20 उत्पाद प्रबंधक और सभी का सबसे बहुआयामी मैट्रिक्स संरचना। स्काईेंग के साथ बातचीत

हाल ही में, हाबरा उत्पाद टीम ने सम्मेलनों में सक्रिय रूप से भाग लेना शुरू किया। और हमने एक दिलचस्प बात पर गौर किया - लगभग हर सम्मेलन में स्काईेंग के वक्ता होते हैं, और लगभग हमेशा उनकी रिपोर्ट सबसे दिलचस्प होती है। यह पता चला कि इसके दो कारण हैं।

सबसे पहले, कंपनी के अंदर विशेष कोच होते हैं जो किसी भी कर्मचारी को सार्वजनिक भाषण के लिए तैयार कर सकते हैं। दूसरा - उत्पाद प्रबंधकों ने वास्तव में शक्तिशाली अनुभव प्राप्त किया है, और उन्होंने उत्पाद प्रबंधन के कई प्रयोगात्मक तरीकों की कोशिश की है।

अपने सहयोगियों के साथ अनुभव प्राप्त करने के लिए, पूरी टीम स्काईेंग का दौरा करने गई और हमने यह बात सुनी कि कंपनियों के लिए 20 से अधिक उत्पाद क्यों हैं, उनमें से प्रत्येक बजट और टीम का प्रबंधन कैसे करता है, और क्यों अब जो कुछ परिभाषित किया गया है वह कल बदल सकता है।

माई सर्कल में स्काईेंग को औसतन 4.2 में से 5 की रेटिंग मिली। अनुमानों के अनुसार, कर्मचारियों का मानना ​​है कि कंपनी दुनिया को एक बेहतर जगह बना रही है, और वे इसकी आधुनिक तकनीक और उत्कृष्ट टीम संबंधों के लिए इसकी सराहना भी करते हैं।

डेनिस पुश्किन, स्काईेंग में उत्पाद विपणन प्रमुख

- मैक्सिम कारकुलोव (हैबे में उत्पाद निदेशक): उत्पाद प्रबंधन कैसे संरचित है? इसे किन भागों में विभाजित किया गया है? कौन क्या नियंत्रित करता है? विशेष रूप से पेचीदा संकेतक हैं जैसे: "हमारे पास 40 उत्पाद और 40 विश्लेषक हैं।"

- डेनिस पुश्किन (स्काईेंग में उत्पाद विपणन प्रमुख): 20 लोग हैं, और 40 विश्लेषक हैं, हाँ। लेकिन आपको यह समझने की आवश्यकता है कि न केवल उत्पादों में विश्लेषिकी है। बिक्री, OSes भी उनके पास है। कुछ के कई विश्लेषक हैं। अब बिक्री विभाग में पांच विश्लेषक हैं, क्योंकि कई लाइनें हैं। टीम में उत्पादों में एक विश्लेषक है, अधिकतम दो, क्योंकि टीमें छोटी हैं।

- एमके: आपको यह कैसे मिला? तुम बड़े कैसे हुए?

- डीपी: यह एक बहुत कठिन सवाल है। मुझे बुक फ्रॉम गुड टू ग्रेट पसंद है। इसका लेखक यह पता लगाने की कोशिश कर रहा है कि महान कंपनियों ने ऐसा क्या किया और निष्कर्ष निकाला कि चांदी की गोली मौजूद नहीं है। केवल एक कारक है। हमें व्यवस्थित काम, कुछ सिद्धांतों और दृष्टिकोणों की आवश्यकता है जो कंपनी को विकसित करने की अनुमति देते हैं।

हमारी वृद्धि पुनरावृत्ति थी। हमने सिर्फ यह देखा कि हम क्या कर रहे थे, क्या काम नहीं कर रहे थे, हमने बाजार से विशेषज्ञता सीखी, इसे ठीक किया और आगे बढ़ गए। मुझे यह सोचना पसंद है कि हम इतनी तेजी से बढ़े क्योंकि कई चीजें हमारी गलतियों से नहीं सीखी गईं, लेकिन अन्य लोगों और कंपनियों के साथ संचार की संस्कृति का निर्माण किया। यह मुझे लगता है कि स्काईेंग ने पूरे बाजार की विशेषज्ञता एकत्र की है। जिस क्षेत्र में हम काम करते हैं, हम लगभग वह सब कुछ जानते हैं, जिसकी हमें आवश्यकता है - लेकिन हम यह नहीं जानते क्योंकि हम स्वयं सब कुछ करके गए थे, लेकिन क्योंकि हमने बहुत सारी बातें की थीं। हमने कम से कम एक बार सभी शीर्ष प्रथाओं के बारे में सुना है, और हम उन्हें लागू कर सकते हैं।

- नास्त्य खोव्रिना (हैबे में उत्पाद प्रबंधक): टिपिंग पॉइंट और क्राइस के बारे में सीखना दिलचस्प है।

- डीपी: जहां तक ​​मुझे पता है, लड़कों के लिए बहुत शुरुआत में संकट और मुश्किल क्षण थे, जब वे अभी भी एक छात्रावास में रह रहे थे। एक बार शिक्षकों को वेतन देना आवश्यक था, और पैसा केवल एक कैश था। उन्होंने एटीएम में पैसे डालने के लिए कार्ड डाला, एटीएम से पैसे निकले, लेकिन पैसे फंस गए।

शिक्षकों को वेतन भुगतान के दिन, एक एटीएम में 700 हजार रूबल फंस गए। वह संकट का क्षण था।

वास्तव में, ऐसी कंपनियों में टिपिंग पॉइंट शायद ही कभी होते हैं। बस एक क्रमिक विकास।



- एमके: और लाभ?

- डीपी: शुरुआत में छोटे निवेश थे। लेकिन हम वापस भुगतान कर रहे हैं। हम भाग्यशाली हैं कि बाजार में कोई प्रतिस्पर्धा नहीं है। टैक्सी बाजार में, अब आप स्वावलंबी नहीं हो सकते। या खाद्य वितरण बाजार में। यैंडेक्स और मेल, - यातायात के दो दिग्गज - बस एक दूसरे को गीला करते हैं।

और हमें Mail.ru के साथ विपणन के लिए प्रतिस्पर्धा करने की आवश्यकता नहीं है, जिसमें मुफ्त ट्रैफ़िक है, और वे बस सब कुछ बाढ़ कर देते हैं। शिक्षा में हम से अधिक यातायात किसी के द्वारा खरीदे जाने की संभावना नहीं है।

- एमके: क्या आपके पास हमेशा विस्तार करने के लिए पर्याप्त धन था?

- डीपी: हां। हमने बारिंग से भी निवेश किया था, लेकिन वे खाते में हैं, क्योंकि उनकी जरूरत नहीं है। हम और भी तेजी से विकास कर सकते हैं, लेकिन अभी तक हमारे पास मौजूदा विकास का सामना करने का समय नहीं है। आज मैं एक बात करूंगा, और कल सब कुछ पहले से अलग हो सकता है। हर दिन सब कुछ बदल जाता है।

हमारे पास एक मैट्रिक्स संरचना है, और हमारे आतंक के लिए, यह पहले से ही बहुआयामी-मैट्रिक्स है। उत्पाद टीम में एक उत्पाद प्रबंधक है। वह टीम का राजा और भगवान है - एक बजट का मालिक है, लोगों के वेतन, योजनाओं आदि का प्रबंधन करता है। उत्पाद प्रबंधक (टीम पर निर्भर करता है) में डेवलपर्स, क्यूए, डिजाइनर, विश्लेषक हैं। ऐसी लगभग 20 टीमें हैं, जिनमें से प्रत्येक के बारे में 10 हैं। दस से अधिक, शायद केवल सीआरएम टीम में, लेकिन यह भी उपसमूहों में विभाजित है।

ऐसा तब होता है जब टीमें बढ़ती हैं और मिनी-टीमें उनसे अलग हो जाती हैं। उदाहरण के लिए, मैं एक साधारण उत्पाद था, तब मैंने अधिक से अधिक दिशाएँ लीं, मैं स्वयं उनके साथ सामना नहीं कर सका, और मैंने अधिक उत्पादों को काम पर रखा। मैंने उन्हें टीम का एक टुकड़ा दिया, फिर इसे फिर से बढ़ाया, और फिर से एक नया उत्पाद दिया।

टीमों में क्लोन करने, भंग करने, बढ़ने की क्षमता होती है। उनके पास हर अवसर है। लेकिन अगर परियोजना बहुत कम पैसा लाती है, तो लाभहीन या निर्बाध है, हम टीम को भंग कर सकते हैं और लोगों को अन्य टीमों में वितरित कर सकते हैं। लोगों के लिए गायब न हों।

ऐसे मामले थे जब टीम ने एक परियोजना को बंद कर दिया और उसी रचना में एक और करने के लिए चला गया। प्रत्येक टीम में एक उत्पाद प्रबंधक है, लेकिन उनके ऊपर एक वरिष्ठ उत्पाद है जो कई उत्पाद टीमों का नेतृत्व करता है। वह अंतिम परिणाम के लिए जिम्मेदार है, और बहुत अधिक मैट्रिक्स में डूबा हुआ है - न कि लोग क्या कर रहे हैं।



- एमके: लेकिन क्या वह ठोस मामलों को देखता है?

- डीपी: हां, वह ठोस व्यवसाय में उतर सकता है, लेकिन मूल रूप से वह खुद को अमूर्त करने की कोशिश करता है। विशिष्ट उत्पाद जूनियर्स और मिडल द्वारा चलाए जाते हैं। हस्ताक्षरकर्ता एक साथ कई परियोजनाओं का नेतृत्व करते हैं। कंपनी में उनमें से कई नहीं हैं। उदाहरण के लिए, बिक्री टीमों का उत्पाद नेतृत्व, और अब उसकी कमान में तीन उत्पाद दल हैं।

उत्पाद का एक सिर भी है जो क्षैतिज और लंबवत रूप से नियंत्रित कर सकता है। उनके पास अधीनस्थ हैं, और लीड और साधारण उत्पाद हैं जिनके पास अभी तक अपने स्वयं के लीड नहीं हैं।

क्षैतिज और ऊर्ध्वाधर प्रस्तुत करने के बीच अंतर क्या है? वर्टिकल सबमिशन तब होता है जब कोई टीम आपके बजट के भीतर होती है, और आप व्यावहारिक रूप से इसकी कमान संभालते हैं। और क्षैतिज - उदाहरण के लिए, मेरे पास बच्चों के लिए एक टीम, समूह पाठ है। ऊर्ध्वाधर रूप से, वह बच्चों के ऊर्ध्वाधर के नेता को प्रस्तुत करती है, लेकिन क्षैतिज रूप से मैं उसे "गुरु" करता हूं, क्योंकि मेरे पास उनके मुद्दों पर विशेषज्ञता है।

मैं कुछ लोगों से परिणाम पूछता हूं, लेकिन मैं दूसरों से नहीं पूछता। मेरा मुख्य काम टीम प्रक्रियाओं का निर्माण करना है। यह एक क्षैतिज दायित्व है, और यदि काम कहीं खराब तरीके से संरचित है, तो गलत लोगों को काम पर रखा जाता है - यह मेरा फकैप है। लेकिन मैं काम के अंतिम परिणाम के लिए जिम्मेदार नहीं हूं।

बाकी आम तौर पर दिलचस्प शुरू होता है। उत्पाद प्रबंधक में वे लोग होते हैं जो विभिन्न प्रकार के कार्यों में शामिल होते हैं। उदाहरण के लिए, डेवलपर्स। उन्हें शांत प्रक्रियाओं के लिए, उनके क्षैतिज नेता दिखाई देते हैं। एक आदर्श दुनिया में, वह सीधे विकास के प्रमुख के अधीनस्थ है। लेकिन अब हमारे पास एक जटिल, जटिल प्रणाली है, इसलिए यह उत्पाद के प्रमुख के अधीनस्थ है।

एक तकनीकी निदेशक है, लेकिन अब सबसे अधिक peppy वाणिज्यिक उत्पाद क्षैतिज रूप से किसी के अधीनस्थ नहीं हैं। वे अपने दम पर हैं, और टेकडिर उनके जीवन में नहीं चढ़ते हैं।



- एमके: आपके सिर किस स्तर पर प्रबंधित होते हैं? क्या वे विशिष्ट परियोजनाओं से अमूर्त हैं?

- डीपी: वे एक अड़चन में प्रशिक्षक खेल सकते हैं। यदि वे किसी टीम में कोई समस्या देखते हैं और समझते हैं कि टीम, उदाहरण के लिए, एक अंजीर टीम लीडर है, तो वे दूसरे को किराए पर लेने का फैसला करते हैं। कभी-कभी वे बहुत गहराई से प्रक्रियाओं में डूब जाते हैं। वे कहते हैं: "मैं एक महीने से टीम में हूं, मेरा इंतजार मत करो।" वे उनके लिए प्रक्रियाएं बनाना, लीड लेना, उन्हें प्रशिक्षित करना और फिर वापस जाना शुरू करते हैं।

सबके अपने फैसले हैं, अपने प्रबंधन के तरीके हैं। कुछ पहले एक नया नेतृत्व करेंगे, सब कुछ सिखाएंगे, और उसके बाद ही पुराने को आग लगा देंगे। जब कुछ तत्काल किए जाने की आवश्यकता होती है, तो सिर परियोजनाओं पर हाथ रख लेते हैं। मेरे पास खुद कई परियोजनाएं हैं जिन्हें मैं व्यावहारिक रूप से अपने हाथों से चलाता हूं। लेकिन यह बुरा अभ्यास है, आपको इसे छोड़ना होगा।

इसमें बहुत समय लगता है, और कभी-कभी प्रभाव बहुत बड़ा नहीं होता है। Lida पर एक घंटे बिताना जून की तुलना में अधिक प्रभावी है।

- एमके: मैंने इस तरह की स्कीम की शानदार प्रस्तुति देखी। वहां, सभी टीमों को पिज्जा के स्लाइस की तरह चित्रित किया गया था। उदाहरण के लिए, प्रत्येक सॉसेज क्यूए है, पनीर डिजाइन है। तदनुसार, सभी टुकड़े अलग-अलग स्वतंत्र उत्पाद हैं, लेकिन वे एक सामान्य क्षैतिज द्वारा एकजुट होते हैं। और ऐसी योजना में कोई प्रमुख नहीं थे।

- डीपी: हमने एक बार भी उन्हें नहीं किया था। अलग-अलग टीमें थीं, लेकिन सब कुछ बढ़ता गया। बहुत सी चीजें दिखाई दीं, उन्हें सौंप दिया गया और नए उत्पादों को काम पर रखा गया। उदाहरण के लिए, मेरे पास पहले से ही 14 लोग हैं - मुझे उनके साथ क्या करना चाहिए? मैं कहता हूं: "ऐसा लगता है कि कुछ लोगों को लेने का समय आ गया है।"

- एमके: ऐसे विकल्प प्राप्त होते हैं, है ना?

- डीपी: हां, एक दूसरे के लिए सभी विकल्प। अगर कार मुझे नीचे गिराती है, तो गिरे हुए ज्ञान को पकड़ने के लिए कोई है। और कई लोग होने चाहिए। लेकिन हमेशा एक ऐसा नेता होगा जिसे प्रतिस्थापित करना है, लेकिन टीमों में उत्पाद हैं।

कूल टीम बनाना हमेशा काम नहीं करता है। यहां तक ​​कि सबसे स्वतंत्र टीमों को प्रेरणा और नियंत्रण की आवश्यकता होती है। एक व्यक्ति जो उन्हें याद दिलाता है, लक्ष्य निर्धारित करता है, और इसी तरह। हमने ऐसे प्रयोग किए - उद्देश्य पर नहीं, लेकिन ऐसा हुआ: उत्पाद ने कमजोर ध्यान दिया, अन्य मामलों में लगे हुए थे, एक स्वतंत्र टीम के परिणाम बदतर थे। फिर उत्पाद वापस आया, जैसे उसने कुछ खास नहीं किया, यह सिर्फ लोगों से पूछता है: "आप कैसे हैं?" और वे हैं: "हमने कुछ भी नहीं किया है।" और फिर यह चला गया, गया, उन्होंने इसे फिर से खुद किया।

- डेनिस सोबोलेव (स्काईेंग में उत्पाद प्रबंधक बी 2 बी): मैं क्षैतिज विश्लेषिकी के बारे में जोड़ सकता हूं। जब विश्लेषकों की एक टीम बनी, तो स्काईेंग के सभी लोगों में लगभग दस लोग थे। हमने कॉर्पोरेट विभाग में स्वतंत्र रूप से काम किया। एनालिटिक्स टीम अपने दम पर आगे निकल गई है। मैं पहला विश्लेषक था, दो महीने बाद एक और विश्लेषक सामने आया, फिर दो और, और परिणाम एक अलग टीम थी, और उत्पाद हमारा ग्राहक था। वह हमारे पास आया, कहा: "हमें रिपोर्ट, अध्ययन की आवश्यकता है।" हमने दिया। लेकिन मेरा प्रबंधक एक वाणिज्यिक निर्देशक था - मैंने उसके साथ सीधे काम किया।



- एमके: लेकिन धीरे-धीरे, क्या विश्लेषक व्यक्तिगत परियोजनाओं का हिस्सा बन गए हैं?

- डीएस: विश्लेषक खुद कुछ परियोजनाओं के आरंभकर्ता हो सकते हैं।

- डीपी: मैं डेनिस की तुलना में छह महीने पहले दो साल पहले आया था। हमारे बीच जो छह महीने बीते हैं, वे अनंत हैं। फिर आंदोलन ने सभी स्काईेंग को इकाइयों में देखना शुरू कर दिया। प्रारंभ में, Skyeng एक टीम, एक उत्पाद था। जब मैं आया, तो मैंने एकल उत्पाद से विपणन भाग को काटना शुरू कर दिया। हमने अलग-अलग सेवाएं लिखीं, उनके लिए अलग-अलग टीमें आवंटित कीं। क्षैतिज रूप से दिखाई देने लगा।

प्रारंभ में, एक विकास सेवा थी। मार्केटिंग को यह पसंद नहीं था कि उसके सभी कार्य कम प्राथमिकता के साथ हों। वह अपनी विकास टीम चाहता था। उत्पाद विपणन दिखाई दिया, वे मुझे एक उत्पाद प्रबंधक के रूप में ले गए। मैंने विपणन के लिए कार्यों पर ध्यान देना शुरू किया। फिर बाकी सब भी चाहते थे। और धीरे-धीरे एक टीम खुद को टुकड़ों, इकाइयों, सेवाओं में देखने लगी। अब सूक्ष्म इकाइयों का विचार कंपनी की संस्कृति के लिए मौलिक हो गया है।

- एमके: और सीईओ और सभी प्रकार की रणनीतियों की भूमिका क्या है?

- डीपी: कंपनी के आम दीर्घकालिक लक्ष्य हैं। उदाहरण के लिए, 2024 तक, सार्वजनिक रूप से जाने के लिए एक अरब डॉलर का अनुमान प्राप्त करें। बिना किसी परेशानी के बहुत सरल। यह केवल ऐसा करने के लिए बनी हुई है।

इसके अलावा, ऊपर के लोग इस लक्ष्य को कैस्केड करते हैं और कहते हैं: "यह हमें लगता है कि वयस्क व्यवसाय ऊर्ध्वाधर इतना पैसा, बच्चों को इतना, कॉर्पोरेट इतना ला सकता है। और हम आपको इतना ही लाना चाहेंगे। ” साल की योजना शुरू होती है। हर कोई योजना के अनुसार करेगा कि वे क्या कर सकते हैं। हर कोई सामान्य लक्ष्य जानता है और यह तय करता है कि वह कितना प्रतिबद्ध है। फिर यह बोता है। हमने जो प्रस्तावित किया है, वे हमें बताएंगे: "आप दो बार उतना ही करेंगे।" और हम दोगुना करेंगे। यह हमेशा बातचीत है।

मेरे पास बिल्कुल वही प्रक्रिया है। मैं कहता हूं: "मैं एक साल में कंपनी को 800 मिलियन राजस्व लाऊंगा।" और फिर मैं कहता हूं: "दोस्तों, आप कितना ला सकते हैं?" वे हैं: "100, 200, 400।" मैं देखता हूं कि एक और 100 मिलियन पर्याप्त नहीं है, और मैं कहता हूं: "शायद कोई और 100 लाएगा?" वे कहते हैं: “नहीं, यह हमारे लायक नहीं होगा। हम डरते हैं, हम नहीं चाहते, और इसी तरह। ” ठीक है, ऐसा लगता है कि यह एक नई दिशा शुरू करने का समय है। मुझे नई दिशाओं के लिए विचार मिलते हैं और देखो जहां एक और सौ मिलियन लाने की क्षमता है।

आमतौर पर मैं वास्तव में ऐसा नहीं करता, लेकिन पहले से थोड़ा सा। अगले साल 100 मिलियन लाने के लिए, मैं पहले से ही एक दिशा शुरू कर रहा हूं जो अगले साल पूरी गति तक पहुंच जाएगी और पैसा कमाएगी। क्योंकि यह एक ही समय है उत्पाद तुरंत पैसा बनाने के लिए शुरू नहीं करते हैं।

- एमके: विशिष्टता कब शुरू होती है: "हम क्या करने जा रहे हैं, क्या विकसित करना है"?

- डीपी: यहां एक क्षैतिज-ऊर्ध्वाधर स्थिति भी है। जब आप एक क्षैतिज नेता होते हैं, तो आप बस घूमते हैं और अपने विचारों को बोते हैं - अचानक कोई अंकुरित होगा। अगर मैं एक ऊर्ध्वाधर नेता हूं, तो मैं कह सकता हूं: "दोस्तों, यह एक रणनीतिक रूप से महत्वपूर्ण क्षेत्र है, यहां अपना ध्यान केंद्रित करें।" लेकिन लोग अभी भी मुख्य परिणाम प्राप्त करते हैं।

वे अनुसंधान करते हैं, विकास बिंदुओं की तलाश करते हैं। पाया के आधार पर वे कहते हैं: "यहां योजना है, हम इतने लाखों लाएंगे।" और मैं उनसे पूछ सकता हूं: “क्या आपको यकीन है कि यह सिर्फ इतना है? शायद दोगुना? ” और वे कह सकते हैं: "हाँ, हम इतने सुनिश्चित हैं और दो बार जितना असफल होगा।" या वे कर सकते हैं: "नहीं, ठीक है, एक और 1.5 बार संभव है।"



- एमके: उन उत्पादों के बारे में जो टीमों के बिना हैं?

- मैटवे मटेव (स्काईेंग में उत्पाद प्रबंधक): उदाहरण के लिए, मेरे पास एक नई दिशा है - मैं एक रेफरल चैनल का उत्पाद हूं। यह एक महत्वपूर्ण उत्पाद है, लेकिन रणनीतिक नहीं, इसमें ग्रीन लाइट टैग नहीं है।

- डीपी: ग्रीन लाइट क्रॉस-टीम प्रोजेक्ट करने का अवसर है। सभी के अपने-अपने मीट्रिक हैं, और चीन अपने कार्य के साथ मेरे पास आएगा। मैं कहूंगा कि मेरे पास केपीआई मेट्रिक्स हैं और मैं आपके ऊपर नहीं हूं। और अगर कोई ग्रीन लाइट लेबल है, तो उत्पाद को सभी टीमों के माध्यम से एंड-टू-एंड प्राथमिकता मिलती है। हमारे वार्षिक वार्षिक सत्र में, ग्रीन लाइट परियोजनाएं निर्धारित की जाती हैं।

- एमएम: रेफरल को लागू करने के लिए मुझे मार्केटिंग संसाधनों, डेवलपर्स की आवश्यकता है। मैं उदाहरण के लिए, एक उत्पाद प्रबंधक के पास जाता हूं जो विकास में लगा हुआ है, मैं कहता हूं: “सुनो, मेरे पास ऐसे कार्य हैं। हमें बैनर को काटने की जरूरत है, क्योंकि हम परीक्षण करना चाहते हैं। यहाँ एक महाकाव्य है, यहाँ एक गणना है, आइए इस बारे में सोचें कि इसे कैसे अलग करना है। ” और हम सोच रहे हैं कि इसे कैसे भगाया जाए।

या, उदाहरण के लिए, उत्पाद विपणन के लिए जिम्मेदार है, लेकिन भाग में यह रेफरल के साथ भी व्यवहार करता है, इसलिए आप इसे प्रस्तुत करना कह सकते हैं, लेकिन फिर भी, हम एक टीम में एक साथ कुछ करते हैं। उदाहरण के लिए, मैं अपने व्यक्तिगत खाते के लिए जिम्मेदार हूं। मेरे कार्य अभी तक रणनीतिक नहीं हैं: मोबाइल संस्करण में कुछ करने की आवश्यकता है। और फिर चीन मेरे पास आता है, जो कहता है: "हमें तत्काल मोबाइल संस्करण की आवश्यकता है, क्योंकि पहले मोबाइल है, हमें चीनी में अनुवाद करने की आवश्यकता है, हमें एक रेफरल की आवश्यकता है, क्योंकि चीन में हर कोई दोस्तों को आमंत्रित करना पसंद करता है।" और इन ग्रीन लाइट के साथ, मैं फिर से विकसित होने वाले उत्पाद पर आता हूं, मैं कहता हूं: "सुनो, यहां ग्रीन लाइट है। आइए इन परियोजनाओं, कार्यों को आगे बढ़ाएं। ”

और यहां एक बहुत ही मजेदार बात शुरू होती है, क्योंकि चीनी ग्रीन लाइट के अलावा, हमारे पास ग्रीन लाइट भी है। और हम मापना शुरू करते हैं कि ग्रीन लाइट किसकी प्राथमिकता है। स्वाभाविक रूप से, हम बातचीत करने की कोशिश कर रहे हैं, या उदाहरण के लिए, डेवलपर्स के लिए खोज को गति दें,

प्रत्येक टीम अगली तिमाही के लिए परियोजनाओं का बचाव भी करती है। मैं बचाव में आता हूं, और मैं समझता हूं कि हम उसी के बारे में करना चाहते थे। फिर हम चर्चा करते हैं कि हम संसाधनों को बेहतर तरीके से कैसे साझा करते हैं और बातचीत करते हैं।

- एमके: अपनी टीम को इकट्ठा क्यों नहीं?

- एमएम: जब हम इसे इकट्ठा कर रहे हैं, तो हमें कुछ करना चाहिए। मुझे टीम के लिए भुगतान करना होगा। यदि मैं एक टीम को किराए पर लेता हूं, तो मुझे उन परियोजनाओं को खींचना होगा जो इसके लिए भुगतान नहीं करेंगे, लेकिन कई विकास देंगे।

और, अगर हम समझते हैं कि हम बहुत सारा पैसा लाएंगे और हमें वहां बहुत अच्छा निवेश करने की जरूरत है, तो मैं कहता हूं: "यही है, हम एक टीम का निर्माण कर रहे हैं।" इस बीच, मैंने विश्लेषकों के साथ थोड़ा काम किया, कहीं न कहीं शोध टीम के साथ मैंने काम किया। उदाहरण के लिए, चीन में, लोग और मैं इस बात पर सहमत थे कि वे मुझे अपने स्कैमर्स देंगे, और मैं उन्हें क्षैतिज रूप से प्रबंधित करूंगा, क्या शोध करना है, कहां देखना है, और वे पहले से ही चीनी बाजार का पता लगा लेंगे कि कैसे रेफरल कार्यक्रम वहां काम करते हैं।

- डीपी: हमारे पास ऐसी प्रथा है कि अगर आपको पड़ोसी टीम से कुछ बड़ा चाहिए, तो पड़ोसी टीम एक निश्चित राशि के लिए एक संसाधन तय कर सकती है और प्रबंधन को दे सकती है।

उदाहरण के लिए, हमारे पास परिचयात्मक पाठों की एक परियोजना है। उनके लिए एक बहुत महत्वपूर्ण मीट्रिक परिचयात्मक पाठ में प्रवेश करते समय तकनीकी विफलताओं की संख्या है। और एक टीम दूसरे डेवलपर को देती है। यह आपको संसाधनों पर काम करने की अनुमति नहीं देता है, न कि अराजकता पैदा करने के लिए।

महीने के अंत में हम एक दूसरे को टीम खाते जारी करते हैं। हमारे पास एक विशेष फाइल है जिसे लिखा गया है। यदि हम स्वयं CRM के लिए कुछ विकसित कर रहे हैं, तो महीने के अंत में हम उनके लिए विकास लागत निर्धारित करेंगे। वे इसे अपने बजट में लेंगे और उन्हें वापस भुगतान करना होगा।



इसकी शुरुआत मार्केटिंग से हुई थी। उन्हें एक नए साथी के साथ एकीकरण की आवश्यकता थी, लेकिन अंत में वे शुरू नहीं हुए, और हमने विकास पर 300 हजार खर्च किए। और अगली बार जब वे आएंगे, तो मैं कहता हूं: "ठीक है, क्या आप एकीकरण के लिए 300 हजार देने को तैयार हैं?" वे मना कर देंगे, क्योंकि उनका KPI आकर्षण की लागत पर निर्भर करता है। यदि आकर्षण की लागत 300 हजार से बढ़ जाती है, और वे इसमें से शून्य लेते हैं, तो, ज़ाहिर है, उन्हें बोनस के बिना छोड़ दिया जाएगा।

यह आपको संतुलित करने की अनुमति देता है, अधिक सटीक रूप से पड़ोसी टीमों की मदद का आदेश देता है। उन्हें लगता है कि यह आवश्यक है या नहीं, वे उपयोग करेंगे, वे उपयोग नहीं करेंगे। कभी-कभी बाहरी निर्णय लेना अधिक लाभदायक होता है। मुझे trifles पर संसाधनों पर क्यों खर्च करना चाहिए, अगर कोई पहले से ही ऐसा कर चुका है।

यदि हम एक डेवलपर को किराए पर लेते हैं, तो एचआर किराए के लिए चालान करता है। संक्षेप में, इस तरह की भर्ती एक आंतरिक एजेंसी है। यदि रिक्रूटर खराब और लंबे समय तक काम करता है, तो मैं किसी बाहरी एजेंसी में भी जा सकता हूं। यदि मैंने बाजार पर एक डेवलपर का आदेश दिया, तो यह मेरे बजट पर जाएगा। यदि किसी टीम को फ़ोटोशॉप की आवश्यकता होती है, तो वे टीम के बजट से फ़ोटोशॉप के लिए एक लाइसेंस का भुगतान करते हैं और बस इसके लिए भुगतान करते हैं। यदि मुझे भाषण के लिए स्वेटशर्ट की आवश्यकता है, तो मैं इसे स्वयं प्रिंट करता हूं, एक चालान जारी करता हूं, और यह पैसा मेरे बजट में आता है, और मुझे अपने काम के साथ स्वेटशर्ट्स पर वापस भुगतान करना होगा।

- एमके: यह, जाहिरा तौर पर, आप पैसे में लक्ष्य निर्धारित करने से संबंधित है?

- डीपी: सहित, हाँ। हमारे साथ अलग-अलग टीमें अलग तरह से काम करती हैं। वैश्विक उत्पाद टीमों के दो दृष्टिकोण हैं - OKR और KPI। वाणिज्यिक उत्पाद KPI के अनुसार काम करते हैं, क्योंकि उन्हें गिनना बहुत आसान है - हमारे पास त्वरित रूपांतरण, पहले भुगतान और साफ पैसा है। हमारा KPI शुद्ध लाभ है जो हम टीम की लागत घटाते हैं।

उदाहरण के लिए, मैं कहता हूं: "मैं कंपनी को 100 मिलियन का लाभ दिलाऊंगा, और उस पर 10 मिलियन का बजट खर्च करूंगा।" यानी मेरा KPI 90 मिलियन है।

- एमके: और क्या आप खर्च में स्वेटशर्ट भी शामिल करते हैं?

- डीपी: हां, बिल्कुल। यह 10 मिलियन 2400 रूबल होगा। मैटवे का कहना है कि वह 30 मिलियन रेफरल लाएंगे, लेकिन इसके लिए मुझे 5 मिलियन खर्च करने होंगे। , ROI , ROI 900%, 90 10, 9 900%. KPI 25 ROI 500%. , - ROI.

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