के जवाब, 2 सप्ताह का काम।
   
2. 2 सप्ताह के बाद, व्याख्यान अधिक जटिल है, जो प्रश्नों के उत्तर उत्पन्न हुए हैं।
   

इस प्रकार, जो कुछ हो रहा था वह सभी के लिए प्रासंगिक था। वे vitally रुचि रखते थे।

तहलदों को व्याख्यान के लिए आमंत्रित नहीं किया गया था, लेकिन उन्होंने पूछा:

- आप ऐसा कैसे करते हैं?

- हमारे पास इस तरह के एक वर्कफ़्लो है।

- ठीक है, चलो इस वर्कफ़्लो में यहां, यहां और यहां एक चेकलिस्ट डालते हैं, और आप इन ए, बी, सी को ध्यान में रखेंगे।

लोग खुश थे - आखिरकार उन्हें अपना काम करने में मदद मिली।


आइटम "मेरा कार्य" और "शेष" बने रहे। पहले मामले में कार्य सिखाना था, और दूसरे में - प्रक्रिया को स्थापित करने में मदद करना। सूखा अवशेष पूरी तरह से अलग था। आगे के मामलों में आप देखेंगे कि हमारा कार्य और दर्शकों का सूखा संतुलन सीए के स्तर से कैसे बदल जाता है।

मामले से निष्कर्ष "ईआरपी डेवलपर प्रशिक्षण":

1. सीए के विभिन्न स्तर अलग-अलग दृष्टिकोण हैं। लोगों के साथ काम करने के अलग-अलग तरीके हैं।
   
2. यह हमेशा सिखाने के लिए आवश्यक नहीं है।
   

लेकिन अगर आप नहीं सिखाते हैं, तो क्या?

आइए देखें: हमारे पास मेरी समस्याएं हैं, सीए की समस्याएं, मेरा परिणाम, सीए का स्तर और फिर मेरा कार्य। वह कैसे बदल रही है?

नए चेहरे

पहले ज़ोन में, अक्सर शुरुआती होते हैं। वे कंपनी के बारे में कुछ भी जाने बिना आते हैं। इस समय उनके लिए यह समझाना मुश्किल है कि हमारे लिए सब कुछ कैसे काम करता है, कम से कम किसी तरह का कार्ड देना बेहतर है। यहाँ हम सिखाते नहीं हैं, लेकिन दो समस्याओं को हल करते हैं:

1. सबसे सरल है न कि तोड़फोड़ करना, डराना नहीं ;
2. रुचि उन बहुत जलती आँखों के बारे में है।

इस प्रकार, हमारा काम सिखाने के बजाय प्रेरित करना है। जलती आँखें अपने आप नहीं दिखाई देंगी, किसी को उन्हें प्रकाश देना चाहिए।

केस "हायरिंग टेस्टर्स"

क्यूए प्रबंधक मेरे पास आता है और ऐसी स्थिति को समझने के लिए मदद मांगता है जहां भर्ती करने वाले अनुचित उम्मीदवारों के फिर से शुरू का चयन करते हैं। हम गहराई से देखते हैं - वे डेटाबेस में "फ्लोट" करते हैं।

किसी तरह उद्योग में यह सोचने की प्रथा है कि किसी भी असंगत स्थिति में भर्तियों को बदलना सबसे आसान है। लेकिन हमारे पास एक बेहतरीन टीम है, इसे इस क्षेत्र में विशेषज्ञता हासिल करने की जरूरत है। सामान्य तौर पर, भर्ती करने वालों को सिखाने के लिए यह उपयोगी है - वे अन्यथा कैसे पता लगाते हैं कि हमें क्या चाहिए?

रिक्रूटर्स हमारी स्कीम के जोन 2 में स्थित हैं, यानी "वे जानते हैं कि वे नहीं जानते हैं" - उन्होंने कुछ सुना है, लेकिन वे वास्तव में नहीं समझते हैं।

आप उनके प्रशिक्षण से क्या परिणाम प्राप्त करना चाहेंगे? स्वाभाविक रूप से, हम उम्मीद नहीं करते हैं कि वे अचानक डेटाबेस को छांटना शुरू कर देंगे। यह अच्छा होगा यदि एचआर:

• समझ गया कि उम्मीदवार किस बारे में बात कर रहा था;
• स्वामित्व वाली शब्दावली जो Google हो सकती है।

फिर शिक्षक का कार्य :

• जटिलताओं के बिना बहुत सरलता से समझाएं (हर कोई नहीं कर सकता);
• संदर्भ के लिए एक नक्शा दें।

शेष में हमें अपेक्षित परिणाम मिलता है: समझें कि वे क्या कहते हैं; कीवर्ड्स जानें।

यह कहानी QA के प्रमुख के साथ समाप्त हुई, जिसमें तीन बैठकें हुईं, जिनमें एचआर विशेषज्ञों ने सीधे डेटाबेस को तैनात किया, खिड़कियां खोलीं, पूछताछ की, कुछ डेटा प्राप्त किया। इसलिए उन्हें ज्यादा याद था अगर उन्होंने 40 मिनट तक परिभाषाओं के साथ एक समीक्षा व्याख्यान को सुना था। इसलिए "उंगलियों पर" समझाने की समस्या को प्रभावी ढंग से हल करना संभव था।

केस स्टडी एनालिस्ट

निम्नलिखित उदाहरण में, एक व्यक्ति तीसरे में दूसरे क्षेत्र के कगार पर है।



हर साल हम एनालिटिक्स में इंटर्न के एक समूह की भर्ती करते हैं। अभ्यास काफी सामान्य है - डेटाबेस पर व्याख्यान का एक कोर्स देना, बस विश्वविद्यालय में अपनाई गई शब्दावली की तुलना करना, और कंपनी में स्लैंग करना। वे इसके साथ काम करेंगे, और उनके साथ सबकुछ ठीक हो जाएगा।

लेकिन हमने गहराई से सोचा। यहां, वास्तव में, लक्षित दर्शकों की समस्या कोई समस्या नहीं है, बल्कि सीखने की ईमानदार इच्छा है। वही प्रेरणा। लोग वास्तव में अध्ययन करना चाहते हैं (एक वेतन के लिए भी)! यह स्थिति सीखने के लिए आदर्श है।

परिणाम जो हम उम्मीद करते हैं:

• कुछ प्रकार के कम प्रश्न और त्रुटियां;
• उच्च गति।

ये मापने योग्य मीट्रिक हैं जिन्हें आप सीखने के परिणामों को रिकॉर्ड कर सकते हैं और उनका मूल्यांकन कर सकते हैं - जो हम प्यार करते हैं और जो हमें यह समझने की अनुमति देता है कि हमने समय क्यों बिताया।

उद्देश्य:

• प्रौद्योगिकी दे;
• शॉर्टकट दिखाएं।

शेष: वही कौशल - एक, दो, तीन।

हमने लागू कार्यों के साथ एक सत्र किया। हर हफ्ते, 10-15 मिनट के लिए, प्रशिक्षुओं को एक समाधान के बारे में बताया गया था, उन्होंने इसे आज़माने का सुझाव दिया। यदि यह काम नहीं करता है, तो उन्होंने क्यों छांटा। इसके अलावा, इंटर्न्स ने अभी भी मौके पर अभ्यास किया, ठीक उसी तरह के कार्यों को करते हुए एक सप्ताह बिताया, और फिर अगले विषय पर चले गए।

हमने तथाकथित कोल्ब चक्र का उपयोग किया ।



जब आप प्रशिक्षण के लिए आते हैं, तो वे आमतौर पर आपको एक नैदानिक ​​अभ्यास देते हैं। यदि आप उस कौशल के अधिकारी हैं जिसका प्रशिक्षण विकसित करना है, तो आप इस अभ्यास को आसानी से, सहजता से करते हैं। अधिक बार, वे उसे विफल कर देते हैं, क्योंकि कौशल पर्याप्त नहीं है। इस समय आप प्राप्त अनुभव पर विचार कर रहे हैं, आप सफल क्यों नहीं हुए, और यह जानना चाहते हैं कि इसकी आवश्यकता कैसे थी। यहां ट्रेनर बाहर आता है, या आप खुद ही विचारों को बाहर निकालते हैं - आप बेहतर कैसे कर सकते हैं, यानी, प्रौद्योगिकी एकत्र करें, गंभीर रूप से सोचें और अमूर्तता के स्तर तक बढ़ाएं: "आप ऐसा कर सकते थे।" फिर आप एक सिद्धांत के साथ आते हैं और फिर इस सिद्धांत के साथ अगले अभ्यास के लिए आगे बढ़ते हैं, इसमें इसे लागू करते हैं ("यह काम करने लगता है!"), और इसे बार-बार दोहराते हुए जीवन में जाएं। यह कोल्ब चक्र है।

यदि कार्य लोगों को बिल्कुल कौशल या तकनीक सिखाना है, तो यह कोल्ब विधि का उपयोग करना सुविधाजनक है।



जब लोग तीसरे क्षेत्र में होते हैं और यह प्रतीत होता है, जानते हैं और करने में सक्षम हैं, तो क्या गलत हो सकता है?

केस "गिरने का आधार"

बीआई (बिजनेस इंटेलिजेंस) से ओल्गा मेरे पास आती है और कहती है: “सप्ताह में एक बार, हमारा आधार गिर जाता है, और यह बाजार द्वारा गिराया जाता है। क्या करना है? ”

आप निश्चित रूप से विपणक के पास आ सकते हैं और कह सकते हैं: “आप बुरे अनुरोध लिखते हैं - ऐसा मत कीजिए! यह करो। ” उसके बाद हम कहां जाएं? सबसे अधिक संभावना है, बहुत दूर। इसलिए, हम दूसरे रास्ते पर चले गए।

हमारे पास एक समस्या है - आधार सप्ताह में एक बार गिरता है।

परिणामस्वरूप, हम चाहते हैं कि लोग:

• एक्स बनाना बंद कर दिया;
• Y करना शुरू कर दिया - जिस तरह से हमें जरूरत है।

और उन्हें इस तरह की समस्या नहीं है, लेकिन ब्याज या एक अन्य समस्या है - वे चाहेंगे:

• अधिक सटीक रूप से डेटा प्राप्त करना;
• डेटा तेज़ी से प्राप्त करें।

सामान्य तौर पर, विपणक को दोष नहीं दिया जाता है - उनके पास महाकाव्य आकार के डेटा की एक बड़ी मात्रा होती है। उपयोगकर्ता व्यवहार का पूर्वानुमान लगाने के लिए, वे क्वेरी ऑप्टिमाइज़ेशन के बारे में सोचे बिना, डेटाबेस से वास्तव में डेटा ले सकते हैं। यह उनके हितों के क्षेत्र में नहीं है। यदि आप उनकी समस्याओं के बारे में सोचते हैं और पाते हैं कि कैसे मदद करनी है, तो अधिक सहायता वाले लोग हमारी सहायता और प्रशिक्षण को स्वीकार करेंगे।

हमारा काम एक तरफ, विपणक की समस्याओं को हल करना है, दूसरी तरफ, उन्हें अलग (वाई) करने के लिए राजी करना है। ताकि हम उन्हें समझा सकें, लब्बोलुआब यह है कि कुछ प्रकार की गुटबाजी होनी चाहिए, कि यदि आप वाई करते हैं, तो आपको एक्स की तुलना में बेहतर परिणाम मिलता है।

हमारे पास विपणन के लिए कई SQL उन्नत सत्र थे। इससे पहले, बीआई के लोग आए, विपणक के साथ बैठ गए, उन्होंने देखा कि वे कैसे अनुरोध करते हैं, सवाल पूछा, क्यों, क्यों। तैयारी काफी लंबी थी। उसके बाद, बीआई समझ गया कि बेहतर डेटा प्राप्त करने में मदद कैसे करें और हर बार आधार को न गिराएं।

यह काम किया - विपणक खुशी से आए और सीखना शुरू कर दिया। यदि ऐसा नहीं हुआ, लेकिन बस कैलेंडर पर खड़ा था: "एसक्यूएल सीखें", वे कहेंगे: "हम एसक्यूएल को जानते हैं, हम नहीं गए - हमारे पास अन्य कार्य हैं!"

इस प्रकार, एक शिक्षक के रूप में मेरा एक काम लोगों को समझाना है, न कि सिर्फ पढ़ाना।

केस "नेतृत्व के लिए टीम के नेताओं का फीडबैक"

विकास प्रबंधक मेरे पास आता है और प्रस्ताव देता है: "चलो टीम के नेताओं को प्रतिक्रिया देने के लिए विभाग प्रमुखों के लिए प्रशिक्षण का संचालन करें।" मैंने सोचा: विभाग के प्रमुख एक साल से अधिक समय से काम कर रहे हैं - शायद उन्होंने एक से अधिक बार प्रतिक्रिया दी है, और वे जानते हैं कि यह कैसे करना है। ऐसा लगता है कि वे चौथे क्षेत्र में हैं।


असली समस्या क्या है? प्रदर्शन की समीक्षा में, यह पता चला है कि विभिन्न विभागों में टीम के नेताओं के दृष्टिकोण कुछ अलग हैं, जिसके कारण टीम के नेताओं के साथ एक विभाग से दूसरे विभाग में जाने वाले लोगों का कैरियर विकास जटिल है। आवश्यकताएं अलग हैं - यह स्पष्ट नहीं है कि क्या करना है।

हम किस नतीजे की उम्मीद करते हैं? हम चाहेंगे कि हमारे पास सभी विभागों में एकीकृत दृष्टिकोण हो।

विभाग प्रमुखों की समस्या क्या है? सामान्य तौर पर, उन्हें यह समस्या है, लेकिन ऐसा नहीं है कि यह सर्वोपरि था। हालाँकि, आप दूसरी तरफ से जा सकते हैं:

• दूसरों को देखो;
• अपने आप को दिखाओ।

कार्य: आइए मामलों को देखें - कौन काम करता है, किसने क्या सामना किया, विनिमय का अनुभव, इसे व्यवस्थित करें। नीचे की पंक्ति में, लोग जटिल मामलों के साथ बाहर आते हैं और अब वे पहले से ही कम से कम लगभग कल्पना कर सकते हैं कि उन्हें कैसे हल किया जाए।

हमने मध्य एशिया की समस्या पर काम किया है, अब हमें अपने काम पर काम करने की आवश्यकता है: सामान्य नियमों को विकसित करना। , , , , , .


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