उत्पादन में अविकसित ईआरपी: गहन देखभाल में या मुर्दाघर में?

सशर्त ईआरपी को वास्तविक उत्पादन और आपूर्ति प्रबंधन उपकरण में कैसे बदल दिया जाए?
भाग 1 (यहां): कार्यान्वित "लेखांकन" ईआरपी की योजना के लिए उपयोग की समस्याएं
भाग 2 (संदर्भ से): दूसरा जीवन - बाहरी प्लानर के साथ उत्पादन और आपूर्ति की योजना और निगरानी। अवधारणा और कार्यान्वयन ।

पीटरकिन सर्गेई , मर्कुलोव मिखाइल, रीइटस्टेप

हाल के वर्षों में, ईआरपी सिस्टम की रिपोर्टिंग करने वाले विनिर्माण उद्यमों की संख्या में काफी वृद्धि हुई है। और यह दसियों नहीं, बल्कि सैकड़ों हैं। सबसे पहले, हम असतत उत्पादन के बारे में बात कर रहे हैं, और "उत्पादन ईआरपी" से हमारा मतलब किसी भी प्रणाली से है जो इस गर्वित नाम का दावा करता है। हमारे "टकराव" की आवृत्ति के संदर्भ में, सबसे आम "उत्पादन में काम करने वाले" ईआरपी हैं BaaN / InforLN, InforERPSyteLine, 1C के साथ पौधों की लगातार बढ़ती "सेना" और SAPERP और अन्य विदेशी लोगों की एक छोटी राशि।

यह लेख मुख्य रूप से "उन्नत" ईआरपी उपयोगकर्ताओं के लिए ब्याज का होगा, कस्टम-निर्मित प्रकार के उत्पादन ("पुलिंग" को ऑर्डर करने के लिए या एक गोदाम के लिए, एक मांग पूर्वानुमान के लिए "पुलिंग सहित) के साथ अधिक से अधिक, उन लोगों के लिए जो स्वचालित हैं (संभवतः - "जैसा है") उत्पादन की प्रगति के लिए लेखांकन की प्रक्रियाएं, अर्थात्। उत्पादन कार्यों का गठन (इसके बाद - PZ। विभिन्न प्रणालियों में: SFC- ऑर्डर, जॉब-ऑर्डर, जॉब्स, प्रोडक्शन के लिए ऑर्डर, प्रोडक्शन ऑर्डर आदि) और उनकी ट्रैकिंग, लेकिन आत्मविश्वास से निर्माण (और आपूर्ति) नहीं कर सका - एमटीओ (लॉजिस्टिक सपोर्ट)) योजना के लिए, क्योंकि यह उत्पादन, झुकाव की निगरानी नहीं कर सकता था। और कस्टम। चल रहे प्रयासों के साथ अभी भी योजना शुरू करना, और / या जादू एल्गोरिदम और / या एपीएस, एमईएस जैसी प्रणालियों का उपयोग करके योजना सुनिश्चित करने के प्रयासों के साथ।

लेख की सीमित मात्रा के कारण, हम इस बात के विश्लेषण पर ध्यान नहीं देंगे कि "पारंपरिक" ईआरपी को खराब तरीके से क्यों लागू किया जाता है और / या काम और योजना के लिए और उत्पादन प्रबंधन के लिए, साथ ही साथ एपीएस या एमओएस सिस्टम के "जादू" हमारे अधिकांश पौधों को चालू करता है। चतुराई में। लेख का उद्देश्य यह दिखाना है कि मलबे पर नहीं, बल्कि योजना बनाने / निगरानी की एक बंद प्रणाली का निर्माण कैसे किया जाए, लेकिन अब जो कुछ लिखा गया है, उसका उपयोग करके खुद को नीचे लिखे अनुसार पहचानें।

हमें विश्वास है कि यह लेख उन कारखानों या होल्डिंग्स के लिए भी दिलचस्पी का होगा जो केवल एक सिस्टम की पसंद के साथ या एक कार्यान्वयन परियोजना की शुरुआत में सामना करते हैं। क्योंकि उन पारंपरिक गलतियों से बचने में मदद करेगा जो हमने पिछले लगभग 8 वर्षों में देखी हैं।

एक विशिष्ट कस्टम उत्पादन व्यवसाय के लिए समस्या कथन

विशिष्ट शिकायतें, परिणाम और कारण

1. "गिनती" उद्यम की व्यावसायिक समस्याओं।
   
   • आदेशों को पूरा करने के लिए समय सीमा को पूरा करने में अनियंत्रित विफलता, विशेष रूप से आदेशों में निजी परिवर्तनों की स्थितियों में (नए लोगों को स्वीकार करना, मौजूदा लोगों को बदलना) -> कारोबार का नुकसान।
   • उत्पादन प्रशासन के लिए श्रम लागत (लाभ के सापेक्ष उच्च) श्रम लागत, आपातकालीन कार्य -> ​​बढ़ी हुई लागत।
   • सबॉप्टिमल (उच्च, टर्नओवर के सापेक्ष) मजदूरी की मात्रा (प्रगति में काम)
     बढ़ी हुई लागत, चक्र में वृद्धि, बैंडविड्थ की कमी (अपर्याप्त बैंडविड्थ) उत्पादन।
2. एक परिणाम हैं…।
   
   • विश्वसनीय "पूर्वानुमान" (यह होना चाहिए - नियोजित / निपटान की तारीखों की गणना) की असंभवता ग्राहक के आदेशों के निष्पादन का समय है।
   • मौजूदा और भविष्य के बारे में जानकारी की कमी (उत्पादन चक्र के दौरान) क्रम पूर्ति में समस्याएं।
   • गैर-इष्टतम अड़चनें लोड करना (वे गलत क्रम में, गलत समय पर, गलत क्रम में संभालती हैं)।
3. वे निम्नलिखित (गैर-रूट!) कारणों के परिणाम हैं।
   
   • त्वरित <आदेश> योजना की एक औपचारिक प्रणाली की कमी:
     1) अड़चनों के लोडिंग (आदेश के घटकों की प्रसंस्करण कतार) को ध्यान में रखते हुए;
     2) आदेशों की प्राथमिकताओं को ध्यान में रखते हुए।
   • ट्रेसबिलिटी की कमी और उत्पादन श्रृंखला के दौरान ऑर्डर (एस) की स्थिति का दृश्य।

लक्ष्य

1. आदेश पूर्ति की शर्तों का विश्वसनीय निर्धारण - एकल और जरूरी आदेशों के लिए। खाते के उत्पादन / खरीद चक्र (ऑर्डर उत्पाद की रचना की महत्वपूर्ण "शाखाओं" पर) और खाते में मुफ्त स्टॉक (सामग्री, पीकेआई (खरीदी गई घटक भागों), मजदूरी और वेतन) और वेतन (आपूर्तिकर्ताओं को आदेश) और पीपी के लिए अपेक्षित प्राप्तियों को ध्यान में रखते हुए।
2. "दीर्घकालिक आदेश" के लिए भारित औसत टूटने का न्यूनतमकरण:
   
   1. समस्या के समग्र संतुलन के माध्यम से,
   2. प्राथमिकता वाली उत्पादन योजना और निष्पादन के माध्यम से,
   3. समय सीमा से विचलन के दृश्य के साथ योजना के कार्यान्वयन की निगरानी के माध्यम से।
3. अधिकतम अड़चन लोड हो रही है।
   

अविकसित "उत्पादन ईआरपी" के साथ एक विशिष्ट पौधे के लिए एक विशिष्ट योजना मॉडल

सामान्य विवरण

1. वर्तमान में, "उत्पादन ईआरपी" का उपयोग उत्पादन और आपूर्ति के प्रबंधन के लिए किया जाता है।
2. एमटीओ प्रबंधन, उत्पादन ट्रैकिंग, इन्वेंटरी प्रबंधन, incl। उत्पादन - बहुत बार एक अच्छे स्तर पर बनाया जाता है।
3. उसी समय, योजना को आंशिक रूप से लागू किया जाता है, इस और / या स्वतंत्र विकास के लिए सिस्टम कार्यों का उपयोग नहीं किया जाता है।
   
   • रिलीज की योजना ("ऊपरी" योजना का स्तर एक मास्टर प्रोडक्शन प्लान का गठन है)। बिल्कुल लागू नहीं, या एमएस-एक्सेल में लागू किया गया। वास्तविक उत्पादन के मॉडल और मापदंडों के संदर्भ के बिना। उत्पादन की वर्तमान स्थिति को छोड़कर:
     1) पीपी / आरएफपी लॉन्च करने के लिए रन या योजना बनाई गई,
     ग्राहक आदेशों के "समेकन" (वितरण) की विभिन्न स्थितियों में पीकेआई, सामग्री और डब्ल्यूआईपी के 2) स्टॉक,
     3) "गोदाम में" (मांग पूर्वानुमान या पुन: बिंदु के तहत) निर्मित उत्पादों के मुक्त / अपेक्षित स्टॉक,
     4) संसाधन मॉडल (संसाधन = विशेषता) को ध्यान में रखते हुए, लेकिन आवश्यक विवरण के बिना।
   • उत्पादन योजना (योजना स्तर - सिंक्रनाइज़ उत्पादन और आपूर्ति योजना)।
     
     1) उत्पादन नियोजन उत्पादन कार्यों (निष्पादन नियंत्रण वस्तुओं!) के निर्माण के माध्यम से कार्यान्वित किया जाता है सरल नेटवर्क योजना विधि (काम का अंत - उत्पादन चक्र = प्रारंभ। = आने वाले घटक का अंत -) का उपयोग करके ऑर्डर आइटम की पूरी संरचना और लॉन्च-रिलीज़ तिथियों की गणना के लिए। यह दृष्टिकोण उपरोक्त उद्देश्यों को प्राप्त करने के लिए आवश्यक जानकारी प्रदान नहीं करता है और इसमें बहुत सारी कमियां हैं (नीचे देखें), यही वजह है कि वास्तविक योजना और उत्पादन प्रबंधन के लिए इसका व्यावहारिक रूप से उपयोग नहीं किया जाता है। उत्पादन "मैन्युअल रूप से" नियंत्रित होता है; पीपी का उपयोग केवल लेखांकन के लिए किया जाता है!
     
     2) गठित पीपी के तहत डिलीवरी (एमटीओ) की योजना है। इस तरह की योजना की सटीकता = पीपी योजना की सटीकता, अर्थात्। - काफी कम। लेकिन कब से "कस्टम-निर्मित उत्पाद रचनाएं" (या "पीजेड चेन") जानबूझकर बढ़ाया जाता है और मौजूदा स्टॉक को ध्यान में नहीं रखता है, एमटीओ उत्पादन की कमी से बचने में लगभग हमेशा सफल होता है। नियोजन प्रणाली की अनुपस्थिति में जो लगातार आंतरिक (उत्पादन, एमटीओ, स्टॉक) और बाहरी (आदेश, पूर्वानुमान) परिवर्तनों को ध्यान में रखती है, यह स्पष्ट रूप से सामग्री और पीकेआई के ओवरस्टेटेड स्टॉक द्वारा प्राप्त किया जाता है।

उपयोग किए गए योजना मॉडल का विस्तृत विश्लेषण

योजना मॉडल

1. निष्पादन प्रबंधन वस्तुओं (पीपी के उत्पादन कार्यों) का उपयोग उनके इच्छित उद्देश्य के लिए नहीं किया जाता है - निष्पादन को नियंत्रित करने के लिए नहीं, बल्कि उत्पादन (कस्टम) उत्पाद संरचना (पीएसआई) बनाने के लिए, और कस्टम योजना (योजना प्रयासों) के लिए भी। आईटी प्रणाली में "एंड-टू-एंड" ऑर्डर प्लानिंग और ऑर्डर कंपोज़िशन के कार्यों के अभाव में, यह एकमात्र विकल्प बन जाता है जो आपको ग्राहक के ऑर्डर की पूरी श्रृंखला को "कम से कम किसी तरह" प्रबंधित करने की अनुमति देता है। इस दृष्टिकोण के निम्नलिखित मूलभूत नुकसान हैं।
   
   • निष्पादन वस्तुओं का उपयोग करके बनाया गया PSI निश्चित है। उदाहरण के लिए, CSI / TSI (डिज़ाइन / तकनीकी कर्मचारी) में डिज़ाइन और तकनीकी परिवर्तनों के कारण होने वाले परिवर्तन, केवल मैन्युअल रूप से ध्यान में रखे जा सकते हैं। व्यवहार में, नियंत्रण वस्तुओं की एक बड़ी मात्रा के साथ, इसका मतलब है: <कोई रास्ता नहीं>। नतीजतन, योजनाओं में त्रुटियों को केवल श्रमसाध्य और अप्रभावी मैनुअल नियंत्रण के माध्यम से हल किया जा सकता है।
   • परिभाषा के अनुसार, PPs को 2-स्तरीय उत्पादन योजना नियोजक (सिंक्रोनाइज़ेशन शेड्यूलर्स, APSPl बैनर्स और यहां तक ​​कि MRP सहित "कस्टम", नीचे देखें) द्वारा खराब तरीके से नियंत्रित किया जाता है। सहित क्योंकि नियोजक के लिए, PPs अपेक्षित अपेक्षित आगमन है, और लचीले नहीं हैं <तत्व> PSI की गणना नियोजक (नियोजित आदेश, प्लसर) द्वारा की जाती है।
   • पीएसआई की योजना बनाते समय, पीपी के आधार पर मॉडलिंग की जाती है, इस ऑर्डर को पूरा करने के लिए उपयोग किए जाने वाले डीएसई के शेयरों और अपेक्षित प्राप्तियों को भंडार / अपेक्षित रसीदों के आवंटन / अंकन के नियमों के अनुसार ध्यान में नहीं रखा जाता है।
2. नियोजन हमारे स्वयं के डिजाइन के एल्गोरिथ्म के माध्यम से किया जाता है, एक पुनरावृत्ति में, संरचना की खोज के साथ, आवश्यक सकल मात्रा (!) निर्धारित की जाती है और पीपी की प्रारंभ तिथियां बाईं ओर स्थानांतरित कर दी जाती हैं। इस मामले में, परिचालन मॉडल (परिचालन मार्ग) के उपलब्ध सीमित समय का उपयोग किया जाता है, जिसके संचालन के लिए (मॉडल), एक नियम के रूप में, आवश्यक नियोजन समय निर्धारित नहीं किया जाता है, जैसे <समय से पहले>, <समय के बाद>, <बफर से>, <बफर के बाद। >, <कतार समय>, <चाल समय>, आदि। इससे गणना की गई शर्तों में त्रुटियों को प्रबंधित करने के लिए बड़ी और मुश्किल होती है।
3. नियोजित पीपी के लिए, मानक नियोजन एल्गोरिथ्म के माध्यम से, खरीदी गई सामग्रियों और सीआरपी के लिए आवश्यकताओं की गणना की जाती है, प्रबंधन वस्तुओं का गठन किया जाता है - अपेक्षित रसीदें, आरएफपी।

आदर्श परिस्थितियों में, ऐसा मॉडल काम कर सकता है। वास्तविक दुनिया में निरंतर आंतरिक और बाहरी परिवर्तनों की शर्तों के तहत, यह बहुत जल्दी अस्थिर हो जाता है।

महत्वपूर्ण अंक 1

यदि उत्पादन में स्टॉक है या डीएसई की अपेक्षित आगमन है जिसका उपयोग ऑर्डर को पूरा करने के लिए किया जा सकता है (जो किसी अन्य ऑर्डर के पीएसआई में बदलाव के कारण हो सकता है, प्राथमिकताओं में बदलाव / आदेशों की तारीखों और कई अन्य कारणों से), उत्पादन और खरीद की जरूरतों को मौलिक रूप से बदल सकते हैं - उपरोक्त आंकड़ों में उदाहरण देखें। पिछली "हार्ड-टू-ऑर्डर-परफेक्ट" योजना को केवल मैन्युअल रूप से बदला जा सकता है (वास्तव में, सैकड़ों और हजारों नियंत्रण वस्तुओं के लिए - एक पीपी, यह बेहद मुश्किल है और इसे लागू नहीं किया गया है)। यह सामग्री और सीआरपी की फिर से खरीद की ओर जाता है, और इसके परिणामस्वरूप - टर्नओवर के "फ्रीजिंग", संभावित अशिक्षित संपत्ति, और अतिप्राप्ति। यदि पुन: खरीद खराब है, लेकिन किसी तरह आप अभी भी रह सकते हैं (यदि टर्नओवर के साथ कोई समस्या नहीं है :) - क्योंकि <अन्य आदेशों पर जाएंगे:>, "अनावश्यक" का उत्पादन <अब> DSEs, विशेष रूप से बाधाओं में, संयंत्र के पूरे कारोबार का कीमती <रूबल-घंटे> दूर ले जाता है। परिणामस्वरूप - टर्नओवर में कमी, मुनाफा (आपातकालीन कॉल के लिए अतिरिक्त लागत के कारण), आदेशों की शर्तों में व्यवधान। परिणामस्वरूप - बाजार हिस्सेदारी का नुकसान / कम होना।

ऐसी सरल योजना के उपयोग के साथ एक और समस्या उत्पादन / खरीद में हो रही प्रतिक्रिया की वास्तविक कमी है। उत्पादन की "ब्लैक बॉक्स" में रक्षा उद्योग की प्राथमिकताओं की गलत परिभाषा या यहां तक ​​कि नुकसान भी। पीए (अड़चनों) में प्रोसेसिंग ऑर्डर (<प्रोडक्ट> ऑर्डर के कुछ हिस्सों) के क्रम का निर्धारण करते समय भी और सबसे ऊपर।

गंभीर मुद्दा नंबर 2

1. मान लीजिए प्रारंभिक योजना (यह योजना के केवल 2 स्तर का उपयोग करने की संभावना नहीं है, लेकिन सैद्धांतिक रूप से संभव है) अड़चन-इष्टतम (अड़चन के करीब) लोडिंग टोंटी की लोडिंग प्रदान करता है।

1. हालाँकि, ऑर्डर पूर्ति (resynchronization) की पूरी श्रृंखला के साथ त्वरित और लगातार पुनर्निर्धारण की कमी, वास्तविक उत्पादन की विशिष्ट स्थितियों को ध्यान में रखने की अनुमति नहीं देती है, जैसे: किसी भी घटक के उत्पादन / खरीद को शेड्यूल करने में असमर्थता, प्राथमिकताओं की तारीखों को बदलना / आदेशों की तारीखों को बदलना या उन्हें रोकना, TSI और बदलना आदि
2. जैसा कि नीचे दिए गए उदाहरण में दिखाया गया है, ऑर्डर XX की घातक विफलता इसकी तत्परता और शिपमेंट की शर्तों को स्थगित करने की ओर ले जाती है। इसके अलावा, एक पुनरुत्थान प्रणाली की अनुपस्थिति में, टोंटी इस आदेश के डीएसई के प्रसंस्करण के लिए समय खो देगी, जिसे बाद में संसाधित किया जा सकता है। यदि नए या जरूरी आदेश हैं, या हटाने योग्य समय सीमा के साथ आदेश हैं, तो यूएम उनके विवरण को संसाधित करने में सक्षम नहीं होगा, क्योंकि, सबसे अधिक संभावना है, कोई भी इस अनुभाग को सही अनुक्रम / प्रसंस्करण प्राथमिकता नहीं दिखाएगा! परिणामस्वरूप - आउटपुट (तैयार उत्पाद) से कम हो सकता है, टर्नओवर और लाभ का नुकसान हो सकता है।

क्रिटिकल इश्यू नंबर 3

समेकित योजना। उत्पादित डीएसई के समेकन के साथ योजना, जब उत्पादन और ऑर्डर की पूर्ति की रसद श्रृंखला में बाधाओं के साथ काम करते हैं, तो भी टोंटी के समय का दुरुपयोग होता है। जो, फिर से, टर्नओवर / लाभ के नुकसान / हानि की ओर जाता है।

1. कस्टम अड़चन योजना।

1. आदेश या उत्पादन योजना द्वारा उत्पादित डीएसई के समेकन के साथ योजना। नीचे दिए गए 2 नियोजन विकल्पों के अनुसार समेकन उत्पादन थ्रूपुट (अवधि के लिए कम आदेश जारी करना) में कमी की ओर जाता है।

मुख्य (जड़) समस्या और सुधार का बिंदु

हम एक और, कई के लिए, उत्पादन प्रणाली की कम दक्षता की एकमात्र, अत्यंत महत्वपूर्ण और जड़ समस्या पर ध्यान देते हैं। अर्थात्, बाहरी / आंतरिक गड़बड़ी के लिए एक कम प्रतिक्रिया दर।

1. जटिल उत्पादन और रसद प्रणालियों के लिए लागू <सिस्टम डायनेमिक्स> के अनुसार, उनमें से सभी (सिस्टम) स्टॉक के स्तर में निरंतर उतार-चढ़ाव, और आवश्यक / उपयोग की जाने वाली क्षमताओं का अनुभव करते हैं, मुख्य रूप से प्रतिक्रिया दर के कारण। देखें: औद्योगिक गतिशीलता, जे। फॉरेस्टर, उत्पादकता प्रेस, 1961; फैक्ट्री फिजिक्स: इन कार्यों के निर्माण प्रबंधन और डेरिवेटिव की नींव । दोलनों की आवृत्ति और आयाम सीधे सिस्टम के मूल चर के लिए आनुपातिक हैं - प्रतिक्रिया दर <बाहरी और आंतरिक परिवर्तन>, या - प्रतिक्रिया समय।
2. प्रतिक्रिया समय (प्रतिक्रिया दर में वृद्धि) को कम करने से भंडार / शक्ति में उतार-चढ़ाव की आवृत्ति बढ़ जाती है, लेकिन उनके आयाम को कम कर देता है। स्टॉक में उतार-चढ़ाव का आयाम (उतार-चढ़ाव का एक प्रसिद्ध ग्राफिक चित्रण - बैच की खरीद / बैच प्रसंस्करण के दौरान स्टॉक के स्तर में बदलाव का एक आधार वक्र) विशिष्ट रूप से स्टॉक की मात्रा (अवधि के लिए) निर्धारित करता है, सहित प्रणाली में मजदूरी की राशि। इसके अलावा, लिटिल (LittleLow) <कतार सिद्धांत> के कानून के अनुसार, इन्वेंट्री के स्तर में कमी से कतारों में कमी होती है <PZ लंबित प्रसंस्करण>, अर्थात। - आदेशों के निष्पादन के चक्र को कम करने के लिए! अधिक विवरण: <एक औद्योगिक उद्यम की प्रतिक्रिया दर>, पीटरकिन एसवी, इंटरनेट।
3. बोलते हुए <रूसी भाषा>: अधिक बार हम योजना बनाते हैं, छोटे (कस्टम) बैचों में निष्पादित करते हैं - हम समय की अधिक इकाई के आदेशों को निष्पादित कर सकते हैं। जिस अनुपात को JayForrester उद्धृत किया गया है - <प्रतिक्रिया समय में 2 बार कमी से श्रृंखला भर में इन्वेंट्री स्तर में 1.7 गुना कमी होती है। । <रूसी भाषा> बोलना:
   
   • हम सिर्फ पूरे उत्पादन और रसद श्रृंखला की योजना 2 बार (शुरू करने के बजाय एक महीने में एक बार> - <हर 2 सप्ताह में एक बार) शुरू करते हैं - हम आउटपुट बढ़ाते हैं <लगभग> 1.7 गुना,
   • हम उत्पादन में डीएसई के न्यूनतम बैचों को लॉन्च करते हैं - हम आउटपुट बढ़ाते हैं <लगभग> 1.7 गुना,
   • ...
     1.7 का आंकड़ा गणना और सैद्धांतिक है। व्यवहार का मूल्य, निश्चित रूप से, उत्पादन और खरीद के प्रकार, मांग के प्रकार, आदि पर निर्भर करता है। लेकिन कम से कम, उत्पादन में %% सुधार के पहले दसियों के लिए - आप गणना कर सकते हैं: बस प्रबंधन दृष्टिकोण बदल रहा है:
     हालांकि, सच्चाई का सामना करने के लिए, एक पर्याप्त योजना प्रणाली के बिना, जटिल उत्पादन में, केवल प्रबंधन के दृष्टिकोण को बदलना (अधिक बार पुन: योजना बनाना, छोटे बैचों को अधिक बार लॉन्च करना) असंभव है।

निष्कर्ष

1. उपरोक्त मामले उदाहरणों का एक छोटा सा हिस्सा हैं जो प्रस्तुत योजना मॉडल के व्यावहारिक अक्षमता को स्पष्ट रूप से प्रदर्शित करते हैं। इसके उपयोग के साथ सभी संभावित उदाहरणों और समस्याओं का विवरण इस दस्तावेज़ के दायरे से परे है। इसके अलावा, मैं केवल इस बात पर ध्यान देता हूं कि पर्याप्त योजना के अलावा, ऐसी प्रणाली क्या हो रही है, इसकी कोई सुसंगत निगरानी प्रदान नहीं करती है, जिसमें शामिल है कस्टम निगरानी। यानी निर्णय निर्माताओं को मैन्युअल उत्पादकता बढ़ाने के लिए कोई उपकरण नहीं देता है
2. एक और बहुत महत्वपूर्ण बिंदु! जैसा कि ऊपर वर्णित समस्याओं से देखा जा सकता है, "सटीक", "विस्तृत", "अनुकूलन", <मशीन के लिए योजना / व्यक्ति>, <योजना क्षमताओं में लेने की एल्गोरिदम की कमी, अधिकांश उत्पादन और रसद प्रणालियों की कम दक्षता के लिए महत्वपूर्ण कारण नहीं हैं। और उनकी उपस्थिति इसकी वृद्धि के लिए "गोल्डन की" बिल्कुल नहीं है।
   यदि आपको अभी भी मौजूदा नियोजन प्रणाली की पर्याप्तता और / या मौलिक दृष्टिकोणों को बदलने के बिना इसे "जीवन में" लाने की संभावना के बारे में संदेह है, तो सवाल का जवाब दें: <क्या मौजूदा <प्रबंधन> प्रणाली और समर्थन करने वाली सूचना प्रणाली कम से कम एक सप्ताह का समय प्रदान कर सकती है प्रतिक्रिया?>।
   
   

   प्रस्तावित समाधान का विवरण दस्तावेज़ के अगले भाग में है।