निर्मम स्वचालन। निर्देशक का कट

मैं प्रोग्रामर की एक टीम में स्वचालन में तेजी लाने के अपने अनुभव के बारे में बात करना चाहता हूं, और हम किन तकनीकों को व्यवहार में लाते हैं, और इसके बारे में क्या आया।

प्रारंभिक शर्तें

हमने निम्नलिखित परिस्थितियों में प्रोग्रामर के काम में तेजी लाने के लिए अपना प्रयोग किया:

• यह भौगोलिक रूप से वितरित विनिर्माण उद्यम था;
• 4 प्रोग्रामर 1C और I, उनके नेता ने प्रयोग में भाग लिया;
• हम जटिल कॉन्फ़िगरेशन का समर्थन करने वाले पूर्णकालिक प्रोग्रामर हैं;
• हम ऊब गए, और हमने विकास करने का फैसला किया।

सबसे पहले, विकसित करने की इच्छा पैदा हुई जब हमने जेफ सदरलैंड की एक पुस्तक की नज़र को स्क्रैम के बारे में पकड़ा। आप शायद पहले से ही इस तकनीक के बारे में बहुत कुछ जानते हैं, इसलिए मैं इस पर ध्यान नहीं दूंगा। लेख का मुख्य भाग स्क्रम के बारे में नहीं होगा।

इसलिए, जब हमने इस पुस्तक को पढ़ा, तो हमें पता चला कि एक दुविधा है, जो पुस्तक के नाम का गलत अनुवाद है। अंग्रेजी नाम से पता चलता है कि स्क्रम चार बार गति करता है: "आधे समय में दो बार ज्यादा काम करने की कला।"

और रूसी अनुवाद में यह कहा गया है कि स्क्रैम परियोजना प्रबंधन का एक क्रांतिकारी तरीका है। जब आईटी प्रबंधकों को साक्षात्कार के लिए तैयार किया जाता है, तो उन्हें अक्सर कहा जाता है - इस बात पर ध्यान दें कि व्यक्ति क्या ध्यान केंद्रित कर रहा है - प्रक्रियाएं या परिणाम। रूसी अनुवाद प्रक्रिया पर केंद्रित है ।

मैं इस बारे में इतने आत्मविश्वास से क्यों बात कर रहा हूं? मैंने दर्जनों लोगों को देखा जिन्होंने स्क्रैम का उपयोग किया था। उनमें से ज्यादातर ने सिर्फ स्क्रैम प्रक्रिया शुरू की , और जब आप उनसे पूछते हैं: "आपने क्या बदला है?" - वे कहते हैं: "हम पारदर्शी, दिलचस्प, मज़ेदार बन गए हैं।" लेकिन जब आप रुचि रखते हैं कि परिणाम कैसे बदल गए हैं, क्या विकास की गति बढ़ गई है, क्या आप तेजी से परियोजनाओं को सौंपना शुरू कर दिया है, तो यह पता चला है कि वे यह नहीं जानते हैं, क्योंकि उन्होंने प्रभावशीलता को नहीं मापा ।

इसलिए, हमने इस पुस्तक को पढ़ा और क्लासिक स्क्रम को व्यवसाय प्रक्रिया के सभी मुख्य चरणों के साथ लॉन्च किया (वे चित्र में दिखाए गए हैं)।

मैं माप पद्धति का उल्लेख करूंगा (यह पूरी रिपोर्ट में दिखाई देगी) स्क्रैम में मापने का पारंपरिक तरीका पोकर योजना है । इसमें निम्नलिखित शामिल हैं: प्रत्येक कार्य के लिए, टीम (या इसके प्रतिभागियों को जो इस कार्य में कुछ समझते हैं) को 1, 2, 3, 5, 8 और 34 तक का स्कोर दिया जाता है (फाइबोनैचि श्रृंखला से संख्या)। अनुमानों की समग्रता के अनुसार, औसत लिया जाता है। ग्राहक द्वारा स्वीकार किए जाने पर कार्य पूरा हुआ माना जाता है।

पहला परिणाम

क्लासिक स्क्रम की शुरूआत ने हमें क्या दिया? उससे पहले, प्रति व्यक्ति औसत दैनिक उत्पादन 4.2 अंक था, और इसकी शुरूआत के साथ, सूचक 7.73 अंक तक पहुंच गया । यह पता चला कि हमारी उत्पादकता दोगुनी हो गई है।

सभी ने इसे पसंद किया, हमने अन्य विभागों के सहयोगियों को इसके बारे में बताया, पूरी कंपनी दिलचस्पी ले गई, हर कोई घर पर स्क्रैम को लागू करने लगा।

लेकिन ऐसा कुछ नहीं हुआ, क्योंकि सभी को एक बुत द्वारा दूर किया गया था - उन्होंने कॉर्क बोर्ड खरीदे, उन पर स्टिकर चिपकाए और खुद को इस तक सीमित कर लिया। यहां तक ​​कि मालिक, जो कि स्क्रैम में भी रुचि रखता था, ने कर्मचारियों को ट्रोल किया: वह कॉर्कबोर्ड पर गया, इसकी एक तस्वीर ली, फिर एक हफ्ते बाद वापस आया और फिर से एक तस्वीर ली - बोर्ड नहीं बदला।

मुझे और चाहिए था

दो बार प्रदर्शन सुधार हमें उबाऊ लग रहा था। इसलिए मैं फिर से किताब पढ़ने लगा। पृष्ठ ५४-५५ पर, कुछ शुहारी ने देखा। पुस्तक में लिखा गया था कि यह ऐकिडो का एक सिद्धांत है जिसमें कहा गया है - पहले सब कुछ नियमों (सियू) के अनुसार करें, फिर सुधार (हा) करना शुरू करें, और उसके बाद ही अपनी तकनीक (री) अलग करें और करें ।

दिलचस्प बात यह है कि प्रसिद्ध स्क्रम गाइड में, इस सिद्धांत को बाहर कर दिया गया था, और केवल "syu" "श्रीहरि" से बने रहे।

और हमने पूरे रास्ते जाने का फैसला किया।

जेफ सदरलैंड की पुस्तक में अनुशंसित मूल त्वरण एल्गोरिदम डेमिंग चक्र है । सरल शब्दों में, यह निम्नानुसार तैयार किया जा सकता है: आप देखते हैं कि आपके लोग कैसे काम करते हैं, आप नोटिस करते हैं कि वे कहां गूंगे हैं, जहां देरी हो रही है, आप किसी तरह के बदलाव के साथ आते हैं, आप इसे लागू करते हैं और देखते हैं कि क्या हुआ। यदि यह बेहतर, तेज हो जाता है - आप परिवर्तन छोड़ देते हैं। यदि यह खराब हो जाता है - परिवर्तन को हटा दें। मुख्य बात यह है कि इसे जल्दी से करना है।

वैसे, Goldratt Systems का सिद्धांत एक ही चीज़ के बारे में कहता है, केवल दूसरे पर ध्यान केंद्रित करता है। वह कहती है - अपने सिस्टम में सबसे छोटी कड़ी खोजें, इसे विस्तारित करें या इसे हटा दें। फिर दोहराएं।

एक और दूसरे दोनों का लक्ष्य पूर्ण उत्पादन चक्र पर जितनी जल्दी हो सके परिणाम प्राप्त करना संभव है। टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम के डेवलपर द्वारा एक ही विचार, संयोग से, व्यक्त किया गया - उत्पादन प्रणाली का उद्देश्य यह सुनिश्चित करना है कि क्लाइंट का पैसा जितनी जल्दी हो सके।

वर्कफ़्लो के लिए पर्यवेक्षक की भूमिका स्करम-मास्टर द्वारा की जाती है। हम कह सकते हैं कि यह एक कोच है। जब आप अपने स्क्रम सहयोगियों के अनुभव को पढ़ते हैं, तो वे स्क्रैम-मास्टर्स को एक रक्षक के रूप में देखते हैं और कहते हैं कि स्क्रम-मास्टर को बाधाओं को दूर करना चाहिए, कुछ लोगों को दूर करना चाहिए, कुछ में मदद करना चाहिए।

हालांकि, मुझे यकीन है कि स्क्रैम-मास्टर एक पर्यवेक्षक और प्रशिक्षक है जो अपने लोगों को तेजी से काम करना सिखाता है, यह देखता है कि वे कहां गूंगे हैं, मदद करते हैं, संकेत देते हैं, कुछ नया खोजते हैं, विभिन्न संयोजनों की कोशिश करते हैं। एक फुटबॉल कोच की तरह।

प्रयोग टीम।

उस संदर्भ को समझने के लिए जिसमें हमारा प्रयोग हुआ था, हमें एक टीम शुरू करने की आवश्यकता है। अगर मैं आपसे कहूं कि दो स्टास, ओलेग और इगोर थे, तो यह आपको कुछ भी नहीं बताएगा, क्योंकि इन लोगों को कोई नहीं जानता है। आप, प्लस या माइनस, मुझे केवल जानते हैं।

इसलिए, दो स्टासोव, ओलेग और इगोर के बजाय, टीम उन पात्रों को पेश करेगी, जिन्हें हर कोई जानता है और जो वास्तविक जीवन के समान संभव हैं:

• खरगोश होशियार है, चुप है, चुप है।
• पिगेट सबसे युवा, तेज, सबसे उत्सुक है।
• गधा सबसे उदास है, और वह जीवन में ऐसा ही है।
• और उल्लू ... वास्तव में, मूल पुस्तक उल्लू नहीं, बल्कि एक उल्लू उल्लू, मर्दाना था। तो टीम के पास एक गरुड़ उल्लू था।

अगला चरण आशुरचना है।

पहले दिन, जब हमने सब कुछ बदलने का फैसला किया, हमने:

• स्क्रेम-बोर्ड और स्टिकर को फेंक दिया। 1C पर आधारित एक सूचना प्रणाली द्वारा स्क्रैम-बोर्ड को बदल दिया गया था: दस्तावेज़ प्रबंधन;
• इस सूचना प्रणाली में स्टिकर को कार्यों से बदल दिया गया है;
• बाएं पोकर और गति माप;
• हटाए गए दैनिक बैठकें, पूर्वव्यापी, परियोजनाएं (सामान्य रूप से, एक इकाई के रूप में) - विषय के आधार पर कार्यों का एक निश्चित वर्गीकरण;
• डाउनटाइम, घाटे की निरंतर निगरानी;
• और उन्होंने एक निरंतर प्रक्रिया परिवर्तन जोड़ा।

कुल मिलाकर , इस प्रयोग के दौरान, जो हमारे साथ लगभग एक वर्ष तक चला, हमने लगभग 40 त्वरक पाए । मैंने इन 40 एक्सेलेरेटर को समूहीकृत करने की कोशिश की और अब मैं आपको जल्दी से बताऊंगा कि उनमें से प्रत्येक ने वर्कफ़्लो को कैसे प्रभावित किया।

बस के मामले में, मैं उल्लेख करूंगा कि ये त्वरक कहां से आए हैं। यहां कुछ नया नहीं है। मैं स्वयं कुछ सिद्धांतों के साथ आया, मेरे कुछ लोग कुछ के साथ आए, हमने पुस्तकों से कुछ पढ़ा। उदाहरण के लिए, जब किसी पुस्तक में इस तरह की समस्या को हल करने के लिए इस तरह की कार्रवाई करने की सिफारिश की जाती है, तो आपको लेने और प्रयास करने की आवश्यकता है। अगर यह निकलता है, तो इसे छोड़ दें। अगर कोई अर्थ नहीं है, तो हम इसे फेंक देते हैं।

शून्य परिवर्तन

इसलिए, इस प्रक्रिया के बारे में हमारी पुनर्विचार शुरू करने वाली पहली पुस्तक "समुराई का कोड" है । मेरा सुझाव है कि हर कोई इसे पढ़े, खरीदे और घर पर रखे। क्योंकि यह 500 साल पहले लिखा गया था, और पहले से ही 500 साल पहले, लोग जानते थे कि कैसे प्रबंधन करना है, कैसे पालन करना है, कैसे विकसित करना है और कैसे सुधार करना है।

चरित्र का ध्यान, जिसे मैं "सामुराई कोड" में पिगलेट कहता हूं, इन दो वाक्यांशों द्वारा आकर्षित किया गया था। उसने देखा कि:

• निर्णय बहुत जल्दी किया जाना चाहिए - सात सांसों में;
• और यदि आप जल्दी से निर्णय नहीं लेते हैं, तो परिणाम विनाशकारी होगा।

इस विचार से पिगलेट को इतना दूर ले जाया गया कि अगर वह सात साँसों में निर्णय नहीं ले पाता, तो उसने मना कर दिया। एक बार मुझे एक मजेदार बू भी याद आ गई।

यह मेरे लिए दिलचस्प हो गया, मैंने इस पुस्तक को फिर से पढ़ा और देखा कि लगभग हर 10 वां पेज कहता है: जल्दी से निर्णय लेने के लिए, आपको पहले से सोचने की ज़रूरत है कि आप किसी दिए गए स्थिति में कैसे कार्य करेंगे।

यह कैसा दिखता है?

यह एक रणनीति की तरह है जब आपके पास निर्णय लेने के नियम होते हैं ।
हमारे देश में सबसे आम रणनीति क्या है? जब आप किसी से पूछते हैं: "आपकी कंपनी की रणनीति क्या है?", तो वे आपको एक लंबा "पैर" दिखाते हैं, जो कहता है कि वे इस वर्ष क्या करेंगे - कंपनी की योजनाएं, बजट, कार्य, वे बिक्री में कैसे बढ़ेंगे, आदि। .D।

यह परिभाषा मेरे करीब नहीं है, यह मेरे उद्देश्यों के लिए उपयुक्त नहीं है।

इसलिए, हमने अपने लिए केवल दूसरी परिभाषा छोड़ दी और निर्णय लेने के लिए केवल नियमों के एक सेट के रूप में रणनीति का अनुभव करना शुरू किया।

तदनुसार, हमने अपनी स्क्रम प्रक्रिया में जो शून्य परिवर्तन किया, वह यह था कि, हमारी टीम में , नई त्वरित तकनीकों की कोशिश करते हुए, हम उनके लिए सिद्धांत तैयार करते हैं , उन्हें नाम देते हैं (याद रखना और चर्चा करना आसान बनाते हैं), और उन्हें अपने काम में आगे उपयोग करते हैं। । ये सिद्धांत हर चीज के वाहक हैं।

सुधार का मुख्य रहस्य

अगला मूलभूत सिद्धांत जो हम आए हैं वह है "सुधार का मुख्य रहस्य । "

आप इसे चाहते हैं, यह विश्वास करते हैं, आप इसे चाहते हैं - नहीं, लेकिन हम "सुधार के मुख्य रहस्य" के साथ आए हैं, जिसकी प्रभावशीलता हमने कई बार देखी है।

इसे निम्नानुसार तैयार किया जा सकता है: परिवर्तन में 75% समस्याएं इस तथ्य के कारण उत्पन्न होती हैं कि लोग काम नहीं करते हैं जैसा कि उन्हें बताया गया था।

ऐसा क्यों हो रहा है? तथ्य यह है कि जो लोग परिवर्तन को लागू करने की कोशिश कर रहे हैं (उदाहरण के लिए, स्क्रैम) आते हैं और अपने अधीनस्थों को बताते हैं: "अब आप एक नए तरीके से काम कर रहे हैं।" और फिर वे बस चले जाते हैं। और जब वे एक या दो सप्ताह में लौटते हैं, तो वे देखते हैं कि कोई परिणाम नहीं है। और अंत में, ये "चीटर्स" तय करते हैं कि स्क्रैम काम नहीं कर रहा है, और इसे स्थायी रूप से अपनी मेमोरी से और अपने उपकरणों के सेट से हटा दें। यही बात अन्य सभी तरीकों से होती है। मैंने इसे अपनी कंपनी में कई बार देखा, और उन्होंने लगातार मुझे समझाने की कोशिश की कि कुछ (किसी तरह का बदलाव) काम नहीं कर रहा है।

इसलिए, हमने परिवर्तन के मूल सिद्धांतों का गठन किया है - परिवर्तन होने के लिए, उन्हें लागू किया जाना चाहिए । अगर हमने तय किया कि आज हमारे पास तकनीकी सहायता नहीं है - हम बस यह देखना चाहते हैं कि तकनीकी सहायता के बिना क्या होगा - तो कोई तकनीकी सहायता नहीं है, और कुछ नहीं।

यह शायद सबसे महत्वपूर्ण बात है जिस पर हमारी सफलता आधारित थी - इस तथ्य पर कि मेरे साथ काम करने वाले लोगों ने इन नियमों को स्वीकार किया। उन्होंने मुझसे आदेश, निर्देश, स्टाफ में बदलाव या क्रमपरिवर्तन के लिए नहीं पूछा। हम सिर्फ सहमत हुए और इसे एक साथ किया। नतीजतन, एक दिन में हम कुछ तरीकों, प्रथाओं आदि के संचालन की जांच कर सकते थे।

आसपास बहुत सारे शांत प्रबंधक थे। मैं खुद एक बार एक बनना चाहता था।

एक शांत प्रबंधक कौन है? यह वह है जो मानता है कि कार्य को निर्धारित करना आवश्यक है, समय सीमा का नाम देना है, और जब समय सीमा गुजरती है, और कार्य पूरा नहीं होता है, तो कार्यपालिका को दोष देना है। यह मेरा नहीं, बल्कि उनकी अभिव्यक्ति है। वे ऐसा कहते हैं: स्क्रम सभी बकवास है, आपको समय सीमा निर्धारित करने में विफल होने पर कार्यों और ड्राईच सेट करना होगा।

लेकिन हमने अपने लिए तय किया कि समय सीमा बुराई है । क्यों?

• सबसे पहले, जब आपके पास एक टास्क पूल होता है, उदाहरण के लिए, 150, और आप उनमें से प्रत्येक के लिए एक समय सीमा निर्धारित करते हैं, तो आपको हर दिन इन तारीखों को पुनर्गणना करने की आवश्यकता होती है, क्योंकि वे हर समय "तैरते रहते हैं"। नतीजतन, प्रशासन पर भारी समय खर्च किया जाता है;
• दूसरे, इस तथ्य के कारण कि तिथियां हर समय "दूर", वे हमेशा गलत होती हैं ;
• इसके अलावा, किसी व्यक्ति के समय में डिग्री का कोई मतलब नहीं है । यह सिर्फ इतना है कि एक व्यक्ति, एक अवधि के लिए, एक कार्य कर सकता है;
• और उसके बाद उनकी क्या जरूरत है? यदि आप बहुत उपद्रव करते हैं, लेकिन वास्तव में समय हमेशा गलत होता है? टाइमिंग सिर्फ एक बुत है;
• हमने अपने लिए तय किया कि समय प्रबंधन प्रबंधन में एक "स्त्री दृष्टिकोण" है ।

अंतिम बिंदु को अलग से स्पष्ट किया जाना चाहिए। मैं तुरंत महिलाओं को नाराज नहीं होने के लिए कहता हूं, खासकर जब से यह दृष्टिकोण अब पुरुषों में भी अधिक आम है। इस रूपक का आविष्कार कुछ प्रबंधकों के कार्यों की व्याख्या करने के लिए किया गया था।

जीवन से एक समानता: कल्पना करें कि एक महिला एक आदमी को एक नल ठीक करने के लिए कहती है और उसे ऐसा करने के लिए 5 दिन का समय देती है। इन पांच दिनों में क्या होगा? एक आदमी अपना खुद का कुछ व्यवसाय करेगा, और एक महिला याद दिलाएगी? नहीं, यह नहीं होगा। वह हर दिन आएगी और चुपचाप देख लेगी - मरम्मत या मरम्मत नहीं। और यहां पांचवें दिन आता है, महिला ऊपर आती है, देखती है - इसे ठीक नहीं किया। सुबह का इंतजार, और सुबह ...

और सबसे महत्वपूर्ण बात, एक महिला के लिए यह एक सकारात्मक परिणाम है । क्यों? क्योंकि उसके बाद आप इस तरह कर सकते हैं:

अब कठिन प्रबंधकों के साथ एक सादृश्य बनाएं जो कार्य को सेट करते हैं ताकि व्यक्ति इसे समय पर पूरा न करे, और फिर उसे उड़ा दिया जा सके । मुझे ऐसा लगता है कि यह किसी प्रकार की साधुता है। वे बहुत मज़े करते हैं और मानते हैं कि यह काम है , और इसके लिए आपको एक महीने में 300-500 हजार रूबल का भुगतान करना होगा।

हम ऐसे नहीं हैं, इसलिए हमने अपने लिए यह सिद्धांत तैयार किया है कि एक शब्द की आवश्यकता तभी होती है जब उसके बाद कुछ करने की आवश्यकता नहीं होती है । उदाहरण के लिए, रिपोर्टिंग की समय सीमा। इसके बाद, आप कार्य नहीं कर सकते, क्योंकि देर से रिपोर्टिंग के लिए जुर्माना, ऐसा लगता है, राजस्व का लगभग 20 प्रतिशत है?

लक्ष्यों

निश्चित रूप से हर कोई इस राज्य में अपने अधीनस्थों को देखने के लिए हुआ।

आप काम पर आते हैं - और आपका कर्मचारी इस तरह बैठता है।

या ऐसे ही।

इससे क्या लेना-देना? मैं यह करता था:

नतीजतन, वह कई बार स्पष्ट रूप से भेजा गया था, एक बार एक व्यक्ति को एक झपट्टा ले आया, और यह शेड आँसू की गिनती नहीं कर रहा है - पुरुष और महिला दोनों। घृणा, अभी भी शर्म आती है।

एक व्यक्ति जो लगातार चिल्ला रहा है वह गंदगी में बदल जाता है। हालाँकि यह कहना अधिक सही है कि गधे वही हैं जिन्होंने उन्हें इस तरह बनाया है।

यह हालत खराब क्यों है? यदि आप किसी व्यक्ति पर लगातार चिल्लाते हैं, तो आप उसके आँसू नहीं देखेंगे, जिसका अर्थ है कि आपको पता नहीं होगा कि वह बैठा है और कुछ भी नहीं करता है । क्योंकि डिप्रेशन में व्यक्ति कुछ भी नहीं करता है । दक्षता के लिए, यह एक बड़ा नुकसान है। यदि कोई व्यक्ति सुबह उदास हो गया है, तो वह सारा दिन इंटरनेट पर ब्राउज़ करने, कॉन्फ़िगरेशन खोलने और जल्दी से आगे और पीछे स्विच करने में खर्च करेगा। फिर भी, प्रोग्रामर दरवाजे से मॉनिटर द्वारा बैठे हैं, है ना?

इसलिए, लोगों पर चिल्लाना बेहतर नहीं है। स्थिति का विश्लेषण करना आवश्यक है, और यह पता चल सकता है कि व्यक्ति की कोई सामान्य प्रेरणा नहीं है । लेकिन एक व्यक्ति के पास कोई प्रेरणा नहीं है क्योंकि उसका कोई लक्ष्य नहीं है । वह काम पर आया था और पता नहीं क्यों। और अगर उन्हें घर पर किसी प्रकार की नकारात्मकता मिली, उदाहरण के लिए, क्योंकि उन्होंने कोई घरेलू लक्ष्य हासिल नहीं किया था (उनकी पत्नी मालदीव में छुट्टी पर जाना चाहती है, लेकिन वह इसे प्रदान नहीं कर सकती), वह बस बैठने के लिए काम करती है। क्योंकि लक्ष्य को कैसे प्राप्त किया जाए, वह नहीं जानता । या शायद उसका कोई उद्देश्य नहीं है।

इसलिए, हमने अपने लिए उस सिद्धांत को तैयार किया है जिसे हमें लक्ष्यों के बारे में बात करने की आवश्यकता है । सबसे पहले, हम एक समय में एक बैठे, बात की, फिर एक साथ चर्चा की।

परिणामस्वरूप, हम सभी के लिए एक निश्चित "औसत" लक्ष्य प्राप्त करने में कामयाब रहे ।

यह "औसत लक्ष्य" इस तरह था - भविष्य के नियोक्ता के लिए काम करने के लिए । इस शब्द के कई अर्थ हैं (ठीक है, यह मुझे लगता है)। मैं केवल दो का उल्लेख करूंगा:

• सबसे पहले, प्रोग्रामर का लक्ष्य वर्तमान संगठन के लिए वर्तमान कार्य से संबंधित नहीं है। क्योंकि जो लोग वर्तमान संगठन से जुड़े होते हैं, जब वे इसे छोड़ देते हैं, तो उनके महत्व को बहुत बड़ा झटका मिलता है। आखिर यहां क्या महत्वपूर्ण था, वहां किसी को जरूरत नहीं है ।
• दूसरे, "भविष्य के नियोक्ता के लिए काम करने" का क्या मतलब है? इसका मतलब है कि सबसे अधिक सार अनुभव प्राप्त करना जो भविष्य के अधिकांश नियोक्ताओं के लिए उपयोगी होगा।

यह वह लक्ष्य है जो हमने बच्चों के लिए तैयार किया है, और इसका उन पर बहुत सकारात्मक प्रभाव पड़ा है।

"फ्लाई पर अनुकूलन" के बारे में कुछ शब्द काम को गति देने के लिए एक विशुद्ध रूप से तकनीकी तरीका है।

चित्र ऐसे त्वरक की एक अपूर्ण सूची दिखाता है। ये अमूर्त समाधान हैं जो समस्याओं के कुछ वर्गों को बहुत जल्दी हल करते हैं । सबसे आम उदाहरण डेटा सत्यापन है। हर बार के बजाय जब उपयोगकर्ता किसी दस्तावेज़ को रखने के दौरान किसी चीज़ को प्रतिबंधित करना चाहता है, तो 30 मिनट के लिए कोड लिखें, हम विन्यासकर्ता को लॉन्च किए बिना तीन मिनट में एक चेक करते हैं। वह सब है।

"औसत लक्ष्य" और "उड़ान पर अनुकूलन" को जोड़ने के बाद, हमें "छंटनी किट" मिलती है। यह क्या है यह ज्ञान, अनुभव, विचारों का एक सेट है जो एक व्यक्ति, कंपनी को छोड़कर, अपने साथ ले जाता है ।

टीम के प्रत्येक सदस्य के लिए, हमने अध्ययन करने के लिए जो कुछ भी आवश्यक है, उसकी एक बड़ी सूची बनाई है, जिसे हमें प्रयास करने की आवश्यकता है, जिसे हमें समझने की आवश्यकता है, ताकि जब हम कंपनी छोड़ दें, तो इसे एक नई नौकरी पर लागू किया जा सके।

प्राथमिकताएं एक बहुत महत्वपूर्ण बात है।

अपने जीवन में मैंने कार्यों को प्राथमिकता देने के लिए कई अलग-अलग विकल्पों की कोशिश की है - इस हद तक कि मैंने अर्थशास्त्र में डॉक्टरेट शोध प्रबंध से एक उद्यम के अभिनव वेक्टर विकास के मॉडल का उपयोग किया।

लेकिन अभ्यास से पता चला है कि दक्षता सरलता में है। इसलिए, अंत में, प्राथमिकताएं निर्धारित करने के लिए, मैंने सामान्य ईसेनहॉवर मैट्रिक्स चुना । हर कोई इस उपकरण के बारे में जानता है - जब सभी कार्यों को चार वर्गों में विभाजित किया जाता है।

टीम के सिद्धांतों में, इस प्रकार परिलक्षित किया गया था:

• प्रबंधक (यों) द्वारा आग्रह / महत्व डाला जाता है;
• कर्मचारी के पास निष्पादन आदेश का कोई विकल्प नहीं है;
• नेफिग के लिए।

कर्मचारी के पास निष्पादन आदेश का विकल्प क्यों नहीं है? क्योंकि प्रोग्रामर के लिए एक कार्य चुनने की क्षमता दक्षता के लिए एक भयानक बुराई है । वह पूरे दिन एक कार्य चुन सकता है। एक दिन क्या है? यह सप्ताह का 20% है। बस, दिन बीत गया। वह सिर्फ एक कार्य नहीं करता है, वह विन्यासकर्ता में जा सकता है, यह देख सकता है कि यह कैसे हल किया जाता है, क्या नुकसान हैं, और फिर वह डर जाएगा और इसे करने के बारे में अपना मन बदल देगा। और इसलिए यह पूरे दिन चलता है, और शायद अधिक।

और दक्षता के लिए दो सबसे बड़ी बुराइयाँ हैं जब कोई व्यक्ति डरता है और जब वह नहीं समझता है ।

डरावना तब होता है जब कोई व्यक्ति उसके पास बैठता है:

• पूछने के लिए डरावना;
• गलती करना भयानक है;
• कुछ पूछने के लिए सहयोगियों को विचलित करना भयावह है;
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उन्हें खरीद विभाग, पिगलेट में छोड़ दिया गया। मैं कहता हूं - आप कब से रो रहे हैं कि आपके पास स्वचालन की कमी है? यहाँ अपने संपूर्ण निपटान में पिगलेट है। लैंडिंग दुर्भावनापूर्ण इरादे के साथ थी, क्योंकि घेंटा एक हंसमुख, आकर्षक लड़का है, और लड़कियां वास्तव में उसे पसंद करती हैं (जिनमें से अधिकांश क्रय विभाग में हैं)।

एक हफ्ते के लिए वह बस उनके साथ बैठा रहा - वह केंद्र का काम था, बैठकर देखना। मैंने देखा, आया और कहा - वे समय का 3% काम करते हैं। वे काम करते हैं - खरीद की भावना में, आपूर्तिकर्ताओं की तलाश में, जगह के आदेश, अर्थात्। उनका मुख्य कार्य करें। बाकी सभी समय वे किसी न किसी तरह की प्रक्रिया, नौकरशाही और अन्य बकवास में लगे रहते हैं।

स्वाभाविक रूप से, हमने खरीदारों को इस बारे में नहीं बताया, ताकि नाराज न हों। पिगलेट ने एक नया कार्य प्राप्त किया और खरीद पर लौट आया। उसने बॉस से असहज सवाल पूछना शुरू कर दिया, या बस ट्रोल किया। कुछ दिनों के लिए पर्याप्त - बॉस खुद आईटी विभाग में हमारे पास आया और कहता है - आह, इस चिड़ियाघर के बारे में क्या?

ठीक है, मेरे पास अभी भी वास के समय से एक योजना है - यहां, मैं कहता हूं, चलो करते हैं। और वह यह है।

अब थोड़ा खरगोश के बारे में। उन्होंने कारखानों में बहुत लंबे समय तक अकेले काम किया।

एक व्यक्ति के लिए क्या होता है जब वह प्रोग्रामर के रूप में 1 सी के लिए कारखाने में अकेले काम कर रहा है? वह कार्यों का विरोध करने लगता है। वह इसे बहुत उच्च गुणवत्ता करता है - मैं आपको याद दिलाता हूं, खरगोश बहुत स्मार्ट है, उसने स्कूल और विश्वविद्यालय में अच्छी तरह से अध्ययन किया। वे उसे एक काम लाते हैं, वे कहते हैं - चलो यह करते हैं, और खरगोश जवाब देता है - नहीं, आपको ऐसा करने की आवश्यकता नहीं है, और बहुत सारे उद्देश्यपूर्ण कारण बताए जाते हैं कि समस्या को वास्तव में हल करने की आवश्यकता क्यों नहीं है।

सब कुछ ठीक हो जाएगा, लेकिन वह मेरे साथ भी ऐसा ही करने लगा। उदाहरण के लिए, मैंने उसे कार्य निर्धारित किया। वह कहता है कि कुछ नहीं, कंप्यूटर पर बैठ जाता है।

मैं अपने व्यवसाय के बारे में जाता हूं और पूरी ईमानदारी से सोचता हूं कि वह बैठें और समस्या हल करें। और वह, कुत्ता, बैठता है और सोचता है कि ऐसा क्यों नहीं किया जाना चाहिए । एक या दो दिन में उसके कार्य का परिणाम, कार्य नहीं किया जाना चाहिए, इसकी एक उच्च गुणवत्ता वाली सूची है!

और अगर वह अभी भी इस चरण को पार करने में कामयाब रहा, तो वह अपनी कुर्सी पर वापस झुक गया, छत तक देखा और बताने लगा कि इस समस्या को हल करने में उसे किन कठिनाइयों का सामना करना पड़ेगा। मैं कहता हूँ - उह, रुक! क्या आप जानते हैं कि यह सब कैसे करना है? खैर, हाँ, वह करता है। तो आप मुझे यहाँ अपनी कठिनाइयों के बारे में क्यों बता रहे हैं! अच्छा, तो मैं ... - खरगोश कहते हैं।

परिणामस्वरूप, हमने सबसे सरल सिद्धांत तैयार किया: समस्या को हल किया जाना चाहिए । कोई फर्क नहीं पड़ता कि आप इसके बारे में क्या सोचते हैं, अगर मैं, एक नेता के रूप में, इस काम को काम पर ले गया, तो आपको इसे हल करना होगा - बिना विकल्पों के। इस कार्य से बचने के लिए किसी भी तरीके की तलाश न करें। और यह सब, इनमें से अधिक स्थितियां उत्पन्न नहीं हुईं।

यह एक बहुत ही सरल सिद्धांत है। टास्क बड़े और छोटे होते हैं। स्क्रैम कहते हैं - आपको कार्यों को टुकड़ों में तोड़ने की आवश्यकता है ताकि प्रत्येक एक दिन से अधिक न हो।

लेकिन कभी-कभी ऐसा हो जाता है। एक आदमी बैठता है, एक कार्य करता है, और खत्म करता है, उदाहरण के लिए, काम के दिन की समाप्ति से दो घंटे पहले 15-00 पर। नया कार्य शुरू करने की अनिच्छा। इसी तरह सुबह - जबकि कॉफ़ी, मेल, सोशल नेटवर्क, वह, और उसके बाद ही कार्य करते हैं।

इन समय कट-ऑफ का प्रभावी ढंग से उपयोग करने के लिए, हमने कार्यों के एक विशेष पूल की पहचान की है, जिसे हमने "संक्षिप्त" कहा है। वे ईसेनहॉवर मैट्रिक्स का पालन नहीं करते थे, एक अलग सूची पर रहते थे, और विशेष रूप से "प्लगिंग प्लग" के लिए इरादा था। कार्यदिवस समाप्त होने से पहले एक घंटा शेष है - एक-दो शॉर्टी बनाएं। सरल, संदर्भ में गोताखोरी के बिना, लेकिन लाभकारी कार्य। यदि आप उन्हें अनदेखा नहीं करते हैं, तो आप तीस प्रतिशत की दक्षता में वृद्धि प्राप्त कर सकते हैं।

आयात करने वाली मक्खी है मैं।

क्लासिक स्क्रम कहता है कि आपको रोजाना सुबह मीटिंग करनी होगी। और मुझे अपने पसंदीदा नियंत्रण को याद है और उसके चश्मे के माध्यम से देखो। दैनिक सुबह की बैठकें क्या हैं? यह दिन में एक बार प्रबंधन का कार्य है। यानी क्लासिक स्क्रम में, आप दिन में एक बार पतवार से संपर्क कर सकते हैं।

यह मेरे लिए पर्याप्त नहीं है, क्योंकि अगर बैठक में एक व्यक्ति ने कहा कि उसके लिए सब कुछ काम कर रहा था, और पांच मिनट के बाद यह काम नहीं कर रहा था, तो मैं अगले दिन केवल इसके बारे में जानूंगा, जिसमें 20% दक्षता खो गई थी।

इसलिए मैंने दैनिक बैठकों को नियंत्रित करने के साथ बदल दिया।

• आप दिन में एक बार पूछते हैं - आप दिन में एक बार प्रबंधन करते हैं;
• आप सप्ताह में एक बार पूछते हैं - आप सप्ताह में एक बार प्रबंधन करते हैं;
• आप महीने में एक बार पूछते हैं - आप महीने में एक बार प्रबंधन करते हैं;
• आप दिन में 5 बार पूछते हैं - आप दिन में 5 बार प्रबंधन करते हैं;
• प्रबंधन सही दिशा में बदलाव है ।

स्वाभाविक रूप से, एक स्क्रैम बोर्ड इस तरह के नियंत्रण के लिए उपयुक्त नहीं था। वह इस सवाल का जवाब देती है कि "स्प्रिंट के दौरान क्या किया गया है", लेकिन सुबह या कल क्या किया गया है, इसके बारे में कुछ भी नहीं पता है। उन्होंने अनुकूलन करने की कोशिश की - उदाहरण के लिए, स्टिकर पर निष्पादन की तारीख और समय लिखने के लिए, लेकिन इस जानकारी को पढ़ना असुविधाजनक है।

इसलिए, स्क्रैम-बोर्ड, एक नेता के रूप में, मुझे बहुत गुस्सा आया - प्रबंधन के लिए जानकारी प्रदान नहीं की। सूचना प्रणाली में सरल स्वचालन की जगह, मैंने इसे दूर फेंक दिया। बंद कार्य तुरंत रिपोर्ट में गिर गया, जिसे मैंने दो खंडों में विभाजित किया - सप्ताह की शुरुआत से और सुबह। इन दो संकेतकों को नियंत्रित करते हुए, किसी भी समय मैंने देखा कि किसी प्रकार की विफलता हुई थी।

सिद्धांत सरल हैं:

• दिन में कई बार कार्यों की मात्रा देखें;
• कठिनाइयों और बाधाओं के बारे में विवेकपूर्वक और तत्काल पूछना;
• तुरंत समझ;
• धन्यवाद 1C: पहले, बाय-स्कैम-बोर्ड।

अंतिम परिणाम

नतीजतन, हमें सिद्धांतों और नियंत्रण बिंदुओं के साथ एक निश्चित तकनीक मिली। चूंकि हम पहले ही सिद्धांतों के साथ आए थे, इसलिए हमें एक नाम के साथ आना पड़ा, क्योंकि अन्यथा इस पर चर्चा करना असुविधाजनक है। नाम की खोज में ठीक एक मिनट लगा!
पहला, ऐसा ही।

और फिर ऐसे ही।

"कज़ाख" पद्धति के अनुसार हमने जो प्रयोग किया वह लगभग एक वर्ष तक चला।

• मुझे याद दिलाएं, क्लासिक स्क्रैम की शुरुआत से पहले, हमारी दक्षता 4.2 अंक के स्तर पर थी।
• बुक स्क्रेम ने स्कोर को 7.73 अंक तक बढ़ा दिया।
• और "कज़ाख" स्क्रम पर, हमने 17 अंक देने शुरू किए।

और इस सब के बाद, मैंने इस कंपनी को छोड़ दिया, और मेरे स्थान पर एक "सख्त प्रबंधक" आया। एक असली शांत प्रबंधक, जो स्क्रैम को "स्क्रैम" कहता है और कहता है कि यह एक नई तकनीक है। चूंकि मेरे लोग कंपनी में बने रहे, इसलिए उन्होंने अपनी प्रभावशीलता को मापना जारी रखा, और मुझे अपने संकेतक दिए कि वे अब कैसे काम कर रहे हैं। अब उनकी प्रभावशीलता 2.5 अंक हो गई है।

यदि हम अंतिम और बहुत पहले माप के भागफल की गणना करते हैं, तो यह पता चलता है कि सभी लागू तरीकों और सिद्धांतों ने हमें दक्षता में 4 गुना वृद्धि दी ।

PS एक वीडियो संस्करण भी है: एक और दो ।