कई विकास टीमों को अड़चन की समस्या का सामना करना पड़ता है, जब विकास के विभिन्न पहलुओं से जुड़े कई मुद्दे, सबसे योग्य विशेषज्ञ। उसी समय, कम अनुभवी टीम के सदस्यों को यह नहीं पता होता है कि कहां बढ़ना है, और कौन सी प्रौद्योगिकियों या टीम-विशिष्ट उद्योगों के लिए टीम के लिए अधिक उपयोगी होने के लिए उन्हें गहराई तक जाने की आवश्यकता है। और अपने आप से, जब कोई अपूरणीय कर्मचारी फिर भी छुट्टी या बीमार छुट्टी लेता है, तो टीम की उत्पादकता में काफी गिरावट आती है, और सबसे खराब मामलों में किसी भी क्षेत्र में विशेषज्ञता की कमी के कारण लगभग पंगु हो जाएगा।


आज मैं आपको इन और अन्य समस्याओं के चरणबद्ध समाधान के लिए "स्टार मैप" नामक एक विधि के बारे में बताना चाहता हूं, साथ ही इस उपकरण के कार्यान्वयन से जुड़े नुकसान के बारे में भी बताता हूं। कई सूक्ष्मताएं हैं, क्योंकि हम टीमवर्क के दृष्टिकोण पर ध्यान देंगे।

मैं सबसे सरल बात से शुरू करूंगा - स्टार मैप क्या है और किस प्रकार के कर्मचारियों को उनके कौशल सेट के आधार पर विभाजित किया जा सकता है।

स्टार मैप के बारे में थोड़ा सा

मुझे तुरंत कहना होगा कि यह शब्द मेरे द्वारा गढ़ा नहीं गया था, मैंने पहली बार इसे यूनुसियल कॉन्सेप्ट्स टीम और ट्रेनर सर्गेई दिमित्रिज के प्रशिक्षण में सुना। कुछ ऐसा ही मुझे विभिन्न कंपनियों में "कम्पीटीशन मैट्रिक्स" के नाम से भी हुआ, लेकिन वहां यह उपकरण अधिक भारी है। और उत्पत्ति के इतिहास के बारे में नहीं, लेकिन बाद में आवेदन के बारे में लेख में हम बात करेंगे।

एक स्टार मैप एक तालिका है जहां किसी विशेष टीम के काम के लिए महत्वपूर्ण कौशल / ज्ञान वाले कॉलम क्षैतिज रूप से स्थित हैं, और कर्मचारी लंबवत हैं। एक स्तंभ और एक स्तंभ के चौराहे पर, प्रत्येक कर्मचारी खुद को एक साधारण ग्रेडेशन में एक मूल्यांकन देता है:

0 = कुछ भी नहीं जानते हैं या बहुत कम जानते हैं
1 = मैं पर्याप्त रूप से जानता हूं, औसतन, इस विषय पर स्वतंत्र रूप से कार्यों का सामना करता है, लेकिन विशेषज्ञ नहीं
2 = विशेषज्ञ, मैं केवल अपने दम पर समस्याओं को हल नहीं कर सकता, लेकिन मैं दूसरों को समझने के लिए तैयार हूं।

यह महत्वपूर्ण है कि किसी भी पैरामीटर द्वारा खुद को 2 की रेटिंग देकर, कर्मचारी न केवल अपनी विशेषज्ञता को इंगित करता है, बल्कि वास्तव में इस विषय पर अपने ज्ञान को साझा करने के लिए सदस्यता लेता है। दूसरों को समझाना नहीं चाहते हैं - 1 रखो, तुम इस विषय में सबसे योग्य गुरु भी हो। इसके अलावा, रेटिंग 0 और 1 के लिए, आप अतिरिक्त रूप से + या - सेट कर सकते हैं, यह इस बात पर निर्भर करता है कि कर्मचारी इस तकनीक में तल्लीन करना चाहता है या इससे जुड़े कार्यों से बचना पसंद करता है। ग्रेड 2 के लिए, यह डिफ़ॉल्ट रूप से माना जाता है कि व्यक्ति तैयार है

मानचित्र को संकलित करने और बनाए रखने के लिए कुछ सुझाव:

• विभाग में सभी को देखने के लिए कार्ड को जाना और खोलना चाहिए, न कि केवल बॉस को।
  यह बॉस को "मुझे पता है कि आपको किससे पूछने की जरूरत है" की भावना से कर्मचारियों के बीच राउटर की निरंतर भूमिका से बचाएगी, इसके अलावा, टीम की राय से प्रत्येक कर्मचारी के कौशल का मूल्यांकन संतुलित होगा। ओवरस्टिमेटेड और समझे गए कर्मचारी रेटिंग बाकी टीम से सवाल उठाते हैं। इस पर पूर्वव्यापी चर्चा की जा सकती है और इसे एक साथ समायोजित किया जा सकता है।
  
• टीम द्वारा केवल कौशल / ज्ञान की आवश्यकता है
  यह महत्वपूर्ण है कि सूचीबद्ध ज्ञान, जैसे कि विशिष्ट प्रौद्योगिकियों की जटिलताओं या किसी भी आंतरिक घटक के काम की बारीकियों, इस विशेष टीम में काम करते समय मांग में हो। यदि कोई रिएक्ट या नोड जेएस को जानता है, और विभाग के सभी घटक कोणीय दृश्य और जावा बैकएंड का उपयोग करते हैं, तो यह स्टार मैप में अप्रयुक्त इंगित करने के लिए कोई मतलब नहीं है, यह ज्ञान किसी के लिए टीम में भविष्य के लिए आवश्यक नहीं है।
  
• कॉलम की संख्या को 20-30 तक सीमित करें, अधिक नहीं
  एक काफी सामान्य गलती 200-300 अंकों के लिए कौशल की एक राक्षसी संपूर्ण सूची बनाना है। बेशक, यह अच्छा है अगर एक है, लेकिन सबसे अधिक संभावना है कि कर्मचारी इस भारी तालिका में खोजों से बचेंगे और बस किसी से सवाल पूछेंगे, जो उनकी राय में, सभी सवालों के जवाब जानता है।
  
• इस नक्शे को नियमित रूप से विस्तार और संशोधित करें
  समय के साथ, लोग अभ्यास की कमी या इसके विपरीत, अपने ज्ञान का निर्माण करने के कारण कुछ भूल जाते हैं। कुछ प्रौद्योगिकियां और घटक अपनी प्रासंगिकता खो देते हैं और नए की जगह ले लेते हैं। विभाग में वास्तव में हल किए गए कार्यों के साथ कौशल की सूची की तुलना करें, उदाहरण के लिए, प्रत्येक 1-2 स्प्रिंट।
  

कर्मचारियों के प्रकार (आदर्शीकृत)

तो, नक्शा संकलित किया गया है, एक उदाहरण नीचे दिया गया है। अगला, विभिन्न प्रकार के लोगों पर विचार किया जाएगा, उनके कठिन कौशल के आधार पर। कला प्रोटोटाइप में प्रत्येक प्रकार के लक्षण हैं जिनके द्वारा आप इन कर्मचारियों की पहचान कर सकते हैं।

चक नॉरिस - आपकी टीम के ये लोग आपको अच्छी तरह से पहचानते हैं। वे काम के लिए आवश्यक सभी चीजों को जानते हैं, सभी (या लगभग सभी) बिंदुओं पर उनका ज्ञान अधिकतम (2) है। टीम में उनका अधिकार बहुत अधिक है, वे अक्सर प्रश्नों या समस्याओं के साथ संपर्क करते हैं, क्योंकि ऐसा लगता है कि चक नॉरिस किसी भी समस्या को हल कर सकते हैं। इस समीक्षक द्वारा पहले प्रयास से पारित किए गए सभी कोड संशोधन को एक उपलब्धि के रूप में माना जाता है, साथ ही उनके द्वारा अनुमोदित वास्तु समाधान लगभग किसी के द्वारा विवादित नहीं है और कभी नहीं। चक नॉरिस की तरह या नहीं, लेकिन जब शुक्रवार की रात को अचानक सब कुछ टूट जाता है / जल जाता है / गिर जाता है, तो बाकी सभी लोग उससे समस्या के समाधान की प्रतीक्षा कर रहे हैं। लेकिन मुख्य समस्या यह है कि यह व्यक्ति हमेशा व्यस्त रहता है, क्योंकि हर किसी को तुरंत इसकी आवश्यकता होती है। यदि वह छुट्टी या पत्तियों पर जाता है, तो टीम कठिनाइयों का अनुभव करना शुरू कर देती है।



शर्लक होम्स भी काफी अनुभवी कर्मचारी हैं, लेकिन उनका ज्ञान इतना व्यापक नहीं है। उसकी रुचि के कुछ क्षेत्रों में, वह चक नॉरिस के साथ प्रतिस्पर्धा कर सकता है (या दुर्लभ मामलों में भी उससे आगे निकल जाता है), जबकि अन्य क्षेत्रों में वह पूर्ण शून्य है। मूल शर्लक होम्स जासूसी मामलों से संबंधित हर चीज में एक विशेषज्ञ था, लेकिन उदाहरण के लिए खगोल विज्ञान से बुनियादी चीजों को नहीं जानता था। "मैं इस बात की परवाह नहीं करता, पृथ्वी सूर्य के चारों ओर घूमती है, या पृथ्वी के चारों ओर सूर्य, यह मेरे काम के लिए महत्वपूर्ण नहीं है," इस तरह के बयान सबसे अधिक बार शर्लक होम्स के होठों से आते हैं।

यदि आप शर्लक होम्स को उसकी प्रोफ़ाइल में केवल कार्य देते हैं, तो इन कार्यों को पहले ही पूरा किया जा सकता है, और संबंधित क्षेत्रों में ज्ञान की कमी कई वर्षों तक छाया में रह सकती है। यदि आप टीम से शर्लक होम्स को हटा देते हैं, तो टीम की स्थिरता उतनी ही गिर जाएगी, जितना उसका संकीर्ण ज्ञान मांग में था, और वह अकेले ही अपने तत्व में परियोजना का सामना कर सकता है, नए लोगों के सवालों से बोझिल नहीं। लेकिन अगर, अनजाने में, उसे ऐसे क्षेत्र से एक कार्य दिया जाता है जो उसके लिए कोई दिलचस्पी नहीं है, तो इसे लंबे समय तक किया जाएगा, खासकर जब से शर्लक होम्स का गौरव उसे अक्सर अन्य कर्मचारियों से सवाल पूछने की अनुमति नहीं देता है। "असीम रूप से बहुत कम काम में आवश्यक छोटे के बारे में जानना" इसके विकास और प्रशिक्षण का सिद्धांत है।



वैन डैम तथाकथित "सार्वभौमिक सैनिक" है, और आईटी में लागू होने पर, ऐसे लोग अक्सर पूर्ण स्टैक डेवलपर्स होते हैं। अत्यधिक विशिष्ट बैक और फ्रंट वाली टीमों में पूर्ण स्टैक डेवलपर्स अक्सर एक ही श्रेणी में आते हैं। एक विशेष टीम के सिद्धांत में सामने या पीछे का विकास नहीं हो सकता है, फिर उनके पास एक पूर्ण स्टैक नहीं होगा, लेकिन वैन डैम अभी भी हो सकता है। वे अपने काम के लिए आवश्यक सभी क्षेत्रों में आवश्यक न्यूनतम ज्ञान रखते हैं और केवल उनके ज्ञान के एक छोटे से क्षेत्र में टीम के लिए औसत से ऊपर होते हैं। अक्सर ये ऐसे कर्मचारी होते हैं जिन्हें बग फिक्स पर लगाया जाता है और कई प्रकार के घटकों और विली-नीली के लिए समर्थन किया जाता है, वे उन सभी के साथ-साथ संबंधित पुस्तकालयों को जानने में कामयाब होते हैं। ज्ञान की गहराई अक्सर विभाग की जरूरतों और वान डैम द्वारा हल किए जा रहे कार्यों की जटिलता से निर्धारित होती थी।

वैन डैम की मुख्य ताकत यह है कि भले ही आप उसे कुछ कम अनुभवी कर्मचारियों के साथ छोड़ दें, फिर भी यह एक पूर्ण टीम होगी, जो किसी भी समस्या को हल करने के लिए तैयार होगी (कई बार धीरे-धीरे)। समस्या यह है कि यह एक टीम का खिलाड़ी है, और इसे अलग-थलग कार्य के लिए आवंटित करने से बाकी टीम और वैन डैम की प्रभावशीलता कम हो जाती है। यदि उन्हें टीम से निकाल दिया जाता है, तो नए लोग अचानक अपनी समस्याओं को जल्दी से जल्दी हल करने के लिए संघर्ष करेंगे, और उन्हें अकेले ही एक संकीर्ण क्षेत्र में खुद को साबित करना होगा जहां उनके आधे ज्ञान की आवश्यकता नहीं है। "काम में आवश्यक हर चीज के बारे में पर्याप्त जानना, और उसके बाद ही विवरणों में तल्लीन करना" उनका शिक्षण सिद्धांत है, जो कई मामलों में शेरलॉक होम्स को गूँजता है, लेकिन दूसरे छोर से।



पिगलेट सिर्फ एक नौसिखिया कर्मचारी है। शायद यह एक अनुभवी डेवलपर है जो हाल ही में एक अन्य विभाग या कंपनी से आया है, जिसमें एक अलग प्रौद्योगिकी स्टैक है। यह संभव है कि उनके पास उन क्षेत्रों में ज्ञान का एक गहरा भंडार है जो वर्तमान गतिविधियों से कमजोर रूप से संबंधित हैं, लेकिन ज्ञान के मूल सेट की तुलना में अधिक बार, सब कुछ सीमित है। पिगलेट को सामान्य ज्ञान के साथ प्रश्न पूछना पसंद है और यदि आप उसे एक अधिक अनुभवी कर्मचारी के साथ जोड़ते हैं तो एक उत्कृष्ट विशेषज्ञ बन सकते हैं।



तो अब इस सबका क्या करना है?

स्टार चार्ट का उपयोग करना (आदर्शीकृत)

कमजोरियों को पहचानें

सबसे पहले, कौशल के कॉलम से गुजरें और देखें कि प्रत्येक कॉलम में कम से कम एक 2 और 1 है। इसका मतलब है कि टीम में कोई है जो एक मुश्किल काम को भी हल कर सकता है जिसके लिए इस कौशल की आवश्यकता होती है, और दूसरा है एक व्यक्ति जो पहले बीमा करेगा, और छुट्टी पर जाने के मामले में, हालांकि सही नहीं है, लेकिन यह कार्य करने में सक्षम होगा। यदि किसी भी कॉलम में केवल कुछ ही यूनिट हैं, तो स्थिति पहले से बदतर है। शायद किसी को आगे की शिक्षा के लिए भेजा जाए। यदि 0 के अलावा एकल अंक वाला कोई स्तंभ है, तो अलार्म बजने का यह एक अच्छा कारण है, भले ही वह 2 हो और इस क्षेत्र में कर्मचारी का ज्ञान अत्यंत गहरा हो। इसका मतलब यह है कि विभाग में केवल एक ही व्यक्ति है जो इस तकनीक या घटक को समझता है, और यह उसकी उंगलियों को पार करने के लायक है, अगर दुर्गम होने पर केवल उसके ज्ञान की आवश्यकता नहीं थी। अंत में, यह कर्मचारी "कोड बंधक का एक टुकड़ा ले सकता है" और इसे ब्लैकमेल कर सकता है, लेकिन बाद में उस पर और अधिक।

हम टीम की स्थिरता बढ़ाते हैं

पहचान की गई कमजोरियों के बाद, ज्ञान / कौशल में समापन छेद के आधार पर कार्यों को वितरित करना आवश्यक है, यदि संभव हो तो स्वयं कर्मचारियों की इच्छाओं को ध्यान में रखते हुए (याद रखें + और - जिसके साथ उन्होंने कुछ विकसित करने की उनकी इच्छा / अनिच्छा का संकेत दिया)। यहां तक ​​कि मामूली बग फिक्स या कोड सुधार शून्य से 1 तक के ज्ञान को बढ़ा सकते हैं और पहले सन्निकटन में कमजोरियों को बंद कर सकते हैं। आदर्श रूप से, हम पहले से टीम के लिए सबसे महत्वपूर्ण क्षेत्रों में नौसिखिए टीम के सदस्यों को खत्म करने में सक्षम होंगे, जबकि अधिक अनुभवी कर्मचारी अपने ज्ञान को साझा कर सकते हैं। इस मामले में, यह सवाल नहीं उठता है कि यह क्यों अध्ययन किया गया है, और दूसरा नहीं, क्योंकि स्टार मैप द्वारा हर कोई देख सकता है कि अब क्या विकसित करना आवश्यक है।

विशेषज्ञों पर लोड को संतुलित करना

आमतौर पर, चक नॉरिस जैसे कर्मचारी बड़ी संख्या में प्रश्नों का उत्तर देते हैं और बड़ी संख्या में कार्यों से निपटते हैं, इसलिए उनसे उत्तर की प्रतीक्षा करने में लंबा समय लगता है। हमेशा किसी से किसी भी कारण और उन पर लटकाए जाने वाले कार्यों के लिए पूछने के बजाय, बाकी सभी लोग स्टार मैप को देख सकते हैं और "चक नॉरिस" से केवल तभी पूछ सकते हैं जब यह वास्तव में आवश्यक हो। इसलिए अनुभवी कर्मचारियों को छोटे सवालों के ढेर से उतारना पड़ता है, और टीम अपने भीतर अधिक सक्रियता से सहभागिता करती है।

कृपया ध्यान दें कि किसी भी तकनीक में ज्ञान स्तर 1 वाला व्यक्ति मदद पर भरोसा कर सकता है और न केवल ज्ञान 2 वाले लोगों से सलाह ले सकता है, बल्कि एक ही 1 के लोगों से भी, क्योंकि उनके ज्ञान में सबसे अधिक संभावना कुछ और है क्षेत्रों का बहिष्कार करें। सैद्धांतिक रूप से, स्तर 2 के ज्ञान का धारक स्तर 1 के साथ एक सहयोगी से मदद मांग सकता है, लेकिन इसके लिए केवल गंभीर समस्याओं के दुर्लभ मामलों में ही आवश्यक होगा, जहां विशेषज्ञ के कौशल पर्याप्त नहीं हैं और कोई भी मदद मूल्यवान है।

लेकिन यह सब केवल एक आदर्श दुनिया में होता है जहां टीम एक घड़ी की तरह काम करती है, और इसमें प्रत्येक व्यक्ति एक प्रेरित पेशेवर होता है, जिसके हित पूरी तरह से टीम के हितों के साथ मेल खाते हैं। यह प्रणाली केवल निर्दिष्ट कठिन कौशल को ध्यान में रखती है। अब देखते हैं कि रहस्यमय नरम कौशल और प्रत्येक प्रकार के कर्मचारी के अंधेरे पक्ष के आगमन के साथ सब कुछ कैसे बदलता है।

प्रत्येक प्रकार के कर्मचारी का काला पक्ष

तकनीकी ज्ञान का एक सेट यह निर्धारित नहीं करता है कि सहकर्मियों के साथ संवाद करते समय एक कर्मचारी कैसे व्यवहार करता है, और भले ही प्रत्येक व्यक्ति टीम तकनीकी रूप से पूरी तरह से व्यक्तिगत रूप से तैयार हो, इसका मतलब यह नहीं है कि एक साथ वे कम अनुभवी कर्मचारियों की एक अच्छी तरह से समन्वित टीम की तुलना में अधिक / बेहतर कर सकते हैं।

नरम कौशल के साथ मुख्य कठिनाई, पहले से ही कठिन कौशल के विपरीत, यह परीक्षण करना कठिन है। औपचारिक रूप से उन्हें कई स्तंभों में गाते हुए और खुले तौर पर बाकी टीम को अदालत में जमा करना आमतौर पर नैतिकता से परे हो जाता है, संघर्ष की ओर जाता है और प्रबंधन का क्या हो रहा है इसका एक उद्देश्य मूल्यांकन नहीं देता है। एचआर अक्सर इस मुद्दे पर संपर्क करते हैं, अफसोस, यह भी काफी एकतरफा है, एक साल में एक बार किसी कर्मचारी के साथ औपचारिक संचार तक सीमित या पुराने परीक्षणों पर कोई कम औपचारिक परीक्षण नहीं। यहां तक ​​कि अगर वे एचआर के साथ भाग्यशाली थे, तो वे सबसे अधिक संभावना अंदर से टीम के काम को नहीं जानते हैं, और विभाग के कर्मचारियों के पास इन कौशल का सही आकलन करने के लिए मानव संसाधन दक्षताएं नहीं हैं। संभवतः, समस्या का समाधान पहले से ही कई संस्करणों में मौजूद है, लेकिन मैं इस समस्या के विस्तृत समाधान के लिए यहां नहीं आउंगा, लेकिन शुरुआत के लिए मैं सिर्फ इसकी उपस्थिति के तथ्य को उजागर करना चाहता हूं।

प्रत्येक प्रकार के कर्मचारी के एक वैकल्पिक, अंधेरे संस्करण पर विचार करें और देखें कि कैसे नरम कौशल के कम मूल्य वाला एक भी कर्मचारी पूरे विभाग के काम को अंदर बाहर करने में सक्षम है और समग्र दक्षता को काफी कम कर सकता है।


ग्रेगरी हाउस चक नॉरिस का एक विकृत संस्करण है। वास्तव में उनके अच्छे परिवर्तन वाले अहंकार, चक नॉरिस की तरह, वह लगभग सब कुछ जानते हैं जो उनके काम के लिए आवश्यक हो सकते हैं और इससे भी अधिक। लेकिन, पहले के विपरीत, सहयोगियों (और सबसे अधिक बार अधीनस्थों) ग्रेगरी हाउस, हालांकि वे उसके तकनीकी ज्ञान का सम्मान करते हैं, उसके साथ व्यापार नहीं करना पसंद करेंगे। इस विशेषज्ञ को इस तथ्य से अलग किया जाता है कि वह नैतिक रूप से अपमानित करता है और सहयोगियों पर दबाव डालता है, किसी भी तरह से उनकी योग्यता को कम करने के लिए किसी भी साधन का उपयोग करता है, लगातार चुटकुले देता है और उन्हें किसी भी चीज की अनदेखी में उकसाता है। वह जानता है कि अपने तकनीकी सामान के साथ, कम शीर्षक वाले और प्रतिष्ठित सहयोगियों के साथ संवाद करने में लगभग कोई भी चाल और स्वतंत्रता क्षम्य है। ग्रेगरी हाउस की स्थिति की स्थिरता के बारे में जानने के बाद, वह शायद ही कभी सहयोगियों से प्रतिरोध का सामना करता है और वह अक्सर ऐसे कर्मचारियों के साथ बस सहने या चुपचाप कंपनी छोड़ने के लिए पसंद किया जाता है, ताकि तसलीम में अपनी पिछली नौकरी से अपनी समीक्षा को खराब न करें।

इस प्रकार का कर्मचारी विशेष रूप से अहंकारी होता है और अपनी बात को बनाए रखने में और अधिकार सामान्य ज्ञान की सीमा से बहुत आगे जा सकता है, क्योंकि उसके दिमाग में वह टीम में सामान्य ज्ञान का एकमात्र निर्विवाद अवतार है। "इसमें दो राय है - मेरा और गलत," - हाउस की भागीदारी के साथ इस या उस समस्या को हल करने के बारे में लगभग सभी चर्चाएं इस पर आती हैं। ग्रेगरी हाउस को कोड और पूरे घटकों के विशाल वर्गों द्वारा बंधक बना लिया जाता है, जिसके सभी गुण और फायदे हाउस के उनके खाते से संबंधित हैं, और वह सभी समस्याओं और विफलताओं को अधीनस्थों तक पहुंचाता है जो कम से कम एक-दो पंक्तियों में हमारे नायक के हमारे प्यारे पतिव्रत में चढ़ गए। एक उदाहरण के रूप में, अगर एक साथ एक सप्ताह के लिए एक सहकर्मी ने जो कार्य किया है, वह सदन में समीक्षा के दौर से गुजर रहा है, तो वह एक दो दिनों में उसके द्वारा की गई अपनी सभी उपलब्धियों को पार कर सकता है, बाकी टीम की समीक्षा के बिना उन्हें तुरंत मास्टर ब्रंच के पास भेज सकता है। एक विवाद में, जिसका कोड आगे की त्रुटियों और अंतहीन सुधार का कारण होगा, हाउस को अपने वरिष्ठों की आंखों में एक फायदा है, वह हमेशा अपनी प्रशंसा और दूसरों के काम को दूर रखने के लिए एक रास्ता ढूंढेगा।

शेल्डन कूपर शर्लक होम्स का एक विकृत संस्करण है। जैसा कि शरलॉक होम्स के मामले में, जिसका कौशल सेट बेहद संकीर्ण रूप से अनुरूप है, शेल्डन कूपर केवल आसन्न क्षेत्रों के एक जोड़े में रुचि रखता है, लेकिन उसका मुख्य सिद्धांत किसी के पैरों के नीचे धूल पर विचार करना है जो इन क्षेत्रों में कम तकनीक प्रेमी है। श्रृंखला का मूल चरित्र "द बिग बैंग थ्योरी" कई साथी वैज्ञानिकों के साथ रहता था, जो अन्य विज्ञानों में प्रस्फुटित थे, लेकिन उन्हें अपने साथियों के करीब भी नहीं ले गए और नियमित रूप से उन्हें पिटवाया। ऐसी ही स्थिति है।



ओस्टाप बेंडर वान डैम का एक दुष्ट संस्करण है। आप जो भी उससे पूछते हैं, उसे लगता है कि उसने इसके बारे में सुना है, यह जानता है और जानता है कि कैसे, लेकिन वास्तव में वह हमेशा दूसरों को चरम के रूप में उजागर करता है, हालांकि वह हमेशा समस्याओं को हल करने के लिए सहयोगियों के साथ मिलकर काम करना चाहता है, जिसका ज्ञान वह परजीवी कर सकता है।



विनी द पूह - पिगलेट की तरह, बहुत तकनीकी जानकार नहीं है, लेकिन, पहले के विपरीत, एक असली सुअर की तरह एक टीम में व्यवहार करता है, आत्मविश्वास से मूर्खतापूर्ण गलतियां करता है और अपने परिणामों के लिए दोषी होने से इनकार करता है, लगातार दूसरों की मदद करता है, जैसे क्या के लिए दी। वह अनिच्छा से अपने कार्यों से निष्कर्ष निकालता है, वही गलतियाँ कई बार दोहराता है, जबकि उसकी स्मृति के कारणों में ज़बरदस्त संग्रह करने से बाकी टीम को दोयम दर्जे की सर्वश्रेष्ठ परंपराओं में कुछ करने का दोष लगता है। , / .

(, ) , , , . , , 1-2 .

«» , , , «», :

1. ( )
2. , «» ( , ).

, — , . , .

( , / , ), .

, — , , , — . , . , , .

soft skill- . , , , , .

,

, soft skill- ?

, , () , . / - , , . : , , — « , ».

/ , , . , /, , . , , . - , , . , . -, , . , , . , , .

- ?



, , - , , , . , , , ? , , , . .

, , — , , , . « — ( ), — » / .

- , , ( ) , hard skill-. , ( , , , ). -, , , , , -, , (, ..). , , . , .

, , , , , hard skill-. , , , .

, , . , , , , , . : , - « № XYZ» - , .

, , -, . , , -, , : . .

, , .

scrum- , scrum agile.
?

, , — , :

• 
  
  , , , 2 1. . - , .
  
• 
  
  , , , , .
  
• 
  ( , ) . - , .
  
• ( )
  
  , , « , 50%» . , , , . .
  
• टीम के भीतर उसके प्रति दृष्टिकोण के लिए हर किसी के बोनस को टाई करने के लिए, और न केवल बॉस।
  स्प्रिंट के परिणामों के आधार पर प्रीमियम के वितरण की एक खुली चर्चा का विचार काफी क्रांतिकारी है, सभी संगठनों को इसे लागू करने की हिम्मत नहीं है। यह चेतावनी के लायक है कि इस दृष्टिकोण में कई नुकसान हैं और एक नकारात्मक प्रभाव हो सकता है, उदाहरण के लिए, अगर एक नए कर्मचारी को टीम में पेश किया जाता है या एक अनौपचारिक नेता मौजूद होता है। लेकिन ऐसी परिस्थितियों में दूसरों के सिर पर हाथ फेरने की आदत जरूर खत्म हो जाती है। यहां तक ​​कि इस अभ्यास के आवधिक आवेदन से टीम के अन्य सदस्यों के लिए अपने कार्यों को सही ठहराने की इच्छा बढ़ जाती है और यह उन लोगों को अच्छी तरह से योग्य बोनस प्राप्त करना संभव बनाता है जो समग्र सफलता की वकालत करते हैं।
  
• पिछले सुझावों के कार्यान्वयन के प्रतिरोध को नोटिस करने के लिए।
  
  यह जहरीले कर्मचारी हैं जो इस दृष्टिकोण से जुड़े जोखिमों को खुद के लिए नोटिस करने वाले पहले व्यक्ति होंगे, इसलिए वे इस प्रथा को शुरू करने की प्रक्रिया को स्पष्ट रूप से या गुप्त रूप से तोड़फोड़ करेंगे, इससे पहले कि यह दूसरों को परजीवी बनाने के अवसरों को कम करने से पहले हर संभव तरीके से इसे बदनाम करने का प्रयास करें।