नेताओं के बिना तीन साल का प्रमाणन - सामान्य उड़ान

हमारा विभाजन 2015 के अंत से प्रबंधकों के बिना काम कर रहा है। हम खुद तय करते हैं कि किसे और कितना भुगतान करना है, किसने अच्छा काम किया है और किसने नहीं, किसे किराया देना है और किसे भाग लेना है। लेख में मैं आपको सबसे कठिन बात के बारे में बताऊंगा - लोगों के साथ काम करना। मैं साझा करता हूं कि हमारे इंजीनियर उन इंजीनियरों को कैसे प्रमाणित करते हैं जो अब उन सभी उपयोगी कार्यों को करते हैं जो प्रबंधकों ने किया था और निश्चित रूप से, इसे लागू करने के लिए कितने लोगों को निकाल दिया गया था।

प्रागितिहास

मैं 2 जीआईएस में विकास प्रभागों में से एक के काम के लिए जिम्मेदार हूं - हमारे पास 36 लोग, 4 टीमें हैं। हम कंपनी की आंतरिक जरूरतों के लिए सॉफ्टवेयर विकसित करते हैं, हमारे उपयोगकर्ता संपर्क केंद्र संचालक, जीआईएस विशेषज्ञ, कर्मचारी जो जमीन पर संगठनों और अन्य अद्भुत लोगों के बारे में जानकारी सत्यापित करते हैं।

2015 के अंत में, हमने प्रबंधन संगठन के मैट्रिक्स रूप से एक ऐसे रूप में जाने का फैसला किया जिसमें कोई प्रबंधक नहीं हैं। एक ओर, हम फ्रेडरिक लालू के विचारों से प्रेरित थे, जो उनकी पुस्तक "फ्यूचर के संगठनों की खोज" में था, और दूसरी ओर, हमारे पास हमारे अपने, बहुत ही विशिष्ट कारण थे।


पहला कारण वर्तमान नेताओं के सामने आने वाली कठिनाइयाँ थीं। कर्मचारियों के प्रमाणन की प्रक्रिया में यह विशेष रूप से ध्यान देने योग्य था। उदाहरण के लिए, उन प्रबंधकों को जो कोड लिखने के लिए तैयार थे, बजाय लोगों के साथ गड़बड़ करने के, कठिनाइयों का सामना करना पड़ा। एक अन्य उदाहरण है लाइन मैनेजर और उसे अटैचमेंट में आने वाली कठिनाइयाँ, जब उसे ऐसे लोगों के बारे में निर्णय लेने की आवश्यकता होती है जो वह केवल किसी के शब्दों से जानता था, तो उनके साथ एक टीम में नहीं बैठा था, और वह विशेष रूप से कार्यों में नहीं लगा था।

एक दूसरा कारण था - 2015 के अंत में, हम एक ही नेताओं के साथ मिले और इस बारे में सोचा कि हम अपनी सेवा को आदर्श रूप से कैसे देखना चाहेंगे। यह कई अलग-अलग दिशाओं में बदल गया। और स्व-सरकार उनमें से एक थी - हम चाहते थे कि अधिक कर्मचारी विभिन्न प्रकार के निर्णय लेने में भाग लें, ताकि ये निर्णय तेजी से किए जा सकें, ताकि और अधिक पहल हों।

नेता कहां गए?

नेताओं के बिना काम करने के लिए संक्रमण में, हम निश्चित रूप से, महसूस किया कि नेताओं की उपस्थिति केवल एक पूर्ण बुराई नहीं है जिसे मिटाना चाहिए। एक अच्छा नेता कंपनी के लिए और अधीनस्थों के लिए अच्छा है। हमारे मामले में, यह लाभ विभिन्न भूमिकाओं का एक संतुलित संयोजन है - इंजीनियर, प्रबंधक, संरक्षक, उत्पाद में विशेषज्ञ।

वास्तव में, हमारे साथ ये भूमिकाएँ अब अलग-अलग रहती हैं, और एक व्यक्ति में केंद्रित नहीं होती हैं। कोई भी इंजीनियर उन्हें खींच सकता है। उदाहरण के लिए, डेवलपर या परीक्षक किसी टीम में योजना बनाने के लिए जिम्मेदार हो सकते हैं। इसके अलावा, हम यह सुनिश्चित करने की कोशिश करते हैं कि ये भूमिकाएं एक व्यक्ति में लंबे समय तक अटक न जाएं। यह उसे बाहर जलने की अनुमति नहीं देता है, लेकिन दूसरों को - हमारी प्रक्रियाओं और उत्पादों में कुछ नया लाने के लिए। अब हम निम्नलिखित भूमिकाओं का उपयोग करते हैं - योजना स्तर, पूर्वव्यापी और रैलियों के लिए चरम, टीम स्तर पर, सुविधा-चरम और मानव संसाधन।

निश्चित रूप से, हमने नेताओं को खारिज नहीं किया - उनके पास इस बात पर ध्यान केंद्रित करने का अवसर था कि उन्हें क्या पसंद है और उन्होंने बेहतर किया।

एचआर की भूमिका में इंजीनियर

हम एचआर शब्द का उपयोग करते हैं, लेकिन इसका मतलब यह नहीं है कि यह आमतौर पर स्वीकार किया जाता है। एक इंजीनियर क्या करता है, जिसने अपने कुछ सहयोगियों के लिए एक ईशर की भूमिका निभाई है? मुख्य बात यह है कि वह उन लोगों के साथ भरोसेमंद रिश्ते बनाता है जिनके लिए वह इस भूमिका में काम करता है। इस भरोसे के आधार पर, ईशर इस बात की निगरानी करता है कि कर्मचारी क्या दुखी है और क्या प्रसन्न है। कार्य और वेतन शामिल हैं। अलग-अलग विषय एक कर्मचारी के लिए अन्य लोगों के साथ बातचीत करने और कंपनी के साथ सहयोग के लिए उसकी योजनाओं के लिए कितना सहज है। ईशर यह सब कम से कम दो तरीकों से ट्रैक कर सकता है - नियमित टेट-ए-टेट द्वारा या काम के दौरान केवल अवलोकन द्वारा। यह सब विशेष रूप से अच्छी तरह से काम करता है जब एखर उसी टीम में होता है जिसके साथ यह भूमिका निभाता है।

इसकी आवश्यकता क्यों है?

लोगों से प्राप्त सभी जानकारी हमें इकाई स्तर पर आम प्रेरकों / लोकतंत्रों की पहचान करने की अनुमति देती है और तदनुसार, उन्हें मजबूत / नरम करती है। नए कर्मचारियों को पहले से किराए पर लें, लोगों को उन कार्यों के लिए मैप करने का प्रयास करें जो उन्हें पसंद हैं, टीम में संघर्ष को हल करें और अवांछित वर्कफ़्लो को नियंत्रित करें।

हम एइकारोव को कैसे खोजते हैं?

हमने उन लोगों की तलाश के लिए शुरुआत की, जो इस भूमिका में खुद को आजमाना चाहते हैं। हमने अपने सभी कर्मचारियों का साक्षात्कार लिया। हम भाग्यशाली थे - ऐसे लोग पाए गए। हमने आगे बढ़कर सभी से सवाल पूछा: "और आप (a) तैयार होंगे (क) गोपनीय रूप से आपके काम के बारे में चर्चा करने के लिए।" हम दूसरी बार भाग्यशाली थे। यह एक अच्छा मानचित्रण निकला - प्रत्येक कर्मचारी के पास एक ईशर है, जिसे उसने खुद चुना है, और यह इकार इस गतिविधि को करना चाहता है। दुर्भाग्य से, सभी मामलों में यह नहीं पता चला कि एखर कर्मचारी के साथ एक ही कार्यालय में बैठा था।

ईकार कैसे काम करते हैं?

हम हर तीन महीने में कम से कम एक बार लोगों के साथ टेट-ए-टेट करते हैं। बैठक में लगभग एक घंटा लगता है। सामान्य तौर पर, बैठकों की संख्या और संचार की मात्रा ईशर का व्यवसाय है और कर्मचारी जिसके लिए वह इस भूमिका में कार्य करता है।

ऐसी बैठकों में, ईशर खुले प्रश्न पूछता है, सुनता है और स्पष्ट करता है। हम उन सवालों का अभ्यास करते हैं जो एक उत्तर के रूप में मूल्यांकन और स्पष्टीकरण का अर्थ करते हैं, उदाहरण के लिए, "पांच-बिंदु पैमाने पर मूल्यांकन करें, आप जो कार्य कर रहे हैं, उसके लिए आप कितने दिलचस्प हैं?" और "5 से पहले क्या गायब है?"

बैठकों के बाद, सभी ईशर उन मुद्दों पर इकट्ठा होते हैं और उन मुद्दों पर चर्चा करते हैं जिन पर सामान्य ध्यान देने की आवश्यकता होती है। उदाहरण के लिए, सामान्य डिमोटिवेटर और हम उन्हें कैसे कम / खत्म करना चाहते हैं। ऐसा होता है कि जटिल मामलों को सुलझाने में एक दूसरे की मदद करने के लिए इकाइयां इकट्ठा होती हैं।

टेट-ए-टेट का संचालन करने के अलावा, ईचहर अपने साथियों की देखभाल के लिए हर दिन पृष्ठभूमि में इस भूमिका में काम करते हैं। यह समझना महत्वपूर्ण है कि ईशर कर्मचारी का नेता नहीं है और इसलिए, अतिरिक्त शक्तियों की मदद से उसे प्रभावित नहीं कर सकता है। उदाहरण के लिए, एक व्यक्ति को दिलचस्प काम सौंपना और सुस्त लोगों को हटाना। हमारे साथ ईशर वह है जो कर्मचारी को इसे खुद से बाहर निकालने में मदद करता है, और इसे अपने लिए नहीं निकालता है।

उदाहरण के लिए, पारस्परिक संघर्षों में, ईशर का कार्य एक कर्मचारी की मदद करना है ताकि वह स्वयं संचार में आने वाली कठिनाइयों को हल कर सके। यह मदद इस तरह के सवालों के एक संयुक्त उत्तर के आसपास बनाई जा सकती है: "किसी सहकर्मी को बैकफ़िल करने का सबसे अच्छा तरीका क्या है ताकि वह मुझे सुन सके?", लेकिन क्या मैं उसकी स्थिति को सुन / समझ सकता हूँ? "। बेशक, ऐसी परिस्थितियाँ होती हैं, जब कोई कर्मचारी "इसे स्वयं नहीं निकालता है", लेकिन ऐसा करने वाला दृष्टिकोण अभी भी एक प्राथमिकता है, लेकिन हम आपको सभी आवश्यक संसाधन प्रदान करने के लिए तैयार हैं।

और, ज़ाहिर है, कर्मचारियों के प्रमाणीकरण की प्रक्रिया में ईशर महत्वपूर्ण भागीदार हैं, क्योंकि उनके पास लोगों के बारे में महत्वपूर्ण जानकारी है। उदाहरण के लिए, वे वेतन निर्णयों को मान्य करने में मदद कर सकते हैं।

अब 36 लोगों की हमारी टीम को पाँच ईशर द्वारा "देखा जा रहा है"। हमारा वितरण बहुत समान नहीं है, और यही हम सुधार करना चाहते हैं - हम 1: 7 के अनुपात के लिए प्रयास करते हैं।

मान्यता

हम साल में दो बार कर्मचारियों का प्रमाणीकरण करते हैं - वसंत में और गिरावट में। प्रमाणन पर, हम कर्मचारियों के परिणामों का मूल्यांकन करते हैं, प्रतिक्रिया का आदान-प्रदान करते हैं, वेतन में बदलाव से संबंधित निर्णय लेते हैं। एक अर्थ में, यह कहा जा सकता है कि प्रमाणन एक कर्मचारी और एक कंपनी के बीच एक अनुबंध के कार्यान्वयन का मूल्यांकन करने और अद्यतन शर्तों पर इस अनुबंध का विस्तार करने का निर्णय लेने की प्रक्रिया है।

हम पर प्रमाणन 5 चरणों के होते हैं:

1. टटे-ए-टेटे
2. आत्मसम्मान और प्रतिक्रिया
3. सहकर्मियों द्वारा मूल्यांकन
4. वेतन में बदलाव
5. टीमों में प्रतिक्रिया

स्टेज 1. टेटे-ए-टेटे

वास्तव में, यह काफी प्रमाणीकरण चरण नहीं है, लेकिन प्रमाणीकरण के लिए टेट-ए-टेट से जानकारी का उपयोग किया जाता है। मैं आपको याद दिला दूं कि हम साल में कम से कम 4 बार इन टेट-ए-टेट का संचालन करते हैं और, तदनुसार, प्रत्येक प्रमाणीकरण के लिए हमें उनकी मदद से पर्याप्त प्रासंगिक जानकारी प्राप्त होती है। इस जानकारी में निम्नलिखित शामिल हैं: प्रेरक / जनवादी, कार्य और वेतन से संतुष्टि, आगे के सहयोग की योजना, वेतन में बदलाव की उम्मीदें और सहकर्मियों के साथ संवाद करने में कठिनाइयों के बारे में जानकारी।

चरण 2. स्व-मूल्यांकन और प्रतिक्रिया

इस स्तर पर, कर्मचारी स्वतंत्र रूप से अंतिम प्रमाणन के बाद की अवधि के लिए अपने परिणामों का मूल्यांकन करता है और संगम में एक पृष्ठ के रूप में इस जानकारी को प्रकाशित करता है। तालिका के रूप में पृष्ठ में उस सूची की एक सूची होती है जिसे कर्मचारी पिछले अवधि के लिए अपने परिणाम मानता है। हमें इस बात पर कोई प्रतिबंध नहीं है कि क्या लिखना है और क्या नहीं - यह कर्मचारी की पूरी स्थिति है। वह जो आवश्यक समझता है, वह लिखता है। यह लड़ाई में परिणाम या कुछ और हो सकता है जो अभी भी उत्पादन से दूर है, लेकिन पहले से ही महत्वपूर्ण लगता है। यह प्रक्रिया में सुधार या एक अच्छी तरह से निष्पादित भूमिका हो सकती है। यहां, कर्मचारी अपने दृष्टिकोण को प्रकाशित करता है कि कंपनी, टीम, उत्पाद, कर्मचारी खुद के लिए कितना मूल्यवान काम लाया है।

मुख्य परिणामों के अनुसार, कर्मचारी को सहयोगियों, ग्राहकों, उपमहाद्वीपों से फीडबैक एकत्र करना होगा - जो सभी इसे प्रदान कर सकते हैं। हम पूरी टीम के अनुरोधों के साथ एक-दूसरे को अभिभूत करने की कोशिश नहीं करते हैं, लेकिन न्यूनतम आवश्यक कर्मचारियों के साथ मिलते हैं। सभी परिणामों के लिए ओएस एकत्र करना आवश्यक नहीं है - आमतौर पर 3-5 मुख्य पर्याप्त हैं।



कुछ ऐसे प्रश्न हैं जिनका उत्तर अवधि के लिए सामान्य रूप से उत्तर देने की आवश्यकता है - आप किस बात पर गर्व करते हैं / क्या शांत हुए, क्या दुःख / क्या असफल रहे?

साथ ही, सामान्य प्रतिक्रिया के साथ एक खंड होता है, जहां कोई भी एक कर्मचारी को पिछले पूरे समय के लिए फीड बैक जोड़ सकता है, न कि किसी विशिष्ट परिणाम के अनुसार।

इस चरण के अंत में, कर्मचारी को कुल अवधि के लिए अपने परिणामों के मूल्य को मापने की आवश्यकता होती है। परिणामों का मूल्य परिणाम में दिखाए गए कोर योग्यता है, साथ ही कुछ और। यह "कुछ और" एक और विशेषज्ञता का परिणाम हो सकता है (उदाहरण के लिए, यदि डेवलपर ने एक महान विश्लेषणात्मक कार्य शांत किया है) या यह प्रक्रियाओं से संबंधित किसी प्रकार की उपलब्धि हो सकती है।

जिस पैमाने पर परिणामों का मूल्य मापा जाता है, वह योग्यता के उन्नयन में समान है: प्रशिक्षु, जून, जून +, मध्य और परे। हम निम्नलिखित संकेतन का उपयोग करते हैं: -> J, J, J-> M, M, M-> S, S, S->।

स्व-मूल्यांकन उदाहरण:



इस स्तर पर, हम आम तौर पर एक कैलेंडर सप्ताह समर्पित करते हैं। ताकि आप प्रमाणीकरण के साथ काम कर सकें, और कार्य कार्य कर सकें।

चरण 3. सहकर्मी मूल्यांकन

इस चरण का लक्ष्य कर्मचारी परिणामों के मूल्य के मूल्यांकन की निष्पक्षता को बढ़ाना है। हम एक "विशेषज्ञ" समूह में जा रहे हैं, जिसमें प्रत्येक टीम और ईचारा के प्रतिनिधि शामिल हैं। वास्तव में, हम परिणाम पृष्ठ पर संक्षेप में चर्चा करते हैं, साथ ही हम आत्मसम्मान और इसके लिए एक स्पष्टीकरण को देखते हैं। यदि आवश्यक हो, तो हम उपयुक्त टीम के प्रतिनिधियों के साथ या कर्मचारी एइशर के साथ चर्चा और स्पष्टीकरण करते हैं।

आत्म-सम्मान और "विशेषज्ञों" का आकलन हमेशा मेल नहीं खाता। सितंबर 2018 में प्रमाणन के दौरान, "विशेषज्ञों" के अनुसार, छह कर्मचारियों ने अपनी गतिविधियों को कम करके आंका, और चार को कम करके आंका। इन सभी मामलों में, एक कर्मचारी के साथ बैठक में एक एचआर इंजीनियर बताता है कि समूह ने ऐसा मूल्यांकन क्यों दिया।

इस चरण में एक कैलेंडर सप्ताह भी लगता है। सितंबर 2018 में विशेषज्ञों की बैठक ने हमें 36 कर्मचारियों पर निर्णय लेने के लिए 2 घंटे * 9 लोगों का समय लिया।

चरण 4. वेतन का परिवर्तन

प्रमाणीकरण की शुरुआत में, हमारे असली एचआर (एचसीएच इंजीनियरों के समान नहीं) हमें हमारे शहर में वेतन बाजार के बारे में जानकारी प्रदान करते हैं। हम इस जानकारी को अपने पैमाने पर ढालते हैं: -> J, J, J-> M, M, M-> S, S, S->। इस जानकारी को अपनाने से, हम माध्यिका और ऊपरी चतुर्थक के बीच की सीमा पर ध्यान केंद्रित करते हैं।

वेतन का निर्धारण करने में हम पहले चरण के रूप में जिस सूत्र का उपयोग करते हैं वह है:



एक बाजार बाजार अनुसंधान से एक वेतन है जो एक कर्मचारी के पिछले प्रदर्शन के मूल्य से मेल खाता है।

चूंकि प्रत्येक प्रमाणीकरण में इकाई के वेतन की वृद्धि की गतिशीलता सीमित है, हम फ़ंक्शन एफ का उपयोग करते हैं, जो हमारे सभी निर्णयों को इस प्रतिबंध में धकेलता है। वास्तव में, यह उन्हें आनुपातिक रूप से काट देता है - अगर हम प्रतिबंध को संतुष्ट नहीं करते हैं।

उसके बाद, हमारे ईशर उन कर्मचारियों के लिए निर्णयों को मान्य करते हैं जिनके लिए वे जिम्मेदार हैं। और यह यहां है कि एक-के-एक आधार पर प्राप्त लोगों के बारे में उनके ज्ञान की आवश्यकता है। हम असाधारण मामलों में मैनुअल समायोजन का सहारा लेते हैं। हम समान मूल्य के अच्छे वेतन प्राप्त करने के लिए परिणामों के समान मूल्य वाले दो कर्मचारियों के लिए प्रयास करते हैं।

प्राप्त निर्णय प्रत्येक कर्मचारी के मेल के साथ एक प्रश्नावली के साथ भेजे जाते हैं कि कर्मचारी इस निर्णय से कितना संतुष्ट है। जिनके साथ वेतन परिवर्तन संतुष्ट नहीं हुए, हम बात करते हैं और समझने की कोशिश करते हैं कि क्या हमसे गलती हुई थी। त्रुटियां तय हैं।

यहाँ अंतिम प्रमाणीकरण से चित्र है:

चरण 5. टीमों में ओएस के आदान-प्रदान पर बैठकें

इस स्तर पर, हम लाइव प्रतिक्रिया का आदान-प्रदान करने के लिए टीमों के भीतर बैठकें आयोजित करते हैं। पत्राचार के दौरान अपने सहयोगियों को सुनना आसान है। इसलिए, विकास के बारे में और बेहतर तरीके से क्या किया जा सकता है, इसके बारे में बहुत सी प्रतिक्रिया प्राप्त की जाती है। बैठक का प्रारूप काफी सरल है - हर कोई प्रत्येक कर्मचारी के लिए बोल रहा है, जवाब दे रहा है, वास्तव में, एक सवाल: "आप अपने सहकर्मी को पिछले अवधि के परिणामों पर क्या बताना चाहते हैं और भविष्य की कामना करते हैं?"

सभी के बोलने के बाद, यह शब्द उस व्यक्ति को दिया जाता है जिसे फीडबैक दिया गया था ताकि वह रिटर्न शब्द कह सके। मैं इन सभी बैठकों में भाग लेता हूं, और मेरे लिए यह मेरे विभाग के प्रत्येक कर्मचारी से लाइव प्रतिक्रिया सुनने का एक अनूठा अवसर है। आमतौर पर ऐसी बैठकें प्रति टीम 2-4 घंटे लेती हैं।

इस स्तर पर, प्रमाणीकरण समाप्त होता है। सितंबर 2018 में, वह हमारे साथ 3 कैलेंडर सप्ताह ले गई। प्रत्येक प्रमाणन के अंत में, हम प्रक्रिया कर्मचारियों से प्रतिक्रिया का अनुरोध करते हैं। यहाँ अंतिम प्रमाणीकरण से कुछ इस प्रकार है:

उन लोगों के साथ क्या होता है जो प्रमाणन के बाद ध्वस्त हो जाते हैं?

प्रमाणीकरण पूरा होने के बाद, ऐसा होता है कि लोगों में से एक को पदावनत कर दिया जाता है: उदाहरण के लिए, उसने माना कि उसने कड़ी मेहनत की थी, और उसके परिणाम औसत थे। यह स्पष्ट है कि सिर्फ अपनी आँखें बंद करना और उस पर रहना अच्छा नहीं है। ऐसी स्थितियां हमारे ईचरों के लिए काम करती हैं। उनका काम कर्मचारी को यह समझने में मदद करना है कि क्या अच्छा नहीं हुआ और अगले प्रमाणीकरण के लिए बेहतर परिणाम प्राप्त करने के लिए अलग तरीके से क्या किया जाना चाहिए। बेशक, यह सब तभी संभव है जब कर्मचारी खुद कुछ बदलना और सुधारना चाहता है।

हमें क्या पसंद है?

हमारे प्रमाणन में, हम सभी प्रतिभागियों के लिए जो कुछ हो रहा है, उसकी उच्च पारदर्शिता से प्रसन्न हैं - लगभग सभी जानकारी खुली है। यह अच्छा है कि हम परिणामों के मूल्य पर ध्यान केंद्रित करते हैं - दिखाए गए योग्यता पर, न कि इसकी क्षमता पर। मुझे खुशी है कि हम कर्मचारियों के लिए एक अच्छे स्तर की प्रतिक्रिया देने में सक्षम हैं।

हम क्या सुधार करना चाहते हैं?

बेशक, प्रक्रिया सही नहीं है, और हर बार जब हम इसे सुधारने की कोशिश करते हैं, तो कर्मचारियों से प्रतिक्रिया पर भरोसा करते हैं। उदाहरण के लिए, अगली बार हम स्व-मूल्यांकन चरण के परिणामों की गुणवत्ता में सुधार पर काम करना चाहते हैं: कुछ लोगों को परिणामों के साथ एक पृष्ठ तैयार करने और प्रतिक्रिया एकत्र करने में कठिनाई होती है। विशेषज्ञ समूह के काम में सुधार करने के लिए कुछ है - यह उन सुविधा तकनीकों पर लागू होता है जो हम बैठक में उपयोग करते हैं।

मैं इसे एक चरम इकाई के रूप में क्या समझता हूं?

मैंने प्रमाणन के साथ जो किया, वह मेरी राय में, 2015 के अधिकारियों के साथ हमारी कहानी से बेहतर है जो ऐसा नहीं करना चाहते थे और / या उनके अधीनस्थों के साथ भरोसेमंद संबंध नहीं था। और, ज़ाहिर है, यहाँ बिंदु "नेता" शब्द नहीं है, लेकिन शब्द "चाहते" और "विश्वास" है। मुझे वह दृष्टिकोण पसंद है जिसमें हम एक व्यक्ति (नेता) को खोजने की कोशिश नहीं करते हैं, जो कई भूमिकाओं को ठंडा कर सकता है, लेकिन हम इन भूमिकाओं को अलग-अलग लोगों को देते हैं, "मैं चाहता हूं" सिद्धांत का उपयोग करने की कोशिश करता हूं और रोटेशन के बारे में नहीं भूलता।

पुनश्च यदि आप इस कहानी में रुचि रखते हैं, तो इस वर्ष मेरे सहयोगी अलेक्जेंडर कार्तवत्सेव की कहानी को देखें।