हम कंपनी के आर्किटेक्चर को फिर से कैसे नहीं कर सकते

पिछले साल, मैंने बताना शुरू किया कि हम कैसे मोटे थे, और फिर रिफैक्ट हो गए। मुझे आपको याद दिलाने दें, फिर हमने सामरिक आधे उपायों का रास्ता चुना: हमने एक बड़ी कंपनी को 4 एनकैप्सुलेटेड ऑब्जेक्ट्स में विभाजित किया और इस तरह कंट्रोल चेन को बहुत कम कर दिया। इस साल की शुरुआत में, यह सही वास्तुकला करने का समय था।

यह एक बहुत ही गैर-तुच्छ कार्य था, और अंत तक हमने इसे हल नहीं किया। लेकिन तब उन्होंने इस प्रक्रिया में बहुत सी नई उपयोगी चीजों की खोज की। उदाहरण के लिए, हमें पहले से ही पता था कि एक कंपनी में दो आईटी विभाग होने चाहिए: सामरिक और रणनीतिक। सामरिक एक हेल्पडेस्क, हार्डवेयर, ट्रैकिंग संसाधन और लाइसेंस, निगरानी, ​​और आमतौर पर सब कुछ है जो 2 से अधिक बार दोहराया जाता है। रणनीतिक प्रमुख विशेषताओं का कार्यान्वयन है, 2-3 साल के लिए अग्रिम और वित्त की योजना बनाना।

फिर यह पता चला कि कार्मिक विभाग पर भी यही लागू होता है। सामरिक कर्मी सभी दस्तावेजों के साथ काम करते हैं, प्रमाण पत्र छोड़ते हैं और लाइन कर्मियों को काम पर रखते हैं, जबकि रणनीतिक कर्मचारी, उदाहरण के लिए, शिकार और प्रशिक्षित कर्मचारी जो छह महीने में प्रबंधक बन सकते हैं।

लेकिन चलो कार्यप्रणाली के साथ शुरू करते हैं।

कार्यप्रणाली

यह सुझाव दिया जाता है कि आपको पहले यह समझने की आवश्यकता है कि आपकी कंपनी क्या कर रही है और क्यों। सामान्य तौर पर, मुख्य प्रश्न हमेशा "क्यों?" होता है। एक उपकरण के रूप में, एक सामान्य मिशन उपयुक्त है, जो निर्णय लेने के सिद्धांत को निर्धारित करेगा। अजीब तरह से पर्याप्त है, यह मिशन से है कि भविष्य की संरचना बनती है। क्योंकि यह एक दस्तावेज है जो इसे प्राप्त करने के लिए वांछित राज्य, स्वीकार्य और अस्वीकार्य तरीकों का वर्णन करता है। मैं एक मिशन के बारे में बात कर रहा हूं जो कि सिर के साथ किया गया था, कंपनी के सार को औपचारिक बनाना, और दस्तावेज़ के बारे में नहीं "ताकि मैं इसे साइट पर लटका सकूं"।

अब मैं इसे बहुत सरल बना दूंगा, लेकिन हमने तय किया कि हमारे लिए सबसे महत्वपूर्ण बात यह है कि किसी भी व्यक्ति को उसके पसंदीदा खेल वितरित किए जाएं। इस समस्या को हल करने के लिए, आप दुनिया में सर्वश्रेष्ठ गेम ले सकते हैं, आप रूस में शानदार गेम का उत्पादन कर सकते हैं, आप खुदरा और ऑनलाइन ट्रेडिंग में संलग्न हो सकते हैं, आप किसी के माध्यम से अपने रिटेल और व्यापार को पूरी तरह से त्याग सकते हैं, आदि। मुख्य बात यह है कि आपके पास व्यक्तिगत रूप से सबसे अच्छे खेल हैं। दूसरा वेक्टर एक ईमानदार, लाभदायक व्यवसाय करना है। शून्य से वर्तमान क्षण तक यह निकला (ठीक है, लाभदायक - आंतरायिक), इस तरह की चुनौती को फेंकना मूर्खतापूर्ण होगा। यह आंशिक रूप से हमारे जीवन को कट्टर जटिलता का खेल बनाता है)

इन लक्ष्यों में से दो, मौजूदा मौजूदा विकास (मजबूत ब्रांड, मजबूत खुदरा, ग्राहक ध्यान, अद्वितीय विपणन), कंपनी की वास्तुकला के निर्माण के लिए एक निश्चित समन्वय प्रणाली निर्धारित करते हैं।

यह 5 साल के लिए विशिष्ट औसत दर्जे का लक्ष्य निर्धारित करने के लिए बना हुआ है। ऊपर से योजना उनके पास जाएगी: वे व्यक्तिगत मॉड्यूल रखने के लिए प्राथमिकताएं होंगी।

अगला, आपको कंपनी को कुछ कार्यों का उत्पादन करने वाले ब्लॉकों में ले जाने और स्केच करने की आवश्यकता है। बहुत सारे विवाद आमतौर पर यहां होते हैं, लेकिन किसी तरह यह हुआ कि लगभग सभी को पता है कि कार्यों का निर्धारण कैसे किया जाता है (यानी, उनके पास कम से कम बुनियादी एल्गोरिदम कौशल है), इसलिए यह जल्दी से निकला।

कार्यप्रणाली में, हम कंटेनर वर्चुअलाइजेशन (माइक्रोसैस संरचना) जैसी किसी चीज़ से आगे बढ़ते हैं।

एक कंपनी में तीन तरह की वस्तुएं होती हैं:

• लाभ उत्पन्न करना।
• एक उचित मूल्य इकाई के साथ कुछ का उत्पादन।
• कुछ shamanistic उत्पादन।

पहला उदाहरण : खुदरा (एक बड़े शीर्ष-स्तरीय अमूर्त के रूप में) लाभ उत्पन्न करता है। आप प्रवेश द्वार पर उसमें माल लोड करते हैं, वह उसे पीसता है और बाहर निकलने पर पैसे देता है।

दूसरा उदाहरण । मान लीजिए, हमें पहले से तैयार और परीक्षण किए गए लेआउट के अनुसार एक खेल बनाने की आवश्यकता है। एक गेम बनाना (प्रिंटिंग, असेंबलिंग, घटकों को खरीदना, प्लास्टिक को ढालना, लकड़ी की पेंटिंग करना आदि) में पैसा खर्च होता है। सिद्धांत रूप में, यह हमारे स्वयं के उत्पादन में कंपनियों के एक समूह के भीतर, या बाहर से कुछ बाहरी प्रिंटिंग हाउस या कई में ऑर्डर किया जा सकता है।

तुलना करना बहुत सरल है: हमारे उत्पादन के खेल की प्रति यूनिट कीमत, गुणवत्ता मानदंड और एसएलए ज्ञात है। यदि कोई एक ही गुणवत्ता और SLA के साथ सस्ता बनाता है - तो जाहिर है, सभी उत्पादन कॉल इस अन्य microservice पर पुनर्निर्देशित किए जा सकते हैं। आर्किटेक्चर में मॉड्यूल को बस बदल दिया जाता है। एकमात्र बिंदु यह है कि "हमेशा हमारे उत्पादों की प्राथमिकता" और "वे 3 साल के बाद कहीं भी नहीं जाएंगे" जैसे कारकों पर विचार करना महत्वपूर्ण है।

वे सभी जो किसी उत्पाद या सेवा का उचित मूल्य पर और निश्चित SLA के साथ उत्पादन कर सकते हैं, बस एक प्रतिपक्ष है, जो किसी कारण से कंपनी के क्षेत्र में स्थित है। जैसा कि लकड़ी की खिड़कियों के एक निर्माता की कहानी में: उन्होंने मौसम में सामग्री की कमी की समस्या का सामना किया और अपना आरा बनाया। दो साल बाद, उनके इस व्यवसाय ने महसूस किया कि अन्य कंपनियों को बोर्ड बेचने के लिए यह अधिक लाभदायक था, और उन्हें सामग्री की कमी की समस्या का सामना करना पड़ा, जिसके लिए उन्होंने एक और चीरघर शुरू किया ...

यह एक कारखाने में एक कैंटीन की तरह दिखता है जो दोपहर का भोजन बाहर किसी को बेच सकता है, जरूरी नहीं कि वह एक कार्यकर्ता हो। या एक लेखा कंपनी, जो पहले होल्डिंग में कई अलग-अलग कानूनी संस्थाओं को सेवा देती है, और फिर बाहर व्यापार करना शुरू कर देती है। हमारे समय में, आईटी आउटसोर्सिंग और एक प्रासंगिक विज्ञापन विशेषज्ञ बाहर खड़ा था।

तीसरे प्रकार - कुछ shamanistic का उत्पादन - उदाहरण के लिए, पीआर। जब कोई इकाई मूल्य नहीं होता है, और वस्तु को समग्र और जादुई रूप से उत्पादित किया जाता है।

उदाहरण के लिए, एनिकी का काम दूसरी श्रेणी की वस्तु है, और एक आईटी निदेशक का काम जो किसी कंपनी के विकास के बारे में सोचता है वह पहले से ही तीसरा हो सकता है।

हम मॉड्यूल कनेक्ट करते हैं!

फिर सब कुछ सरल है: आपको उत्पादन श्रृंखला को समझने की आवश्यकता है। हम प्रत्येक मॉड्यूल लेते हैं और लिखते हैं कि किसे इसकी आवश्यकता है। कार्य यह है कि यह सभी लाभ जनरेशन मॉड्यूल को बंद कर दे। वे दूसरे और तीसरे प्रकार की सेवाओं के काम के लिए भुगतान करेंगे। परिणाम प्रक्रियाओं की एक संरचना है (अधिक सटीक, जबकि आपसी आवश्यकताओं और बजट)।

उदाहरण के लिए, खुदरा आईटी समर्थन, सामरिक विपणन, प्रिंट उत्पादन, रसद आदि का उपभोग करता है। (लेकिन रणनीतिक विपणन का उपभोग नहीं करता है)। लॉजिस्टिक मॉड्यूल, सिम्बायोटिक रिटेल को भी थोक आदि की आवश्यकता हो सकती है।

खुदरा स्पष्ट SLAs प्रदान करता है और आंतरिक रूप से इन सभी के लिए भुगतान करता है। या, साल की शुरुआत में, रिटेल इवेंट डिपार्टमेंट से सहमत था कि कितने इवेंट्स की जरूरत है और क्या - रिटेल बजट ने इसके लिए बजट जारी किया।

और फिर जादू: घटना विभाग के प्रमुख ऊपर किसी व्यक्ति को रिपोर्ट नहीं करते हैं, लेकिन अपने आंतरिक ग्राहक को। और उसके लिए बेहतर करने की कोशिश कर रहा है। या वह बस खुद ही कॉर्पोरेट इवेंट्स आयोजित करता है (इवेंट इसी से कमाता है)। या एक बार में सब कुछ करने की कोशिश कर रहा है। इससे नियंत्रण का फैलाव, जिम्मेदारी का फैलाव और बहुत, बहुत अच्छा विकेंद्रीकरण होता है। और यह कंपनी के परिवर्तन की दर निर्धारित करता है।

सामान्य तौर पर, ऐसी योजना की पूरी संरचना तीन चीजों के लिए तेज होती है:

• नियंत्रणीयता की थ्रेसहोल्ड: एक व्यक्ति 7 से अधिक अधीनस्थों का नेतृत्व नहीं कर सकता है। यही है, कंपनी में सीईओ के 7 से अधिक विभाग प्रमुख नहीं हो सकते हैं। यदि उनमें से 10 हैं, तो इसका मतलब है कि भाग को इकाई "सभी कचरा" में विभाजित किया जाना चाहिए (इसे अक्सर "रणनीतिक विकास" कहा जाता है) और एक निर्देशक को कचरे में डाल दिया जाना चाहिए। यानी विकास के लिए।
• परिवर्तन की लचीलापन और गति। यह जल्दी से बदलने के लिए महत्वपूर्ण है। डिजाइन की आवश्यकता से यह इस तरह की संरचना को परिभाषित करता है। समाधान का विकेंद्रीकरण पहले आता है। आधुनिक व्यवसाय रिलीज से रिलीज तक नहीं बदलता है, लेकिन लगातार बिना रुके उत्परिवर्तित होता है।
• यह समझते हुए कि रणनीति हमेशा विकास कार्य को तोड़ती है। इसका मतलब है कि आपको उन मॉड्यूलों को वितरित करने की आवश्यकता है जो कुछ के रखरखाव और कंपनी को आगे बढ़ाने वाले मॉड्यूल को सुनिश्चित करते हैं। समान पीआर - यह, सामान्य रूप से, एक वाणिज्यिक उपकरण के रूप में, किसी को कंपनी में किसी व्यक्ति की आवश्यकता नहीं है, क्योंकि यह एक गुणक के रूप में काम करता है। ठीक है, अगर अच्छा पीआर - भागीदारों के साथ बातचीत करना आसान है। रिक्तियों को बंद करना आसान है। बेचने में आसान। लेकिन इसके शर्मनाक प्रभाव का मूल्यांकन करना मुश्किल है, इसलिए इसे लाभकारी सीईओ मॉड्यूल (हमारे मामले में) के अधीन करने के स्तर पर लाया जाता है और एक रणनीतिक संसाधन के रूप में वहां बैठता है। इसलिए, कई डिवीजनों को सामरिक और रणनीतिक में विभाजित किया गया है। उदाहरण के लिए, आप आज बिक्री और विकास के बारे में नहीं सोच सकते।

इस तरह। हमने नई संरचना के लिए अभी तक नहीं छोड़ा है, क्योंकि परिवर्तन लंबा होगा। लेकिन अब हम पोर्टल्स में सोचते हैं, और समझते हैं कि किसी कंपनी में सब कुछ कैसे स्विच किया जाए। अगले साल हम विकसित होंगे और प्रक्रियाओं को नए सिरे से तैयार करेंगे।

लेकिन यह हमारे लिए कारगर नहीं रहा क्योंकि हम एक ऐसी संरचना के साथ आए जो 3 वर्षों में होगी। फिर एक मध्यवर्ती संरचना जो परिवर्तन के लिए आवश्यक है। तब उन्होंने परिवर्तनों की एक योजना पर सोचने की कोशिश की, और महसूस किया कि हम इसे नहीं खींचेंगे। हमने प्रक्रियाओं के माध्यम से एक दो बार भाग लिया, और यह स्पष्ट हो गया कि हम अभी भी नहीं जानते कि हम वास्तव में क्या कर रहे हैं: समुद्र खुला है, लेकिन उनमें से कुछ को दो या तीन वास्तव में महत्वपूर्ण चीजों पर ध्यान केंद्रित करने के लिए काट दिया जाना चाहिए।

यहां हम सिर्फ बैठे हैं और सोच रहे हैं।