संगठनात्मक गुरुत्वाकर्षण के तीसरे कानून पर काबू पाने

लचीलेपन सबसे स्पष्ट और समझने योग्य कारणों में से एक है कि कंपनियां कार्यों के बीच पहले स्थान पर चुस्त कार्यान्वयन क्यों करती हैं। हालांकि, कई कंपनियों को अभी भी विकास के दौरान आमूल-चूल बदलाव की गंभीर कठिनाइयाँ हैं, भले ही इन कंपनियों के कर्मचारी, जिनमें शीर्ष प्रबंधक भी शामिल हैं, सफलता प्राप्त करने में अनुकूलन क्षमता की महत्वपूर्ण भूमिका से सहमत हैं।

मैट लेमेय इस तरह की समस्याओं के मुख्य कारण को संगठनात्मक गुरुत्वाकर्षण का तीसरा नियम कहता है: एक परियोजना गति में गति में रहेगी जबकि परियोजना को मंजूरी देने वाले वरिष्ठ प्रबंधक इसके लिए जिम्मेदार हैं। दूसरे शब्दों में, यदि किसी उत्पाद की एक विशिष्ट परियोजना, पहल या विचार पर एक वरिष्ठ प्रबंधक द्वारा हस्ताक्षर किए जाते हैं, तो परियोजना पर काम उसी गति से जारी रहेगा, भले ही कुछ बिंदु पर यह स्पष्ट हो जाए कि यह ग्राहकों की जरूरतों और कंपनी के लक्ष्यों को पूरा नहीं करता है। आखिर, प्रबंधक के साथ टिकी हुई परियोजना की अपरिहार्य विफलता की जिम्मेदारी लेने के लिए निर्देशकों के लिए बुरी खबर क्यों लाई जाए?

आइए हम संगठनात्मक गुरुत्व के पहले नियम पर लौटते हैं: शीर्ष प्रबंधकों को प्रक्रिया में हस्तक्षेप करना चाहिए जिन्हें अक्सर ग्राहकों के साथ सीधे संपर्क से दूर किया जाता है। यह एक बंद प्रणाली बनाता है जिसमें कंपनियां ग्राहकों से प्राप्त नई जानकारी के लिए विकास पाठ्यक्रम को समायोजित करने में सक्षम नहीं होती हैं। समीक्षा करें कि विकास के पाठ्यक्रम में बदलाव की ओर संकेत किया गया है और इस मुद्दे पर प्रच्छन्न है कि वे "महान काम, बॉस!" और प्रबंधक उन्हें इस रूप में प्राप्त करता है।

इस तरह की गतिशीलता बताती है कि कंपनियों में लोग अक्सर किसी परियोजना पर काम करना जारी रखते हैं, भले ही वे विफलता के बारे में जानते हों। यह भी बताता है कि क्यों तत्काल प्रतिक्रिया के युग में स्पष्ट रूप से भयानक विपणन अभियान और #socialmediafails प्रबल होते हैं। संगठनात्मक नीति के दृष्टिकोण से, सार्वजनिक शर्म की बात बॉस को बताने से कम जोखिम भरा लगता है कि उसने जिस परियोजना पर हस्ताक्षर किए हैं वह एक बुरा विचार है।

व्यक्तिगत साहस एक पहलू है जो संगठनात्मक गुरुत्वाकर्षण के तीसरे नियम के खिलाफ काम कर सकता है, लेकिन यह पर्याप्त नहीं है। यह सुनिश्चित करने का एकमात्र तरीका है कि परिवर्तन हो, ऐसे परिवर्तनों को प्रक्रिया का हिस्सा बनाना है। दूसरे शब्दों में, अपनी परियोजनाओं पर हस्ताक्षर करने वाले प्रबंधकों को समझना चाहिए कि उन्हें परिवर्तन के लिए जगह छोड़ने की आवश्यकता है, जो किसी भी परियोजना का एक अभिन्न अंग है। इस तरह के मामले में, एक बदलाव एक दुर्भाग्यपूर्ण विफलता के बजाय दूरदर्शिता का प्रशंसनीय उदाहरण है।

टेराटाटा, ओरेकल और हेवलेट-पैकर्ड में एक अनुभवी चुस्त चिकित्सक और वकील कैथरीन कुह्न ने बताया कि कैसे बड़ी वित्तीय कंपनियों ने मौजूदा साल भर के योजना चक्रों में छोटी तिमाही-चक्र तालिकाओं को जोड़कर अनिश्चितता की योजना बनाना सीखा और इसे समग्र रूप से एकीकृत किया। कंपनी की नीति।

हम हमेशा कंपनी को वार्षिक नियोजन चक्र बनाने से रोकने के लिए बाध्य नहीं कर सकते। हालाँकि, हम उन्हें तिमाही परिणाम रिपोर्ट जोड़ने के लिए प्राप्त कर सकते हैं। यह बेहद सरल है - आप तिमाही के लिए उपलब्धियों का वर्णन करना शुरू करते हैं, फिर अतिरिक्त जानकारी जोड़ें जो दूसरों को पता होनी चाहिए। शायद गार्टनर ने बाजार में बदलाव, नई नियामक आवश्यकताओं, कंपनी के अधिकारियों द्वारा नई पहल या हमारे ग्राहकों के बारे में नई जानकारी पर एक नया अध्ययन जारी किया है। इस जानकारी को बाकी लोगों तक पहुंचाएं, जो आपने योजनाओं की अंतिम चर्चा से सीखा है, उसका वर्णन करें और उसके बाद आगे देखें। अपनी परियोजनाओं पर एक नज़र डालें और आपके द्वारा प्राप्त ज्ञान के आधार पर उनकी तत्परता का मूल्यांकन करें। यदि आपने एक परियोजना में 85% लक्ष्य प्राप्त किया है, तो क्या आप रणनीतिक रूप से सभी संसाधनों को किसी अन्य परियोजना में स्थानांतरित कर सकते हैं, जो केवल 20% तैयार है?

इस दृष्टिकोण के साथ, हम पूरी कंपनी को इवेंट प्लानिंग के त्रैमासिक ताल के आदी होने में सक्षम थे। इसने उन्हें सभी संभावित पहलुओं को कवर करने की अनुमति दी - उदाहरण के लिए, उन्होंने हजारों सुधारों के साथ ऑडिट से गुजरना शुरू किया जो पहले बैंक के पूरे काम को रोक देगा। वे त्रैमासिक योजना की बदौलत काम को भागों में विभाजित करने में सक्षम थे, यह समझने के लिए कि वे क्या कर सकते थे और क्या नहीं कर सकते थे, और सर्वोच्च प्राथमिकताओं को उजागर करने के लिए। हमने उन पहलुओं पर चर्चा करना शुरू किया जो ग्राहकों को पसंद थे और उनके आधार पर आवश्यक सेवाओं को विकसित करना। उन्होंने प्रत्येक दृष्टिकोण की कमियों पर चर्चा करना शुरू कर दिया, और प्रक्रियाओं को अपने आप से जाने नहीं दिया।

सफलता की एक और कुंजी यह थी कि हम कंपनी की आंतरिक भाषा बोलने लगे - "फिलहाल बुरा नहीं" और "पर्याप्त किया" वाक्यांशों का उपयोग करने के लिए। या: "एक महान विचार है, लेकिन बाद में।" लोगों ने प्राथमिकता सेटिंग के बारे में बात करने के लिए एक शब्दावली प्राप्त की और बहुत ही अपमानजनक या कृपालु तरीके से बात करना बंद कर दिया।

जैसा कि इस उदाहरण से पता चलता है, यहां तक ​​कि वार्षिक नियोजन चक्र वाली कंपनियां भी ज्ञान साझा करने और पाठ्यक्रम बदलने के अवसर खोजने में सक्षम हैं। किसी विशेष कंपनी के भीतर समझ में आने वाली भाषा का उपयोग करने से नए विचारों और तरीकों के लिए रास्ता साफ हो सकता है, भले ही वे "सामान्य रूप से व्यवसाय" में महत्वपूर्ण परिवर्तन हों।

चंचल विरोधाभास: लचीलेपन को प्राप्त करने के लिए संरचना का उपयोग करें

अधिकांश चुस्त कार्यप्रणाली विरोधाभासी विचार पर आधारित हैं कि नियमित ताल लचीलेपन के लिए अधिक जगह छोड़ देता है। यह इसलिए है क्योंकि एक निश्चित और अंतिम ताल, जैसे कि एजाइल स्प्रिंट्स, अध्याय 3 में चर्चा की गई है, कार्य प्रक्रिया के एक हिस्से को बदलने के लिए प्रतिक्रिया करता है, और इस प्रक्रिया में बाधा नहीं है।

जब मैंने एजाइल सीखना शुरू किया, तो मुझे चिंता थी कि एक अधिक विशिष्ट संरचना मेरी टीम को धीमा कर देगी और इसे कम जिम्मेदार बना देगी। प्रत्येक दो सप्ताह में कुछ कार्य करने के लिए बाध्यताएँ, हर दो महीने के लिए किसी न किसी कार्य की योजना बनाने की तुलना में अधिक कठोर और प्रणालीगत होती हैं, या इससे भी बेहतर, "निकट भविष्य के लिए"। मेरे आश्चर्य और खुशी के लिए, एक छोटे ताल ने टीम को एक स्पष्ट और दिलचस्प विकल्प बनाने का नेतृत्व किया। हम नई उत्पाद लाइनों के प्रोटोटाइप बनाने और परीक्षण करने में सक्षम थे, जबकि यह महसूस करते हुए कि हम ग्राहकों के लिए बेकार साबित होने पर किसी भी समय इन क्षेत्रों को छोड़ने में सक्षम होंगे। हम कंपनी के तिमाही और वार्षिक लक्ष्यों की बेहतर योजना बनाने में भी सक्षम थे, क्योंकि हमने महसूस किया कि हर दो सप्ताह में हम लक्ष्यों से विचलन के मामले में विकास के पाठ्यक्रम को समायोजित कर सकते हैं।

वास्तव में, लगभग सभी कंपनियां योजनाओं के ढांचे के भीतर काम करती हैं जो दो-सप्ताह के मानक स्प्रिंट से बहुत आगे निकल जाती हैं, चाहे वह एक छोटे प्रौद्योगिकी स्टार्टअप में एक त्रैमासिक अनुसूची हो या एक बड़े उद्यम का वार्षिक बजट। चंचल चिकित्सकों (विशेषकर जो विभिन्न प्रशिक्षणों में गंभीर वैचारिक प्रशिक्षण से गुजर चुके हैं) अक्सर किसी भी दीर्घकालिक तालमेल को सच्चे लचीलेपन के लिए खतरा मानते हैं और धीरे-धीरे यह बताना शुरू करते हैं कि "चंचल के सिद्धांत" बड़े और नौकरशाही संगठनों के लिए पूरी तरह से अनुपयुक्त हैं। " एक सलाहकार और आईबीएम और सेल्सफोर्स डॉट कॉम के मार्केटिंग के पूर्व प्रमुख एलन बैंस ने मुझे समझाया कि कैसे सबसे सफल एजाइल पेशेवरों को दीर्घकालिक योजना और अल्पकालिक समायोजन के बीच एक मध्य जमीन मिल जाती है:

एजाइल सिद्धांतों के प्रति उनकी प्रतिबद्धता की परवाह किए बगैर मैंने जिन कंपनियों के लिए काम किया, उन्होंने वित्तीय वर्ष की शुरुआत बजट योजना के साथ की। यदि आप एक ऐसी कंपनी के लिए काम करते हैं जो खुले बाजार में प्रवेश करने वाली है, तो आप इसे नहीं ले सकते हैं और कह सकते हैं कि "हम्म, ठीक है, हम नहीं जानते कि हमें कितना खर्च करना होगा, क्योंकि हम चुस्त सिद्धांतों का पालन करते हैं!" बजट चक्र अगले साल के लिए वास्तविक रूप से प्राप्त संकेतक और लक्ष्यों के बारे में बिक्री टीमों और उनके नेताओं की मान्यताओं के आधार पर बनते हैं। इसी के आधार पर मार्केटिंग बजट बनता है।

चंचल सिद्धांत अक्सर भावना को लागू करते हैं "हाँ, हम किसी भी समय पुनर्निर्माण किया जा सकता है" - नहीं, ऐसा नहीं है! आपके पास बजट है। और बहुत जल्दी यह बजट गायब होने लगता है। आपके पास अभी भी लचीले समाधान के लिए बहुत जगह है, लेकिन आप खरोंच से शुरू नहीं करते हैं। दीर्घकालिक और सहज के बीच संतुलन होना चाहिए।

इस तरह का संतुलन काफी हद तक इस बात पर निर्भर करता है कि कंपनी अपने दीर्घकालिक चक्रों का उपयोग कैसे करती है। उन्हें पत्थर में तराशा जा सकता है, और विकास के कई दिशा-निर्देश हो सकते हैं, खाते में संभव समायोजन। यदि ये दीर्घकालिक निर्देश अंतिम सत्य नहीं हैं, बल्कि मार्गदर्शक सिफारिशें प्रदान करते हैं, तो यह लचीलेपन के लिए जगह छोड़ देता है। लेकिन जैसे ही स्थिरता और नौकरशाही दिखाई देती है, "आपने 10.1 मिलियन डॉलर, 9.9 नहीं" कहा, तो सब कुछ अधिक भ्रमित हो जाता है।

ऊपर कैथरीन कुह्न की लघु कहानी की तरह यह उदाहरण दिखाता है कि साल भर की योजना हमें लचीलेपन को छोड़ने के लिए मजबूर नहीं करती है। बल्कि, इसके विपरीत, हमें और अधिक सक्रिय रूप से और सोच-समझकर छोटे तालमेल बनाने की आवश्यकता है, जिसके साथ हम यह सुनिश्चित कर पाएंगे कि टीम का काम दीर्घकालिक योजनाओं के साथ मेल खाता है और ग्राहकों से नई जानकारी प्राप्त होने के साथ ही समायोजन करता है।

यहां कुछ चरण दिए गए हैं, जिन्हें आप अल्पकालिक ताल, दीर्घकालिक लक्ष्य और नियोजन संरचनाओं को जोड़ सकते हैं।

अपनी कंपनी के स्थापित तालिकाओं को सूचीबद्ध करें और उनके साथ काम करें, उनके खिलाफ नहीं

क्या आपकी कंपनी का एक साल का बजट नियोजन चक्र है? द्विवार्षिक रणनीतिक योजना चक्र? त्रैमासिक लक्ष्य निर्धारण प्रक्रिया? कागज का एक टुकड़ा लें, सभी चक्रों को लिखें और इंगित करें कि प्रत्येक चक्र पर वास्तव में क्या निर्णय लिया गया था, इन निर्णयों को किसने किया और वे किस परिणाम की उम्मीद करते हैं। फिर सोचें कि आप लचीलेपन प्रदान करने के लिए इन चक्रों के आसपास कैसे लघु तालिकाओं का निर्माण कर सकते हैं और साथ ही कंपनी नियोजन चक्रों का पालन करें जो परिवर्तन के अधीन नहीं हैं।

बदलाव का जश्न मनाएं

यदि हम केवल दीर्घकालिक चक्रों की योजना बनाते हैं, तो कोई भी बदलाव गलतियों पर एक और थकाऊ काम की तरह लग सकता है। अल्पकालिक चक्र हमें प्रारंभिक योजना में बदलाव के अनुकूल होने और लंबी अवधि के लक्ष्यों के साथ नई जानकारी संरेखित करने के लिए अधिक समय देते हैं। हम बदलाव पर ध्यान देने के बजाय, बदलाव के द्वारा नए-नए लचीलेपन पर ध्यान आकर्षित कर सकते हैं। दूसरे शब्दों में, अगर एक लंबे चक्र के भीतर दो छोटे चक्रों के बाद हम समझते हैं कि हम गलत तरीके से जा रहे हैं, तो "लानत, काम करने के चार सप्ताह" शब्दों के बजाय, हम कह सकते हैं: "हम बहुत भाग्यशाली थे कि हमने इस स्तर पर एक त्रुटि देखी "अब हम विकास के पाठ्यक्रम को बदल सकते हैं और समान सफलता के साथ तिमाही संकेतकों को पूरा कर सकते हैं।"

संभव पर ध्यान दें

अल्पकालिक लचीलेपन और दीर्घकालिक योजना के बीच तनाव पूरी तरह से गायब नहीं होगा, इसलिए समय-समय पर आप खुद को उन स्थितियों में पाएंगे जहां आपकी टीम समय पर वांछित कार्य पूरा करने में सक्षम नहीं है। हालांकि, आपको फुर्तीले सिद्धांतों के साथ "गैर-अनुपालन" के लिए पूरी कंपनी को दोष नहीं देना चाहिए, क्योंकि यह टीम की प्रेरणा और मनोदशा को नकारात्मक रूप से प्रभावित करेगा। इसके बजाय, कंपनी की वास्तविक सीमाओं को देखते हुए, क्या किया जा सकता है, इस पर ध्यान केंद्रित करें।

कई मामलों में, "क्या आप कर सकते हैं" दृष्टिकोण उनके लक्ष्यों और अपेक्षाओं को स्पष्ट करके दीर्घकालिक नियोजन चक्रों में मूल्य जोड़ सकता है। जबकि टीम और कंपनियां अल्पकालिक और दीर्घकालिक नियोजन के बीच सही संतुलन खोजने के लिए काम कर रही हैं, वे उन मूल्यों को बेहतर ढंग से समझती हैं और महसूस करती हैं जो वे स्वयं प्रस्तुत कर सकते हैं।

प्रायोगिक कार्य - दोधारी तलवार

अनिश्चितता की योजना बनाने का निश्चित रूप से मतलब है कि हम सबसे अच्छी धारणाएं बनाते हैं और आगे बढ़ते हैं इससे पहले कि हम जानते हैं कि हमारे कार्य सफल होंगे। चंचल स्टार्टअप की दुनिया में विशेष रूप से एजाइल के करीब कई चुस्त तरीकों और तरीकों में, "प्रयोगात्मक कार्य" अक्सर तेजी से बदलती दुनिया में टीमों और संगठनों के लिए नए विचारों और दिशाओं का समर्थन करने का सबसे अच्छा तरीका बताया जाता है।

दुर्भाग्य से, मौजूदा कंपनियां एक अच्छी तरह से सुसज्जित प्रयोगशाला की बाँझपन सुनिश्चित करने में सक्षम नहीं हैं। प्रायोगिक कार्य करने का विचार कंपनी के लिए बहुत महत्वपूर्ण है, लेकिन यह खतरे से भरा हो सकता है अगर इसमें वैज्ञानिक आत्मविश्वास की भावना हो जो पूरी तरह से वास्तविक दुनिया के बेचैन और परिवर्तनशील स्वभाव का खंडन करती है। सर्वोत्तम मामले में, प्रायोगिक कार्य दुनिया की संपूर्ण अनिश्चितता को समझने में मदद करेंगे, लेकिन यह हमें इस अनिश्चितता से कभी नहीं बचाएगा।

यह टीमों और पेशेवरों के लिए एक कड़वा सबक हो सकता है जो सही निर्णय लेने के लिए प्रयास कर रहे हैं। एक शक के बिना, कुछ प्रकार के समाधान हैं जो प्रयोग द्वारा साबित करना आसान है। उदाहरण के लिए, यदि आपको यह तय करने की आवश्यकता है कि वेबसाइट के पृष्ठ पर होम बटन गोल या चौकोर है, तो ए / बी परीक्षण सबसे प्रभावी समाधान होगा। अब मान लीजिए कि आपको यह तय करने की आवश्यकता है कि व्यवसाय की एक नई रेखा विकसित की जाए, या एक नए बाजार में मौजूदा उत्पाद का इंतजार किया जाए। बेशक, आप एक प्रयोग कर सकते हैं जो इन सवालों के जवाब खोजने में मदद करेगा और सभी लागतों का खर्च उठाएगा, लेकिन इस तरह का कोई भी प्रयोग आपको सरल ए / बी परीक्षण के समान अकाट्य वैज्ञानिक निश्चितता प्रदान नहीं करेगा।

सैद्धांतिक रूप से, इसका मतलब है कि टीमों को जटिल और जटिल प्रयोगों पर समय बर्बाद करना बंद करना चाहिए जो जटिल बाजार उन्मुख समाधानों की पुष्टि करते हैं। हालाँकि, व्यवहार में इसका अर्थ अक्सर पूरी तरह से अलग होता है: टीम और संगठन प्रयोगों पर समय की एक पूरी राशि खर्च करते हैं जो पूर्ण मात्रात्मक रूप में प्रमाण प्रदान करते हैं, भले ही इन प्रयोगों का व्यवसाय पर कोई विशेष प्रभाव न हो।

जब हमने अपने व्यापारिक भागीदारों के साथ कंपनियों के साथ काम किया, तो हमने अक्सर उन्हें एकीकृत डेटा विश्लेषण नामक एक ग्राफ पर चल रहे प्रयोगों को प्रदर्शित करने के लिए कहा। चार क्वाड्रंट के साथ इसी तरह के ग्राफ एक्सिस "खोज - अनुकूलन" और "गुणात्मक - मात्रात्मक" के साथ डेटा से संबंधित पहल का प्रतिनिधित्व करते हैं। अचानक कम्पास की भागीदार ट्राईया वॉन ने कई कंपनियों से निपटने के बाद इस ढांचे को विकसित किया, जो मात्रात्मक अनुकूलन कार्य पर निर्भर करता था, जैसे कि ए / बी परीक्षण, और अधिक जटिल और शुरुआती स्तर पर निर्णयों को मंजूरी देने के काम की उपेक्षा की। उन प्रयोगों का संचालन करना जो उनकी प्रकृति द्वारा गुणवत्ता के आंकड़े प्रदान करते हैं।

लगभग हर कंपनी, जिसके साथ हमने यह अभ्यास किया, ने निचले दाएं चतुर्थांश में मात्रात्मक अनुकूलन के लिए एक स्पष्ट पूर्वाग्रह के साथ एक ग्राफ भरा। हालाँकि, जब हमने उन्हीं संगठनों को उन मुद्दों को प्रदर्शित करने के लिए कहा, जो उन्हें "डिस्कवरी" से एक्स एक्सिस के साथ "ऑप्टिमाइज़ेशन" करने के लिए दृढ़ता से चिंतित करती हैं, तो पूर्वाग्रह "खोज" पर चला गया। कंपनियों को अक्सर सामान्य प्रश्न पूछे जाते हैं जो खोजों से संबंधित होते हैं: "हम अपने व्यापार को नए बाजारों में कैसे पेश कर सकते हैं?", मौजूदा उत्पादों, बाजारों या वादों के अतिरिक्त अनुकूलन के संबंध में अधिकांश प्रयोगों को जारी रखना है। बस इस तथ्य को पहचानना अक्सर कंपनियों के लिए इस समस्या पर ध्यान देने के लिए पर्याप्त नहीं है और ऊपरी बाएँ चतुर्थांश में खोजों के स्तर पर उच्च-गुणवत्ता वाले प्रयोगों के संचालन के नए तरीकों का अध्ययन करना शुरू करते हैं।

इस तरह के एक प्रयोग का सबसे महत्वपूर्ण उदाहरण "लीन स्टार्टअप" पुस्तक से लिया गया है। पूर्व अध्यक्ष और लीन स्टार्टअप प्रोडक्शंस की सह-संस्थापक, सारा मिल्स्टीन ने मुझे समझाया कि कैसे वह नए उत्पाद विचारों का मूल्यांकन करने के लिए सरल, कम लागत वाले प्रयोगों का संचालन करने में सक्षम थी और गुणवत्ता प्रयोगों ने इन प्रयोगों में महत्वपूर्ण भूमिका क्यों निभाई:

जब हमने लीन स्टार्टअप प्रोडक्शंस के हिस्से के रूप में नए सम्मेलन का शुभारंभ किया, तो हमने ऑनलाइन टिकट बेचने के बारे में सोचा। हमने नहीं सोचा था कि यह इतना लोकप्रिय हो जाएगा, इसलिए हमें लगभग दस टिकट बेचने की उम्मीद थी। बिक्री के दिन, हमने एक सौ टिकट बेचे। यह एक गंभीर संकेत था, क्योंकि हम अपने ग्राहकों के व्यवहार का विश्लेषण नहीं कर सके। यदि हमने इस विचार पर विचार नहीं किया होता, तो हमें दस और एक सौ टिकटों के बीच का अंतर दिखाई नहीं देता। एक परिकल्पना पर आधारित एक समान प्रयोग, यदि आप कोई गलती करते हैं, तो यह कम उपयोगी नहीं है; इसके अलावा, आपको शुद्धता के लिए प्रयास करने की आवश्यकता नहीं है, आपको अपने ग्राहक के बारे में अपने स्वयं के निर्णय का मूल्यांकन करने की आवश्यकता है।

यह भी ध्यान देने योग्य है कि लोग अक्सर प्रयोगों में बहुत रुचि रखते हैं, जिसके कारण उनका अर्थ खोना शुरू हो जाता है। कभी-कभी एक प्रयोग असाधारण रूप से उच्च-गुणवत्ता के संकेत देता है: उदाहरण के लिए, जब लोग आपकी मार्केटिंग सामग्रियों से वाक्यांश का उपयोग करना शुरू करते हैं। इस दृष्टिकोण को आधिकारिक तौर पर "विरूपण साक्ष्य विश्लेषण" कहा जाता है। उदाहरण के लिए, यदि हम अपनी साइट "प्रश्नों" पर प्रतिक्रिया कहते हैं, तो क्या इनबॉक्स की सामग्री बदल जाएगी? हमारे पास हमेशा संख्या नहीं होती है, लेकिन हम जानते हैं कि क्या और कहाँ देखना है।

जैसा कि इस कहानी से पता चलता है, मापने के लिए सबसे सरल चीजें हमेशा सबसे महत्वपूर्ण और प्रासंगिक नहीं होती हैं। जब हम व्यापार और ग्राहकों से संबंधित सबसे महत्वपूर्ण प्रश्नों के साथ शुरू करते हैं, न कि उन सवालों के साथ जो एक मात्रात्मक प्रयोग का सबसे आसानी से उत्तर देते हैं, तो हम अपने आसपास की दुनिया की जटिलता और अनिश्चितता को पहचानते हैं।

सभी के लिए चंचलता से अंश