मेटा-गेम्स: बिक्री प्रबंधकों के लिए प्रतियोगिता बनाने में मेरा अनुभव

मैं एक ऐसे क्षेत्र में काम करता हूं, जहां आईटी विभाग, हालांकि यह एक प्रमुख भूमिका निभाता है, फिर भी केवल मुख्य व्यवसाय की सेवा करता है। अपनी स्थिति में, मैं सभी प्रकार के नवाचारों को उकसाता हूं और विभिन्न प्रकार की व्यावसायिक प्रक्रियाओं में अपनी नाक छड़ी करता हूं। इस लेख में, मैं बिक्री प्रबंधकों के लिए प्रतियोगिता बनाने में अपने अनुभव को साझा करूँगा।

विषय के प्रति अपने दृष्टिकोण को तुरंत प्रदर्शित करने के लिए, मैंने "मेटा-गेम" की अवधारणा को शीर्षक में रखा। कंप्यूटर अनुप्रयोगों की आधुनिक दुनिया में, "मेटा-गेम्स" को मैकेनिक के रूप में समझा जाता है जिसका उद्देश्य मुख्य रूप से डेवलपर के लक्ष्यों को पूरा करना है, न कि खिलाड़ी ( स्रोत ) का मनोरंजन करना।

बिक्री विभाग के काम के लिए इस विचार को स्थानांतरित करना, हम निम्नलिखित स्थिति तैयार कर सकते हैं:

बिक्री कर्मचारियों के लिए प्रतियोगिता विशिष्ट परिणाम प्राप्त करने के लिए डिज़ाइन की गई है जो सामान्य वेतन-बोनस प्रेरणा के अप्राप्य हैं।

प्रतियोगिता का एक विशिष्ट लक्ष्य किसी विशेष उत्पाद या ब्रांड की बिक्री को बढ़ाकर पूरी तरह से इस वस्तु पर ध्यान केंद्रित करने और कर्मचारियों को बेचने की रुचि को बढ़ाना हो सकता है।

इस मामले में सबसे आम प्रकार की अतिरिक्त प्रेरणा हो सकती है:

• बेचे गए माल की प्रत्येक इकाई के लिए एक छोटा वित्तीय प्रोत्साहन (जो वास्तव में, एक प्रतियोगिता नहीं है, और सिर्फ एक तरह का बोनस है)
• माल की प्रत्येक इकाई के लिए एक छोटी सामग्री प्रोत्साहन, लेकिन एक निश्चित सीमा मूल्य पर काबू पाने के बाद।
• प्रत्येक 3, 5, 10, आदि के लिए एक छोटी सामग्री प्रोत्साहन। माल की इकाइयाँ। यह विकल्प पहले के लिए बहुत बेहतर है, क्योंकि बिक्री प्रबंधक की इच्छा को न केवल अधिक अर्जित करने के लिए प्रोत्साहित करता है, बल्कि एक बड़े तरीके से अपने वर्तमान प्रदर्शन को "गोल" करने के लिए भी। उदाहरण के लिए, मेरे पास 8 इकाइयां हैं, और मुझे हर 5 के लिए एक इनाम मिलता है, मुझे 10 तक खत्म करने की आवश्यकता है।
• बड़े से छोटे तक सभी प्रबंधकों के परिणामों को संरेखित करना और पहले या पहले तीन स्थानों को पुरस्कृत करना।

ऊपर सूचीबद्ध सरल डिजाइनों के नुकसान में यह तथ्य शामिल है कि वे केवल एक या दो प्रकार की मानव प्रेरणा को शामिल करते हैं, जो बहुत करीब भी है: मौद्रिक, गोल संख्याओं का प्यार, पहले बनने की इच्छा।

समान डिजाइन के साथ नियमित रूप से प्रतियोगिता आयोजित करते हुए, आप सक्रिय प्रतिभागियों के बीच समान चेहरे देखेंगे।

यदि आप उपरोक्त सभी को आलंकारिक सोच के साथ स्थानांतरित करते हैं जो मेरे करीब है, तो मैं एक बड़े, शानदार गोभी की कल्पना करने के लिए एक कभी-कभी मोटे गुरलिंग द्रव्यमान के साथ प्रस्तावित करता हूं। बायलर की लागत जितनी अधिक होती है, उतने भारी कण नीचे तक बस जाते हैं। आप वास्तव में सब कुछ समान रूप से उबालना चाहते हैं, लेकिन आपके पास एकमात्र मिश्रण उपकरण एक बड़ा चमचा है, जिसे आप मुश्किल से 10 सेमी की गहराई तक पहुंचते हैं। मैं नीचे तक कैसे पहुंचूं?

यदि हम सरल डिजाइनों की कमियों को फिर से पढ़ते हैं, तो हम यह मान सकते हैं कि उत्तर "प्रेरक" की अधिकतम संख्या के संयोजन में निहित है।

आइए कुछ वास्तविक दुनिया के उदाहरण देखें।

जीवन बीमा बिक्री एजेंसी में, जहां नए लोगों की निरंतर आमद होती है, सभी प्रबंधकों को तीन लीगों में विभाजित किया गया था:

• जूनियर
• विश्वसनीय
• ज़ोंबी

जूनियर्स 2 महीने के कार्य अनुभव के साथ शुरुआती हैं। पहला महीना -
प्रशिक्षण, दूसरे महीने के परिणामों के अनुसार, एजेंट विश्वसनीय लीग या ज़ोंबी लीग में जाता है।

विश्वसनीय - ये 2 महीने के कार्य अनुभव और दो या अधिक की बिक्री के साथ एजेंट हैं
संचय (सबसे मूल्यवान) कार्यक्रम मासिक।

लाश 2 महीने के कार्य अनुभव और दो से कम की बिक्री के साथ एजेंट हैं
वित्त पोषित कार्यक्रम मासिक।

चालू महीने के लिए एजेंट की लीग पिछले एक के संकेतकों द्वारा निर्धारित की जाती है। उदाहरण के लिए, यदि विश्वसनीय लीग के एक एजेंट ने मार्च में केवल एक बचत समझौते को बेचा, तो उसे अप्रैल में ज़ोंबी लीग में भेजा जाएगा।

स्कोरिंग ओलंपिक मेडल स्टैंडिंग के समान है। संचय कार्यक्रम (सोना), दुर्घटना सुरक्षा कार्यक्रम (रजत या कांस्य) और, संभवतः, कुछ विशेष कार्यक्रमों (चांदी या कांस्य) को भी ध्यान में रखा जाता है। उच्च हमेशा वह होता है जिसके पास अधिक स्वर्ण पदक होते हैं, चाहे वह चांदी और कांस्य की उपस्थिति के बिना हो। चांदी या कांस्य सोने के लिए समान परिणामों के साथ कब्जे वाले स्थानों को प्रभावित करते हैं।

दुर्भाग्य से, प्रतियोगिता तालिका की तस्वीरें संरक्षित नहीं की गई हैं।

मेटा-गेम के रूप में इस प्रणाली का मूल्य क्या है?

बेचने वाले कर्मचारियों को काम में प्राथमिकताओं का स्पष्ट विचार मिलता है: रिकॉर्ड आ रहे हैं, और एक अच्छा परिणाम नियमित रूप से दिखाया जाना चाहिए।

कई कंपनियां परिणाम के लिए डिमोनेटाइजेशन में तेजी से नकारात्मक दिखती हैं। हालांकि, प्रतियोगिताओं में, यहां तक ​​कि प्रतीकात्मक विध्वंस भी प्रभावी हो सकता है। व्यवहार में, एक ज़ोंबी कंपनी में होने का डर पैसे की अस्थायी हानि की तुलना में अधिक भयावह हो सकता है, और निचले लीग में लंबे समय तक रहने से प्रबंधकों को यह तय करने में मदद मिलती है कि क्या वह विश्वसनीय में मिलता है या एजेंसी को छोड़ देता है।

एक अन्य क्षेत्र में, जहां नवागंतुकों की आमद बहुत कमज़ोर है, और प्रबंधकीय कर्मचारी बहुत स्थिर हैं, सिस्टम में मामूली बदलाव आया है।

"शून्य" महीने के परिणामों के अनुसार, सभी प्रबंधकों (16 लोगों) को समान आकार के दो लीगों में विभाजित किया गया था: चैंपियंस और आउटसाइडर (बिक्री विभाग के प्रमुख द्वारा लीग के नाम प्रस्तावित किए गए थे)।



किसी भी प्रतियोगिता के बिना, वेतन-बोनस प्रेरणा के हिस्से के रूप में, प्रत्येक बिक्री प्रबंधक मासिक में छह अलग-अलग KPI थे। उनके कार्यान्वयन के लिए, प्रत्येक KPI के लिए अंतिम प्रतिशत के आधार पर, एक निश्चित राशि को वेतन के बोनस भाग के लिए अर्जित किया गया था। दो लीगों के साथ प्रतियोगिता केपीआई के ओवरफिलमेंट को प्रोत्साहित करने वाली थी।

पूर्णता के औसत प्रतिशत के आधार पर लीग को स्थान दिया गया। चैंपियंस लीग के पहले तीन स्थानों को वित्तीय पुरस्कार मिले (सामग्री पुरस्कार निधि को निम्नानुसार विभाजित किया गया: 50% - पहला स्थान, 30% - दूसरा, 20% - तीसरा)। आउटसाइडर लीग के दो विजेताओं को इनाम नहीं मिला, लेकिन अगले महीने उन्होंने दो प्रबंधकों के साथ स्थान बदल दिए जिन्होंने चैंपियंस लीग में आखिरी और शानदार स्थान लिया।



इस डिजाइन ने संघर्ष के चार बिंदु बनाए:

• पुरस्कार के लिए, अर्थात्। वित्तीय पुरस्कार के लिए
• प्रमुख लीग में अंतिम नहीं होने के लिए, दूसरे शब्दों में, "रहने के अधिकार" के लिए (प्रबंधकों ने इसे अगले महीने नकद पुरस्कार का दावा करने के अवसर के रूप में सराहना की)
• आउटसाइडर्स लीग में शीर्ष दो स्थानों के लिए
• सबसे खराब से बुरा नहीं है

दैनिक परिणाम बदलने ऑनलाइन उपलब्ध थे।

इस तथ्य के बावजूद कि यह कार्यक्रम कुछ भी नहीं से बेहतर निकला, इसकी कमियां थीं।

• प्रबंधक उन लोगों की कीमत पर अनचाही केपीआई को रोक सकते थे जो आसान थे (क्रेडिट औसतन था)।
• पहले से ही महीने के मध्य में, व्यक्तिगत प्रबंधक संघर्ष को छोड़ सकते हैं, यह देखते हुए कि कोई ध्यान देने योग्य मार्जिन के साथ जीत रहा था।

ऊपर वर्णित डिजाइन दो साल तक चला, जब तक कि इसकी जगह में एक पूरी तरह से अलग प्रणाली नहीं उभरी, एक बार के मौजूदा टेलीविजन गेम कमजोर लिंक के सम्मान में नाम दिया गया।

इस प्रतियोगिता का मुख्य उद्देश्य छह KPI में से किसी के लिए भी कम, और इससे भी अधिक शून्य मान को रोकना था।

सभी प्रबंधक त्रिगुणों में एकजुट थे। और केवल एक तिकड़ी को एक पुरस्कार निधि मिली, जो समान रूप से अपने प्रतिभागियों के बीच विभाजित थी।



प्रतियोगिता का डिजाइन पहली धारणा के लिए काफी जटिल था, लेकिन समझ के उभरने के बाद, यह वांछित उत्साह का कारण बना।

मुख्य कारक यह था कि ट्रायल्स की रैंकिंग के लिए, ट्रिपल में किसी भी प्रतिभागी के किसी भी KPI के निम्नतम प्रदर्शन सूचक का उपयोग किया गया था। उदाहरण की सादगी के लिए, कल्पना करें कि KPI केवल छह नहीं हैं, बल्कि तीन हैं। तीन प्रबंधकों में वास्य, पेटिट और वाणी शामिल हैं। वास्या ने क्रमशः अपने तीन केपीआई को 100%, 150% और 80% पर पूरा किया। पेट्या - 120%, 200% और 60% तक। वान्या - 80%, 100% और 70%। समूह में सबसे छोटा परिणाम वह मूल्य है जो पेट्या को तीसरे KPI में मिला - 60%। यह वह है जिसका उपयोग सभी त्रिभुजों की रैंकिंग में किया जाता है। इस प्रकार, प्रतियोगिता ने प्रबंधकों को अपने समूह में लगातार परिणाम संरेखित करने के लिए प्रोत्साहित किया। मनोवैज्ञानिक दबाव के अतिरिक्त बिंदु दिखाई दिए: एक तरफ इंट्राग्रुप आश्वासन और दूसरी तरफ "अपने स्वयं के" जाने के डर से।

102% बनाम 100% जैसे मामूली अंतर से जीत से बचने के लिए, निष्पादन के प्रत्येक 25% को 1 बिंदु पर स्थानांतरित कर दिया गया और संपूर्ण वर्गीकरण अंकों में चला गया। यदि आप Vasya, Petya और Vanya के उदाहरणों को बिंदुओं में अनुवाद करते हैं, तो यह पता चलता है कि क्रमशः Vasya का परिणाम 4, 6 और 3 अंक है। पेटिट - 4, 8 और 2 अंक। वाणी - 3, 4 और 2 अंक। इस प्रकार, पेटीए के लिए अपने 60% को वासना के न्यूनतम स्तर 80% तक बढ़ाने के लिए यह अपर्याप्त है, और वनिया को अपने 70% के साथ ऐसा ही करना होगा।

संघर्ष को छोटे और संभव मूल्यों के क्षेत्र में स्थानांतरित करना, हमने नेता को समय से पहले निर्धारित किए जाने पर संघर्ष से इनकार करने की समस्या को समाप्त कर दिया। यदि अग्रणी तीन का न्यूनतम मूल्य 3 है और आपका न्यूनतम 1 है, तो कुछ भी नहीं खोता है।



विभिन्न त्रिगुणों में समान न्यूनतम मूल्यों के मामले में, विजेता को ट्रोइका में एक प्रतिभागी के लिए न्यूनतम अंक निर्धारित किया गया था। वास्य के लिए कुल अंक - 13, पेटिट - 14, वाणी - 9. यह 9 बिंदुओं का परिणाम है, जिस पर विचार किया जाएगा कि क्या समूहों के लिए न्यूनतम मूल्य मेल खाता है। यह एक बार फिर से भागीदारों के परिणामों के साथ पकड़ने के लिए वान्या को उत्तेजित करना चाहिए, और वास्या और पेट्या को पिछड़ने से "प्रोत्साहित" किया जाना चाहिए।

यह मेरी राय में, प्रत्येक प्रतिभागी के व्यवहार्य योगदान के साथ टीम प्रतियोगिताएं हैं, जो व्यक्तिगत चैंपियन के रिकॉर्ड पर ध्यान केंद्रित करने की तुलना में सेटिंग्स की दक्षता और सटीकता में बहुत अधिक प्रभावी हैं।

कल्पना करें कि आप उनके लिए पहले से अप्राप्य स्तर पर किसी विशेष उत्पाद की बिक्री दिखाने के लिए खुदरा स्टोर को प्रोत्साहित करना चाहते हैं। उदाहरण के लिए, लेनिन स्ट्रीट पर एक स्टोर एक महीने में उत्पाद ए की 8 इकाइयाँ जहाज करता है, लेकिन हम इस मूल्य को 15 चाहते हैं, और यह पारलौकिक नहीं दिखता है। उत्पाद ए की अपेक्षाकृत कम बिक्री इसकी अपेक्षाकृत उच्च लागत, प्रबंधकों को समझने में कठिनाई, या ग्राहक की आंखों के लिए एक कठिन तैयार की आवश्यकता के कारण हो सकती है। एक सरल लेकिन हमेशा प्रभावी समाधान से इस तरह की एक प्रतियोगिता की घोषणा करना होगा: "उत्पाद ए की 15 इकाइयों को पूरे स्टोर पर बेचें और पुरस्कार प्राप्त करें।" यह डिजाइन अप्रभावी क्यों है? सबसे अधिक संभावना है, स्टोर में पहले से ही एक प्रबंधक है जिसने उच्च लागत के कारण आपत्तियों को दूर करने के लिए सीखा है, उसने उत्पाद को खुद ही समझ लिया है और खरीदार को इसका मूल्य समझा सकता है। यदि आप कल्पना करते हैं कि स्टोर में 4 प्रबंधक हैं, तो 8 इकाइयों का परिणाम निम्नानुसार वितरित होने की संभावना है: 5 इकाइयां - प्रबंधक जो सब कुछ समझ गया, 2 - सफल प्रबंधक, 1 - यादृच्छिक बिक्री वाले प्रबंधक, 0 - प्रबंधक से, जो सबसे अच्छे रूप में कुछ और मोड़ देता है। यदि आप इन चार को लगातार 15 बेचने के लिए कहें तो क्या होगा? रिकॉर्ड धारक लगातार अधिकतम मूल्यों को बनाए रखने में सक्षम नहीं होगा, और छोटे संकेतक वाले प्रबंधक एक दूसरे पर भरोसा करेंगे। एक अधिक प्रभावी डिजाइन एक प्रतियोगिता हो सकती है जिसमें पुरस्कार स्टोर में जाता है, बशर्ते कि प्रत्येक प्रबंधक 4 बिक्री करता है।

दिलचस्प है, अपेक्षाकृत कठिन परिस्थितियों के साथ प्रतिस्पर्धा बेहतर काम करती है, जितनी देर वे प्रासंगिक रहेंगे। पहले महीने में, केवल सबसे सक्रिय टीमों ने जीत का दावा किया है, लेकिन 4-5 चक्रों के बाद, हर कोई आकर्षित होता है।

मैं इस लेख को एक प्रतियोगिता के साथ पूरा करना चाहता हूं कि छह महीने में छह बार पैसे के मामले में एक छोटे रिटेल चेन में किसी विशेष ब्रांड की बिक्री बढ़ गई है।

इस ब्रांड के साथ, सब कुछ सबसे अधिक बार था जब "अच्छी चीज" बिक्री के लिए नहीं है: महंगा, मुश्किल, यह स्पष्ट नहीं है कि क्यों। प्रतियोगिता की शुरुआत तक, उत्पाद 1.5 साल (बहुत कुछ) के लिए ऑनलाइन था और इसका प्रदर्शन प्रतिनिधित्व बिल्कुल भी नहीं बदला था। निष्पक्षता के लिए, यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि प्रतियोगिता सदमे लक्षित उत्पाद प्रशिक्षण के साथ थी (हालांकि एक रूप में या किसी अन्य से पहले प्रशिक्षण था)।

प्रत्येक दुकान एक टीम थी। टीम की कल्पना करने के लिए, स्टोर मैनेजर की एक तस्वीर का उपयोग किया गया था। विजेताओं को पुरस्कार पूल का 100% मिला। क्रेडिट में मौद्रिक मात्रा और माल की इकाइयों की संख्या शामिल नहीं थी, लेकिन इस उत्पाद के साथ चेक की संख्या। इस शर्त के द्वारा, हमने छोटे मूल्यों के क्षेत्र में प्रतिस्पर्धा पैदा की और नेता के शुरुआती दृढ़ संकल्प के परिणामस्वरूप संघर्ष को छोड़ दिया। कोई भी किसी को भी पकड़ सकता था।



कई रैलियों के बाद, प्रतिस्पर्धा की कमी के कारण न्यूनतम मूल्यों के साथ जीत को रोकने के लिए एक नई शर्त जोड़ी गई। हर छह दिनों में एक बार, एक स्तर "बाढ़" आया, और "डूब" लड़ाई से दूर हो गए। विज़ुअलाइज़ेशन में, यह एक फोटो पलटने और "नीचे से जमीन खिसकने" के साथ था। मूल्यों का एक सुरक्षित स्तर था जिस पर बाढ़ का खतरा नहीं था।



बेशक, नया नियम इस विचार के विपरीत था कि हर कोई हर किसी को पकड़ सकता है। "डूब गए" को अगली रैली का इंतजार करना पड़ा। यह एक जोखिम था। हालांकि, यह मानने का कोई कारण नहीं था कि पदोन्नत उत्पाद महीने के अंत में अधिक मांग में था। इस प्रकार, जो लोग कुछ दावा करना चाहते थे, उन्हें अपनी बिक्री नियमित करने में सक्षम माना जाता था। यह दांव खेला गया और जितनी लंबी प्रतियोगिता चली, हमें उतने ही बेहतर परिणाम मिले। आपको याद दिला दूं कि प्रतियोगिता के छठे महीने के संकेतक शून्य के संकेतकों से छह गुना अधिक थे। इस अवधि के लिए नेटवर्क में एक समान उत्पाद नहीं ऐसे परिणाम दिखाए।

निष्कर्ष के रूप में, मैं यह नोट करना चाहता हूं कि प्रत्येक प्रतियोगिता को एक विशिष्ट स्थिति और लक्ष्य के लिए बनाया जाना चाहिए, जिसमें अधिक से अधिक प्रेरक कारक शामिल हों और जितना संभव हो उतना कम कॉर्पोरेट पैसा खर्च करें।