कभी-कभी युवा विकास दल गड़बड़ हो जाते हैं।
यह ऐसे समय में होता है जब वे अभी तक पूरी तरह से समझ नहीं पाए हैं कि बढ़त क्या है; परियोजना और उत्पाद का तर्क है कि उनमें से कौन है, और प्रत्येक एक अपने दम पर कार्यों को पूरा करता है। या हर कोई पहले से ही सब कुछ जानता है, लेकिन स्प्रिंट की योजना नहीं बनाई जा सकती है - कार्यों को काम नहीं किया जाता है, डेमो और रेट्रो नियमित नहीं होते हैं।
हमारी भी कुछ ऐसी ही कहानी थी, लेकिन हमें अपना रास्ता मिल गया।
यह Yandex.Kassa व्यक्तिगत खाता टीम की कहानी है, और उन लोगों के लिए एक विस्तृत निर्देश है जो अपनी योजना में सुधार करना चाहते हैं।
कैसा था
Yandex.Kassa व्यक्तिगत खाता टीम नए व्यापारियों को कैशियर से जोड़ने की सुविधा के लिए जिम्मेदार है और एक बिलिंग सेवा बनाती है। यांडेक्स मानकों के अनुसार, टीम युवा है - 6 में से 4 डेवलपर्स छह महीने या उससे कम काम करते हैं, और मैं, परियोजना प्रबंधक, 3 महीने पहले टीम में शामिल हुए।
नए स्प्रिंट के पहले दिन, टीम ने उत्पाद के मालिक (बाद में - पीओ) के साथ मिलकर इकट्ठा किया और लगभग दो घंटे तक स्प्रिंट की योजना बनाई। इस दृष्टिकोण के स्पष्ट नुकसान हैं:
- आवश्यकताओं का कम विस्तार। पीओ के पास सभी सवालों के जवाब देने के लिए पर्याप्त समय नहीं था। हमने या तो स्प्रिंट में ऐसे कार्य किए या विश्लेषकों को कार्य का मूल्यांकन करने के लिए कहा और अगले स्प्रिंट की शुरुआत तक इसके कार्यान्वयन को स्थगित कर दिया।
- ऐसी परिस्थितियां थीं जिनमें हितधारकों को याद किया जाता था जब स्प्रिंट पूरे जोरों पर था और हमें तत्काल संबंधित टीमों से कुछ सुधार या समाधान की आवश्यकता थी।
- जोखिम प्रबंधन का अभाव।
उनके विचार से, एक नई प्रक्रिया की आवश्यकताएं सामने आईं:
- कार्यों के लिए आवश्यकताओं को उत्पाद के स्वामी और सभी इच्छुक पार्टियों द्वारा काम किया जाना चाहिए।
- कार्यान्वित डोड (की गई परिभाषा एक मापदंड का एक सेट है जो आपको यह समझने की अनुमति देता है कि प्रत्येक गतिविधि के लिए विकास का उद्देश्य क्या था)। उन्होंने हितधारकों की पहचान करना शुरू कर दिया ताकि एक नया स्प्रिंट शुरू होने से एक सप्ताह पहले वे उन्हें काम की प्रगति के बारे में सूचित करें और प्रतिक्रिया एकत्र करें।
- वर्तमान स्प्रिंट पर ध्यान केंद्रित करने के लिए न्यूनतम बैठकें। एक घंटे के लिए दो सप्ताह में दो बैठकों तक सीमित।
- उन्होंने एक टीम के रूप में नियमित आंतरिक उत्पाद प्रशिक्षण का संचालन करना शुरू किया, क्योंकि आज एक प्रमुख जोखिम उत्पाद के बारे में ज्ञान की कमी है।
नई अवधारणाएँ
हमने आदेशों के नए कंटेनर (सूची) पेश किए:
पहले एक को छोड़कर सभी सूचियों में कार्यों की प्राथमिकता पीओ द्वारा निर्धारित की जाती है।
यदि कार्य स्प्रिंट में पूरा हो जाता है, तो टीम का एक सदस्य काम में अनुमानित कार्यों को ले सकता है और यह समझ जाएगा कि वे काम के लिए पूरी तरह से तैयार हैं - इसे लें और इसे करें।
पहला हफ्ता
क्लिक करके - पूर्ण संस्करण।
सोमवार
उत्पाद स्वामी टास्क लिस्ट कंटेनर से ग्रूमिंग तक गतिविधियों को स्थानांतरित करता है, प्राथमिकता देता है और परिभाषा को स्पष्ट रूप से यथासंभव स्पष्ट करता है।
पीएम ने चेकलिस्ट के खिलाफ ग्रूमिंग कंटेनर में गतिविधि की जांच की:
- क्या नई गतिविधियों के लिए लेआउट आवश्यक हैं और यदि हां, तो क्या वे हैं?
- क्या सबसे महत्वपूर्ण परियोजना के लिए सभी गतिविधियों को शामिल किया गया है?
- क्या संकेत दिए गए कार्यों के बीच संबंध हैं?
यदि कुछ गलत है, तो पीएम विवरण स्पष्ट करने के लिए पीओ के साथ संवाद करता है और टीम को सूचित करता है कि ग्रूमिंग सूची अप टू डेट है।
एक उदाहरण:
- कार्य ले लो "रात में जारी किए गए चालान के बारे में पत्र देरी से भेजे जाते हैं।" यह ग्रूमिंग सूची के अंत में परीक्षक द्वारा जोड़ा गया था।
- पीओ ने इस कार्य को सूची में शामिल किया।
- पीएम ने सुनिश्चित किया कि पीओ की ओर से कंटेनर के साथ काम करने की गतिविधि को अंजाम दिया गया, और टीम को इसके बारे में सूचित किया।
मंगलवार
टीम नई गतिविधियों से परिचित हो जाती है और टिप्पणी, प्रश्न और सुझाव लिखती है। पीओ स्वचालित रूप से सभी नई टिप्पणियाँ प्राप्त करता है (हम जीरा का उपयोग करते हैं, इसलिए यह करना आसान है), और उसके पास कल तक उत्तर तैयार करने का समय है।
एक टीम सदस्य निर्दिष्ट करता है कि क्या कार्य प्रासंगिक है। यह पता चला कि कार्य प्रासंगिक है, परीक्षक ने समस्या का कारण पाया और इसकी रिपोर्ट की। हालांकि, व्यापारिक तर्क के दृष्टिकोण से, सवाल खुला रहा।
बुधवार
हमारी पीओ के साथ एक बैठक है, जो टीम के सवालों का जवाब देती है। बैठक का उद्देश्य: DoD को ठीक करना। बैठक के बाद, गतिविधियों का एक हिस्सा "परिभाषित" कंटेनर में जाएगा, और भाग - तुरंत "अनुमानित", अगर यह तुरंत स्पष्ट है कि इस गतिविधि में कितना समय लगेगा। निर्भरता और हितधारकों को परिभाषित करें।
पीएम और पीओ के बीच एक संवाद, जिसके बाद यह स्पष्ट हो गया कि क्या किया जाना चाहिए। आमतौर पर यह संवाद तय नहीं है, लेकिन यह इस गतिविधि के कारण था कि पीओ बैठक के दौरान उपलब्ध नहीं था, इसलिए संचार लिखित रूप में दर्ज किया गया था।
बृहस्पतिवार
पीएम ने इच्छुक पार्टियों को देखने और टिप्पणी करने के अनुरोध के साथ अनुमानित और परिभाषित सूची में आस-पास की गतिविधियों की एक सूची भेजी है।
शुक्रवार
पीएम हितधारक सवालों का जवाब देते हैं, यदि आवश्यक हो तो टीम या पीओ को शामिल करते हैं।
कार्य पर कोई टिप्पणी नहीं मिली, जिसे हम एक उदाहरण के रूप में दिखाते हैं, लेकिन सामान्य तौर पर यह इस तरह दिखता है:
मैसेंजर के जरिए फीडबैक आ सकता है।
पहले सप्ताह का परिणाम गतिविधि है, जिसके अनुसार यह स्पष्ट है कि क्या किया जाना चाहिए (डोड निर्धारित किया गया है), इच्छुक पार्टियों की इच्छाओं को ध्यान में रखते हुए।
दूसरा हफ्ता
सोमवार
टीम स्वतंत्र रूप से "परिभाषित" सूची में गतिविधियों का मूल्यांकन करती है और "अनुमानित" सूची में गतिविधियों का अपघटन। पीओ यहां शामिल नहीं है, क्योंकि वह व्यवसाय के हिस्से पर लक्ष्य निर्धारित करने के लिए जिम्मेदार है और यह मूल्यांकन करने की उसकी जिम्मेदारी नहीं है कि किसी भी योजना को कैसे किया जाता है।
मंगलवार
पीओ के साथ दूसरी बैठक होती है, जिस पर टीम विवरण स्पष्ट कर सकती है और अपनी रेटिंग बता सकती है। पीओ आपको पिछले सप्ताह के दौरान हुई नई परिचयात्मक घटनाओं के बारे में सूचित कर सकता है, साथ ही स्पष्ट कर सकता है कि गतिविधि ठीक ऐसे अनुमान क्यों है, और कम नहीं।
बुधवार
वर्तमान स्प्रिंट पर एक डेमो है। डेमो के परिणामस्वरूप, नई गतिविधियां आमतौर पर बनती हैं, जिनमें से कुछ को सप्ताह के अंत से पहले पूरा किया जाना चाहिए, और बाकी अगले स्प्रिंट में। डेमो का उद्देश्य प्रतिक्रिया एकत्र करना है। टीम अपने काम का परिणाम प्रस्तुत करती है और नई कार्यक्षमता के काम पर जल्दी प्रतिक्रिया प्राप्त करती है।
डेमो आंतरिक और बाहरी है ।
आंतरिक डेमो पीओ के लिए है, जहां वह मूल्यांकन करता है कि टीम ने परिणाम प्राप्त किया जैसा कि उसने अपेक्षा की थी, या यदि सुधार की आवश्यकता है। यह एक परीक्षक द्वारा एक परीक्षण वातावरण पर किया जाता है।
बाहरी डेमो इच्छुक पार्टियों के लिए है। "युद्ध के लिए" नई कार्यक्षमता की गणना के बाद होता है, यह पीओ का नेतृत्व करता है।
डेमो के बाद, नई गतिविधियों को बैकलॉग में जोड़ा जाता है और, उनकी प्राथमिकता और रेटिंग के आधार पर, वर्तमान स्प्रिंट में जोड़ा जा सकता है। हम विशेष रूप से दूसरे सप्ताह के मध्य में एक डेमो आयोजित करते हैं ताकि स्प्रिंट के अंत तक सुधार के लिए समय मिल सके।
बृहस्पतिवार
PO परिभाषित सूचियों को प्राथमिकता देता है (यदि स्प्रिंट के दौरान गतिविधियाँ अपेक्षित तिथि से पहले पूरी हो जाती हैं, तो इस सूची से नई गतिविधियाँ ली जा सकती हैं) और अनुमानित (इस सूची से गतिविधियों को नए स्प्रिंट में स्थानांतरित कर दिया जाता है)।
शुक्रवार
स्प्रिंट प्लानिंग होती है, जिसमें पीएम और पीओ विकास दल भाग लेते हैं।
एक रेट्रो है जहां हम चर्चा करते हैं कि हमने वर्तमान स्प्रिंट में कैसे काम किया है और क्या हमने अगले के लिए अच्छी तरह से तैयार किया है: हम राय का आदान-प्रदान करते हैं, आगामी स्प्रिंट के लिए सब कुछ स्पष्ट है, क्या हमारे पास अभी भी अप्रत्याशित बगों को ठीक करने के लिए संसाधन में पर्याप्त संसाधन हैं।
जोखिम प्रबंधन की बैठक हो रही है। फिलहाल, हम इस बार उत्पाद का अध्ययन कर रहे हैं, क्योंकि इसकी उत्कृष्ट समझ जोखिम को काफी कम करती है। सप्ताह के दौरान परीक्षकों के साथ पीएम उत्पाद का अध्ययन करने के लिए समय आवंटित करते हैं और टीम के साथ परिणाम साझा करते हैं। इकाइयों के प्रतिनिधियों को चित्र के पूरक के लिए बैठक में आमंत्रित किया जाता है।
प्रत्येक दूसरे शुक्रवार को न केवल कार्य सप्ताह का अंत है, बल्कि स्प्रिंट भी है। यह संचार और प्रतिक्रिया का दिन है। इस प्रकार, नए कार्य सप्ताह का सोमवार स्पष्ट और सराहना कार्यों के साथ शुरू होता है, जो टीम के लिए तार्किक और आरामदायक भी है।
निष्कर्ष और अगले कदम
इस प्रक्रिया की सहायता से, पीओ और टीम के बीच उच्च-गुणवत्ता की बातचीत को स्थापित करना संभव था, संघर्ष और गलतफहमी अतीत में हैं। टीम में जलवायु में सुधार हुआ, और सामंजस्यपूर्ण लयबद्ध कार्य की भावना दिखाई दी। बेशक, अभी भी कई समस्याएं हैं, लेकिन बहुत कम आपातकालीन और अप्रत्याशित परिस्थितियां हैं जिनमें टीम या पीएम को परियोजना को बचाना था।
सभी जीवित चीजों की तरह, समय-समय पर हमारी प्रक्रिया को अपडेट करने की आवश्यकता होती है। अब हम देखते हैं कि यह निम्नलिखित क्षेत्रों में अंतिम रूप देने के लायक है:
- कीड़े। बग के साथ काम करने की भी योजना बनाई जानी चाहिए। हम स्प्रिंट प्लानिंग प्रक्रिया में उभरते हुए बग्स को अंजाम नहीं दे सकते हैं, यहां अधिक परिचालन कार्य की आवश्यकता है। हम इसे करने के बारे में सोच रहे हैं।
- हम उन्हें खाते में लेने और स्प्रिंट के कार्यान्वयन में त्रुटियों की संभावना को कम करने के लिए विशिष्ट जोखिमों की एक तालिका बनाना चाहते हैं।
- स्प्रिंट की योजना बनाते समय, हम काम के फोकस को बनाए रखने के लिए स्प्रिंट के लक्ष्य पर निर्माण करना चाहते हैं। टीम युवा है, इसलिए इसे लेकर मुश्किलें हैं।
हमें उम्मीद है कि हमारा अनुभव आपकी टीम की मदद करेगा। हम टिप्पणियों में हमारे दृष्टिकोण पर चर्चा करने, सवालों के जवाब देने या सलाह देने के लिए तैयार हैं।