क्वांटम कंप्यूटिंग के संस्थापक के दृष्टिकोण का उपयोग करके, अच्छे एससीआरयूएम को खराब से अलग कैसे करें

1985 में, डेविड डिक्शनरी ने सबसे पहले ट्यूरिंग क्वांटम मशीन का वर्णन किया था। बाद में, उन्होंने उचित स्पष्टीकरण के सिद्धांत में पॉपर, डॉकिंस, एवरेट और ट्यूरिंग के विचारों को संयुक्त किया। और हाल ही में, मुझे पता चला कि मैं विज्ञान की कार्यप्रणाली के दृष्टिकोण के आधार पर बैंकिंग उत्पादों की विकास प्रक्रियाओं में सुधार कर रहा हूं।

नमस्कार। मेरा नाम दीमा मुर्सिन है।

पेशे से, मैं वित्त के क्षेत्र में एक व्यापार विश्लेषक हूं, मैं व्यापार हितधारकों के साथ और विकास टीम के साथ काम करता हूं जिसमें मैं उत्पाद स्वामी की भूमिका निभाता हूं। तीसरे वर्ष मैं अपने परिवार के साथ न्यूयॉर्क में रहता हूं।

जब मैं सेंट पीटर्सबर्ग में रहता था, मैं एक टीम में काम करने के लिए भाग्यशाली था जिसमें एससीआरयूएम प्रक्रिया बहुत अच्छी तरह से सेट थी। यह काफी हद तक इस तथ्य के कारण था कि ग्राहक के हिस्से पर उत्पाद प्रबंधक ने बहुत गहराई से एजाइल के सिद्धांतों को समझा, और यह भी पता था कि सभी प्रथाओं और समारोहों के संदर्भ में एससीआरयूएम को कैसे व्यवस्थित किया जाना चाहिए। वन बिग यूरोपियन बैंक में (जिसके लिए मैंने काम किया) यह एक दुर्लभ वस्तु थी। इसके अलावा, मुझे ठेकेदार कंपनी द्वारा अपने प्रत्यक्ष प्रबंधन पर ध्यान देना चाहिए। उन्होंने एक अच्छे कोच को काम पर रखा, जिन्होंने हमें इस प्रक्रिया के लिए समर्पित किया और कई और हफ्तों तक हमारा पीछा किया, हमें उत्पाद के लिए कार्रवाई और जिम्मेदारी की पूरी आजादी दी, और उसके बाद ही उन्होंने हस्तक्षेप किया अगर गंभीर समस्याएं पैदा हुईं, जो शायद ही कभी हुईं। इसके अलावा, वे उन लोगों को काम पर रखने और चयनित करने में लगे हुए थे जो निरंतर परिवर्तन की स्थितियों में काम के लिए उपयुक्त थे।

जब मैं यूएसए चला गया, तो ग्राहक के करीब (और एक पूरी तरह से अलग टीम में शामिल हो गया, जो कि फुर्तीली गंध नहीं थी), मैंने यह विश्लेषण करने की कोशिश की कि मेरी पिछली टीम इतनी प्रभावी और उत्पादक क्यों थी और सामान्य तौर पर, मुझे पता था कि क्या टीम इतनी अच्छी है? व्यावसायिक परिणाम के दृष्टिकोण से, यह बिल्कुल स्पष्ट नहीं था। हमारे द्वारा बनाया गया उत्पाद एक बुनियादी ढांचा था (अर्थात, यह अपने आप में कोई लाभ नहीं कमाता था), और एक बड़ा यूरोपीय बैंक स्टॉक की कीमत में लगभग दोगुना था जब मैं इसमें काम कर रहा था, इसलिए व्यवसाय के लिए लाभों का मूल्यांकन करें यह मुश्किल था।

शायद मैं सिर्फ खुद को बेवकूफ बना रहा था, टीम साधारण थी, और कोई सुपर-उत्पादकता नहीं थी? हालाँकि, मुझे इस बात का संतोष था कि ऐसा नहीं था, और मैंने यह पता लगाने की कोशिश की कि यह कहाँ से आया है। इस समय, मैंने डेविड डिक्शन की पुस्तक "द बिगिनिंग ऑफ इन्फिनिटी" पढ़ी और उसमें यह पाया कि सैद्धांतिक रूप से यह बताया गया है कि टीम क्यों उत्पादक थी (मेरी भविष्य की गतिविधियों में, मैंने यह निर्धारित करने की कोशिश की कि क्या यह सिद्धांत प्रयोग द्वारा सही था)।

पाठ में नीचे, मैं महत्वपूर्ण अवधारणाओं को इंगित करने के लिए अपरकेस अक्षरों का उपयोग करता हूं।

अपने लिए, मैं डेविड थ्योरी ऑफ़ इंटेलिजेंट एक्सप्लोरेशन (TRODD) के रूप में इस सैद्धांतिक दृष्टिकोण का संक्षेप में उल्लेख करता हूँ। मैं इसे नीचे वर्णित करने का प्रयास करूंगा, लेकिन क्योंकि मैं एक सैद्धांतिक नहीं हूं, लेकिन एक व्यवसायी हूं, फिर मैं उन सभी से आग्रह करता हूं जो मूल स्रोत ( डेविड डिक्शनरी - द बिगिनिंग ऑफ इन्फिनिटी ) के साथ खुद को परिचित करने के लिए अधिक सटीक अकादमिक प्रस्तुति चाहते हैं।

डेविड डिक्शनरी द्वारा बुद्धिमान व्याख्याओं का सिद्धांत

TRODD की मुख्य स्थिति सर्वश्रेष्ठ उचित स्पष्टीकरण (PPNRO) के लिए खोज का सिद्धांत है।

PPNRO को पूरी तरह से समझने के लिए, आपको पहले कार्ल पॉपर के वैज्ञानिक ज्ञान के सिद्धांत से कई परिभाषाओं को समझना होगा।

कार्ल पॉपर का मानना ​​था कि कुछ सिद्धांत दूसरों की तुलना में बेहतर हैं। सबसे अधिक, वह उन सिद्धांतों का सम्मान नहीं करता था जो कि मिथ्याकरण करना असंभव था, उदाहरण के लिए, वे सिद्धांत जो बहुत आसानी से विविध हो सकते हैं और उन्हें कुछ भी समझा सकते हैं। इस तरह के सिद्धांतों को अलग करने और उनके बारे में बिल्कुल नहीं सोचने के लिए, पॉपर ने सीमांकन का एक तरीका प्रस्तावित किया, अर्थात। अवैज्ञानिक से वैज्ञानिक ज्ञान को अलग करने का एक तरीका। वैज्ञानिक सिद्धांत को मौलिक रूप से गलत माना जाना चाहिए, अर्थात इस संभावना को अनुमति दें कि कुछ होगा (प्रयोग), और यह स्पष्ट हो जाएगा कि सिद्धांत गलत है। इसलिए, उदाहरण के लिए, सिद्धांत "सब कुछ भाग्य की इच्छा से होता है" वैज्ञानिक नहीं है, क्योंकि ऐसी कोई घटना नहीं है जो इसका खंडन कर सके।

पॉपर ने वैज्ञानिक से अवैज्ञानिक सिद्धांतों को अलग करने के बाद, उन्होंने वैज्ञानिक से निपटना शुरू किया। अधिकांश वैज्ञानिक सिद्धांतों को कुछ सरल प्रयोग द्वारा आसानी से गलत साबित किया जा सकता है और झूठे के रूप में खारिज कर दिया जाता है। हालांकि, यह पता चला कि कुछ सिद्धांत थे जो इतनी आसानी से झूठे नहीं थे। इस तरह के सिद्धांत गलत लोगों की तुलना में बहुत बेहतर थे। लेकिन क्या वे सही सिद्धांत थे? विज्ञान के इतिहास में उदाहरणों की एक बड़ी संख्या थी जब ऐसा लगता था कि यह सिद्धांत सही था, लेकिन तब नई टिप्पणियों ने साबित कर दिया कि यह गलत था (सापेक्षता के कैनोनिकल उदाहरण - निजी और सामान्य सिद्धांतों ने न्यूटन के शास्त्रीय भौतिकी की जगह ले ली)।

फिर पॉपर ने एक और सिद्धांत - फ़ॉलिबिलिज्म के सिद्धांत को सामने रखा - जो दावा करता है कि कोई भी वैज्ञानिक ज्ञान केवल प्रकृति और त्रुटि-प्रवण में काल्पनिक है। वास्तव में, उन्होंने कहा कि कोई आदर्श सिद्धांत नहीं है जो सभी अवलोकन योग्य तथ्यों की व्याख्या करेगा और सभी अप्रमाणित तथ्यों को बाहर करेगा। इस प्रकार, पॉपर ने सिद्धांतों का मूल्यांकन करने के लिए एक पैमाने प्रस्तावित किया, जिसके अनुसार अवैज्ञानिक सिद्धांतों में शून्य अंक थे, आदर्श सिद्धांत अनंत में कहीं थे, और सभी उपलब्ध वैज्ञानिक सिद्धांतों ने उनके बीच कहीं न कहीं लटका दिया, यह इस बात पर निर्भर करता है कि सिद्धांत ने कितने तथ्यों को समझाया और खारिज किया। ।

डिक्शनरी की पुस्तक में, "थ्योरी" शब्द को "उचित स्पष्टीकरण" शब्द से बदल दिया गया है। अध्यायों में से एक में, वह यहां तक ​​कहता है कि वह खुशी से इन दो शब्दों के बजाय "भ्रम" शब्द का उपयोग करेगा, इस बात पर जोर देने के लिए कि हमारा कोई सिद्धांत किसी भी तरह से गलत है।

किसी समस्या या प्रश्न का उत्तर पाने के लिए Deutsch को क्रियाओं की विधि या कार्यनीति का सुझाव देने के लिए कार्ल पॉपर स्केल का उपयोग करना चाहिए। इस रणनीति को TRODD में उल्लिखित किया गया है और संक्षिप्त रूप में सर्वोत्तम उचित स्पष्टीकरण खोजने के सिद्धांत में वर्णित किया गया है।

यह लगभग इस प्रकार पढ़ता है:

• जब लोग किसी प्रश्न के उत्तर या समस्या के समाधान की तलाश में होते हैं, तो बेस्ट इंटेलिजेंट स्पष्टीकरण की खोज सही रणनीति है।
• आपको अलग-अलग बुद्धिमान स्पष्टीकरण (1 घटक) के साथ आने के लिए रचनात्मकता या "रचनात्मकता" का उपयोग करने की आवश्यकता है।
• इसके बाद, आपको प्रयोगों (मानसिक लोगों सहित) की मदद से इन स्पष्टीकरणों का खंडन करने की कोशिश करने की आवश्यकता है, इसे "परंपरावाद की परंपरा" (दूसरा घटक) कहा जाता है।
• यदि खंडन करना असंभव है, तो स्पष्टीकरण को काम करने के लिए माना जाता है और इसका उपयोग किया जाता है।
• लेकिन अन्य खोजने का प्रयास, बेहतर उचित स्पष्टीकरण बंद नहीं करता है, क्योंकि फॉलिबिलिज्म के सिद्धांत के अनुसार, किसी एक स्पष्टीकरण को निर्णायक रूप से सही नहीं माना जा सकता है।

यानी खोजने के लिए सबसे अच्छा उचित स्पष्टीकरण असंभव है, लेकिन आपको प्रयास करना होगा, क्योंकि खोज प्रक्रिया में आप एक काम करने से बेहतर स्पष्टीकरण पा सकते हैं। तब कार्य स्पष्टीकरण को असत्य के रूप में मान्यता दी जाती है, और सबसे अच्छा स्पष्टीकरण काम हो जाता है।

इसके अलावा, Deutsch गुंजाइश और व्याख्यात्मक शक्ति की अवधारणाओं का परिचय देता है। दायरा अवलोकनीय तथ्यों का समूह है जिसे सिद्धांत समझाने की कोशिश कर रहा है। विभिन्न सिद्धांतों की प्रयोज्यता के क्षेत्र ओवरलैप या आंशिक रूप से ओवरलैप नहीं हो सकते हैं। व्याख्यात्मक शक्ति उन तथ्यों की एक भीड़ का एक उपाय है, जिन्हें बुद्धिमान व्याख्या द्वारा समझाया या बाहर रखा गया है।

डिक्शन लिखता है कि ज्यादातर मामलों में विभिन्न बुद्धिमान स्पष्टीकरणों के बीच मुफ्त प्रतिस्पर्धा हासिल करना संभव नहीं है, और यह इस तथ्य के कारण है कि गलत दर्शन के कई अलग-अलग प्रकार हैं। जब यह PPNRO में वर्णित रणनीति के कार्यान्वयन की अनुमति नहीं देता है तो दर्शन अप्राप्य है या तो विचारों की मुक्त पीढ़ी में बाधा डालता है, या आलोचना और प्रयोगात्मक प्रतिनियुक्ति की परंपरा में बाधा डालता है।

Deutsch फेलिंग फिलॉसफी के कई क्षेत्रों का वर्णन करता है, लेकिन मैं लेख में दो उदाहरण देना चाहता हूं क्योंकि मुझे उनके साथ काम करने के अभ्यास में बहुत बार निपटना पड़ता है। पहला उदाहरण स्पष्टीकरण के बजाय प्राधिकरण का संदर्भ है ("मैं यहां प्रबंधक हूं, मैं बेहतर जानता हूं!")। यह दार्शनिक स्थिति आलोचना में किसी भी प्रयास को अवरुद्ध करती है, और रचनात्मकता को भी नकारात्मक रूप से प्रभावित करती है - नई व्याख्या बनाने की प्रक्रिया। दूसरा उदाहरण पोस्टमॉडर्निज़्म है, या यह विचार है कि कब से यदि सही स्पष्टीकरण मौजूद नहीं है (फ़ॉलिबिलिज़्म का सिद्धांत), तो सभी स्पष्टीकरण समान रूप से उचित हैं (मिथ्याकरण के सिद्धांत की अस्वीकृति)। उत्तर-आधुनिकतावाद सबसे हानिकारक और अनुचित व्याख्याओं को भी एक निश्चित वैधता देता है। उसी समय, रचनात्मकता की प्रक्रिया फलती-फूलती है, लेकिन प्रत्येक इच्छुक पक्ष इसकी व्याख्या को सबसे उचित मानता है, जिसके परिणामस्वरूप आलोचना इस तथ्य की ओर नहीं जाती है कि झूठी व्याख्या को खारिज कर दिया गया है।

लगभग इसी रूप में, मैंने डेविड डिक्शनरी द्वारा अपने लिए बुद्धिमान व्याख्या के सिद्धांत को सीखा।

और फिर यहाँ SCRUM है?

मैंने महसूस किया कि पीपीसीआरओ के अनुसार प्रक्रियाओं को व्यवस्थित करने के लिए एससीआरयूएम एक बहुत ही सुविधाजनक ढांचा है। और हमारी टीम में महत्वपूर्ण प्रक्रियाओं को इस तरह से व्यवस्थित किया गया था। हमने इस समस्या को हल किया “ व्यापार के लिए अधिकतम लाभ कैसे प्राप्त करें? "। मुख्य समस्या से उपजी अधिक विशिष्ट समस्याएं थीं:

मुझे क्या करने की आवश्यकता है? आगे क्या करना है? - बैकलॉग प्राथमिकताकरण का मुख्य मुद्दा।
यह कैसे करना है? - यानी। क्या समाधान होना चाहिए, वास्तुकला के पास क्या समाधान होना चाहिए?
कैसे काम करना है? प्रक्रिया क्या होनी चाहिए?

इनमें से प्रत्येक प्रश्न का उत्तर देने के लिए, एक प्रक्रिया का आयोजन किया गया था जिसमें कई लोगों ने अपने समझदार स्पष्टीकरण के संस्करण को सामने रखा कि यह क्यों आवश्यक है। आगे की चर्चा हुई, जिसके दौरान एक संस्करण को एक कार्य के रूप में स्वीकार किया गया और एक प्रयोग का उपयोग करके सत्यापित किया गया।

मुझे क्या करने की आवश्यकता है? आगे क्या करना है?

कैनोनिकल एससीआरयूएम के अनुसार, बैकलॉग प्राथमिकताकरण प्रक्रिया बहुत सरल थी, जिसमें भाग लिया: ग्राहक की ओर से उत्पाद प्रबंधक, व्यापार विश्लेषक, ठेकेदार की ओर से 4 व्यावसायिक विश्लेषक, ठेकेदार और वास्तुकार की ओर से परियोजना प्रबंधक। सभी प्रतिभागियों (परियोजना प्रबंधक को छोड़कर, जो घटनाओं के बराबर में थे) ने वास्तव में प्राथमिकता के परिणामों को प्रभावित किया। उत्पाद की भूमिका अंतिम निर्णय लेने की थी, लेकिन अधिकांश निर्णय अभी भी सर्वसम्मति से किए गए थे। सर्वोच्च प्राथमिकता वाली कहानियां अगले स्प्रिंट में काम करने के लिए गईं और डेमो पर दिखाई गईं। प्रत्येक दो सप्ताह में प्राथमिकता तय की गई, इसलिए, जब कुछ इतिहासों के कार्यान्वयन के परिणामों ने आगे प्राथमिकताकरण को प्रभावित किया, तो एक प्रतिक्रिया चक्र उत्पन्न हुआ।

इस प्रकार, दोनों आवश्यक हैं, सर्वश्रेष्ठ व्याख्या के लिए खोज के सिद्धांत के अनुसार, प्रक्रिया हुई: नए स्पष्टीकरण की रचनात्मक रचना (क्यों अब ऐसा करना आवश्यक है) और स्पष्टीकरण की झूठी व्याख्या करने के लिए आलोचना की परंपरा (यानी, यह समझाने का प्रयास कि अब और क्या करने की आवश्यकता है। )।

यह कैसे करना है? आर्किटेक्चर क्या होना चाहिए?

निर्णय के कार्यान्वयन से संबंधित निर्णय लेने की प्रक्रिया काफी कठिन थी। हमारी टीम में, वह एक नियमित रैली (दो-सप्ताह के स्प्रिंट के लिए 3 बार) के रूप में थी, जिसे उत्पाद बैकलॉग रिफ़्लेक्शन कहा जाता है। SCRUM गाइड में उत्पाद बैकलॉग शोधन की व्यवस्था कैसे की जानी चाहिए इसका कोई विशेष विवरण नहीं है (यह एक रैली के रूप में वर्णित नहीं है, लेकिन एक बैकलॉग के निरंतर संवारने की प्रक्रिया के रूप में)। जाहिर है, कोच ने इस तरह से एक रैली की व्यवस्था करने का फैसला किया। लक्ष्य प्रति रैली में 3 मध्यम आकार की कहानियों पर चर्चा करने का समय था, प्रत्येक 20 मिनट में। 10 मिनट में मैंने व्यावसायिक मूल्य और आवश्यक तकनीकी विवरणों के बारे में एक प्रस्तुति दी। 5 मिनट के बाद एक त्वरित चर्चा हुई, फिर योजना पोकर तकनीक का उपयोग करके स्टोरी पॉइंट्स पर स्कोर करने का प्रयास किया गया। अंतिम 5 मिनट चर्चा के लिए आरक्षित थे यदि मूल्यांकन सहमत नहीं था। फिर इतिहास के पुनर्मूल्यांकन का प्रयास किया गया, और यदि फिर से काम नहीं हुआ, तो इतिहास की चर्चा अगली बैठक तक के लिए स्थगित कर दी गई। दूसरी चर्चा के लिए, कार्रवाई के बिंदु निर्धारित किए गए थे: अतिरिक्त जानकारी तैयार करें या एक प्रयोग करें। इस प्रकार, यहां फिर से दोनों महत्वपूर्ण प्रक्रियाओं को TRODD के अनुसार किया गया: टीम ने विभिन्न समाधानों का प्रस्ताव रखा (और यह विकल्प हमेशा इस स्पष्टीकरण पर आधारित है कि ऐसा क्यों किया जाना चाहिए), उनकी आलोचना की और प्रोटोटाइप का उपयोग करने सहित खंडन करने का प्रयास किया।

कैसे काम करना है?

SCRUM की एक पूर्वव्यापी रैली है, जो विशेष रूप से इस प्रश्न का उत्तर खोजने के लिए बनाई गई थी। और यह बैठक बेस्ट सॉल्यूशन खोजने के सिद्धांत के अनुसार भी आयोजित की गई थी: टीम ने मौजूदा समस्याओं की पहचान करने, प्रक्रिया में आवश्यक परिवर्तनों की पहचान करने, स्प्रिंट के दौरान उन्हें निष्पादित करने की कोशिश की, और अगले रेट्रोस्पेक्टिव ने उनके लाभों का मूल्यांकन किया और उन्हें छोड़ने या छोड़ने का फैसला किया।

बहुत सारी समस्याएं थीं और उन्हें तुरंत हल नहीं किया गया था। लेकिन, क्योंकि पूर्वव्यापी अभ्यास एक खाली औपचारिकता नहीं थी, लेकिन वास्तव में काम किया, परिणामस्वरूप, टीम को तथाकथित (मुझे) अंतहीन प्रक्रिया में सुधार मिला। यह कई तरीकों से होता है, नियमित कार्यों के स्वचालन की मदद से, इसलिए टीम प्रमुख कार्यों पर ध्यान केंद्रित करती है। मैं इस प्रक्रिया को निम्नानुसार प्रस्तुत करता हूं: दो मशीनें (विकास दल) हैं जो शुरू में लगभग उसी गति से चलती हैं। कारों में से एक में धीरे-धीरे सुधार शुरू होता है, जबकि दूसरा कुछ भी नहीं बदलता है। और फिर दो सप्ताह बीत गए, और पहली कार इस तथ्य की वजह से 1 किमी / घंटा तेज चली गई कि कुछ समस्याएं हल हो गईं। और यह हर दो सप्ताह में होता है, पहली कार जैसे कि दूसरे के सापेक्ष त्वरण के साथ सवारी करता है। और दो साल की दूरी पर, यह पता चलता है कि पहली कार ने अधिक ड्राइव नहीं की।

यह पता चलता है कि प्रक्रिया में समस्याओं की पहचान करने और सुलझाने की निरंतर आदत के कारण, टीम ने एक क्वांटम छलांग लगाई। कुछ बिंदु पर एक टीम जिसमें प्रक्रिया में सुधार करने के लिए एक अंतहीन काम करता है, सहक्रियात्मक प्रभाव तब शुरू होता है जब सिस्टम घटकों के योग से अधिक हो जाता है। ऐसी टीम दूसरों की तुलना में बहुत अधिक नहीं है (हालांकि यह भी), लेकिन बेहतर, अधिक जटिल और अधिक आवश्यक चीजें करता है। ऐसी टीम किसी भी विचार को फेंक सकती है, इस पर चर्चा की जाएगी, आलोचना की जाएगी और प्रयोग द्वारा सत्यापित किया जाएगा।

व्यवहार में, मेरे वर्तमान कार्य में, मुझे यह निर्धारित करने के लिए PPNRO द्वारा निर्देशित किया जाता है कि किसी विशेष समस्या को हल करने के लिए कोई प्रक्रिया निर्धारित की गई है, चाहे वह अच्छी हो या बुरी। यदि PPNRO के अनुसार आवश्यक शर्तें पूरी नहीं होती हैं, तो अधिक बार नहीं, इसका मतलब यह है कि प्रक्रिया खराब तरीके से सेट की गई है और इसे समायोजित करने की आवश्यकता है। किसी भी मामले में, वह निश्चित रूप से अंतहीन सुधार नहीं करेगा।

मेरा अनुभव, ज़ाहिर है, बेहद सीमित है, क्योंकि मैं हमेशा केवल कॉर्पोरेट कस्टम विकास में लगा रहा हूं, मुख्य रूप से बैंकिंग उत्पादों के लिए। हालांकि, यह मुझे लगता है कि TRODD एक सार्वभौमिक सिद्धांत है जिसमें आवेदन के कई क्षेत्र हो सकते हैं। सॉफ्टवेयर डेवलपमेंट के क्षेत्र में फुर्ती, प्रोडक्ट डिस्कवरी के क्षेत्र में लीन स्टार्टअप, साथ ही डिजाइन के क्षेत्र में डिजाइन थिंकिंग जैसे दृष्टिकोण, ये सभी PPNRO से एक ही दो मुख्य बिंदुओं को दोहराते हैं: रचनात्मक सोच (रचनात्मकता) की आवश्यकता और आलोचना की परंपरा (मिथ्याकरण)।

मुझे उम्मीद है कि इन तरीकों का अभ्यास करने वाले लोग इस लेख को पढ़ने की प्रक्रिया में पर्याप्त "घंटियाँ और सीटी" सुनेंगे, ताकि वे मूल स्रोत को संदर्भित करना चाहें। यह एक रोमांचक रीड है।