बाधाओं के सिद्धांत का उपयोग करके विकास क्षमता को कैसे बढ़ाया जाए

शुभ दोपहर

मैं आईटी के लिए बाधाओं के सिद्धांत के व्यावहारिक अनुप्रयोग में एक छोटे से भ्रमण की पेशकश करना चाहता हूं। अर्थात्, आंतरिक कॉर्पोरेट सॉफ्टवेयर विकसित करने के लिए विभाग के "थ्रूपुट" की गणना के मामले में।

सीबीटी (बाधाओं का सिद्धांत) और एलिया गोल्ड्रैट की मेगा-बुक "गोल" के बारे में, हैबर सहित बहुत कुछ लिखा गया है, इसलिए मैं इस बिंदु पर सही हो जाऊंगा।

मैं जिस विभाग का प्रभारी हूं, वह कई तथाकथित का समर्थन और विकास कर रहा है "इनडोर" सूचना प्रणाली, जिनमें से मुख्य डब्ल्यूएमएस और टीएमएस हैं - गोदाम और परिवहन प्रबंधन प्रणाली। इसके अलावा मैं केवल इन प्रणालियों और व्यवसाय के केवल एक भाग पर ध्यान केंद्रित करूंगा - एक लॉजिस्टिक्स ऑपरेटर की सेवाएं।

हर दिन, एक दर्जन नए कार्य हमारे मेलबॉक्स में डाले जाते हैं, उनमें से कई "तत्काल!", "महत्वपूर्ण!" आदि

इस समय, बैकलॉग विभिन्न जटिलता श्रेणियों के लगभग सात सौ कार्यों तक बढ़ गया है।

किसी तरह इस मात्रा का प्रबंधन करने के लिए, हमने व्यवसाय पर प्रभाव की डिग्री के अनुसार प्राथमिकताओं की एक प्रणाली शुरू की है:

ए - सिस्टम विफलताओं, या समस्याएं जो पूरी तरह से संविदात्मक दायित्वों (मुख्य व्यवसाय के लिए) को पूरा करने की अनुमति नहीं देती हैं।

बी - कंपनी के राजस्व की वृद्धि से संबंधित कार्य - अर्थात, नए ग्राहकों का आगमन।

सी - लाभप्रदता में सुधार से संबंधित कार्य, अर्थात उत्पादकता को अनुकूलित करने के लिए कार्य (कुल - सिस्टम, कार्य प्रक्रिया, लोग, उत्पादन वृद्धि, आदि)।

डी - हमारे ग्राहकों के अनुरोध पर सुधार (रिपोर्ट, परिवहन कंपनियों के साथ एकीकरण, आदि)।

इन श्रेणियों के भीतर विभाजन का एक और स्तर है (A1, A2, ...), लेकिन आज के लेख के प्रयोजनों के लिए, यह आवश्यक नहीं है।

तार्किक रूप से, कार्यों के निष्पादन को व्यवस्थित किया जाना चाहिए: एबीसीडी।

व्यवहार में, एक विकास योजना बड़ी संख्या में समझौता का परिणाम है। एक उदाहरण के रूप में, श्रेणी डी कार्य अक्सर बैकलॉग के शीर्ष पर आते हैं (ग्राहक फोकस, हाँ)।

यही है, वास्तव में, प्राथमिकता प्रणाली नियोजन के लिए केवल एक सामान्य दिशा देती है, लेकिन हर किसी को इस सवाल का एक वस्तुनिष्ठ उत्तर देने की अनुमति नहीं देता है: "मेरा कार्य इतने लंबे समय तक क्यों नहीं लिया गया है?"

हमारे पास छोटे और बड़े ग्राहकों की समस्या भी है, जो लगभग एक ही आईटी संसाधन खर्च करते हैं। सैद्धांतिक रूप से, चापलूसी करने वाले ग्राहक एक प्राथमिकता होनी चाहिए, लेकिन आपको छोटे लोगों को भी नहीं छोड़ना चाहिए, इसके अलावा, एक छोटे से बहुत बार विशेष ध्यान देने की आवश्यकता होती है, जैसे कि यह एक सप्ताह में दो गजल नहीं, बल्कि कम से कम कंटेनर ट्रेन।

इसे समझना और यह समझना कि कंपनी एक वाणिज्यिक संगठन है, न कि दान, और पहली जगह में लाभदायक होना चाहिए, हमने प्रतिबंध के सिद्धांत का उपयोग करके योजना प्रणाली को पंप करने का निर्णय लिया।

हमारे मामले में सीमा विकास संसाधन है।

सीबीटी व्यापार थ्रूपुट के लिए एक नई अवधारणा पेश करता है, एक सशर्त "राजस्व पीढ़ी दर", जिसे लगातार बढ़ाया जाना चाहिए। लागतों के विपरीत, मार्ग का विकास सैद्धांतिक रूप से किसी भी चीज़ से सीमित नहीं है और अनंत तक हो सकता है।

डेवलपर्स के मामले में, हम पास के उपाय के रूप में, मैन-आवर्स पर रिटर्न का उपयोग, रूबल में करेंगे।

एल्गोरिथ्म कुछ इस तरह है:

1. प्रत्येक कार्य के लिए, कार्यान्वयन के आर्थिक प्रभाव का आकलन करना आवश्यक है। यह ब्लू-कॉलर काम के घंटे की बचत हो सकती है, या किसी अन्य संसाधन (उदाहरण के लिए, अभियान क्षेत्र में दुर्लभ वर्ग मीटर, या भंडारण क्षेत्र में पैलेट स्थानों, या लोडर घंटे) की बचत हो सकती है। वांछनीय, हजारों रूबल / वर्ष में। ग्राहक को ऐसा मूल्यांकन करना चाहिए। यदि वह स्वयं ऐसा नहीं कर सकता है, तो वह अपने पर्यवेक्षक से संपर्क करेगा।
2. कार्य के प्रभाव के संदर्भ में मूल्यांकन किए जाने के बाद, यह टिमलीड अध्ययन पर जाता है, या साइनोरेयस में से किसी एक पर। नतीजतन, हमें लागतों का एक निश्चित प्रारंभिक अनुमान मिलता है।
3. पहले को दूसरे में विभाजित करते हुए, हम बहुत ही मार्ग प्राप्त करते हैं - प्रभाव को प्राप्त करने की गति।
4. हम पास के अवरोही क्रम में बैकलॉग में कार्यों को रैंक करते हैं।
5. अगली योजना / स्प्रिंट के शीर्ष पर बैकलॉग का एक टुकड़ा काट लें।

उदाहरण के लिए, एक समस्या है, जिसके प्रभाव से ग्राहक को 100 हजार रूबल का अनुमान है। प्रति माह, या 1.2 मिलियन रूबल। प्रति वर्ष।
हमारे हिस्से के लिए, कार्यान्वयन के लिए 40 घंटे के विकास की आवश्यकता होगी।
परिणामस्वरूप, पास 1200/40 = 30 पारंपरिक इकाइयाँ होंगी।

एक अन्य कार्य के लिए, 50 हजार रूबल की अपेक्षित प्रभाव। प्रति माह, लेकिन इसके कार्यान्वयन में 100 घंटे लगेंगे। कुल, 600 हजार रूबल / 100 = 6 सी.यू.

अंत में, हम दोनों कार्य करेंगे। लेकिन पहले पहले, और फिर दूसरे।

प्राथमिकता श्रेणियों में लौटते हुए, हम एक अलग सुधार धारा (श्रेणी ए) बनाते हैं, फिर नए क्लाइंट लॉन्च करते हैं (मौजूदा समय सीमा के अनुसार कार्यों की योजना बनाई जाती है), और बाकी समय एक नए पास मूल्यांकन प्रणाली के विकास पर बमबारी होती है।

इस तकनीक का लाभ यह है कि यह वस्तुनिष्ठ है। यहां तक ​​कि सभी मान्यताओं के साथ - ग्राहक ने प्रभाव का अनुमान कैसे लगाया, जटिलता के आकलन में अशुद्धियां, डेवलपर का स्तर जो इसे लागू करेगा - यह व्यापार के दृष्टिकोण से महत्वपूर्ण और महत्वहीन कार्यों की वास्तविक तस्वीर देता है।

और श्रेणी डी के बारे में आप क्या पूछते हैं? ग्राहक की इच्छा, विशेषकर छोटे लोगों की इच्छा कैसे है? वे नई योजना में कैसे फिट हुए?

यह प्रश्न अभी भी खुला है।

एक वस्तुनिष्ठ चित्र बनाने के लिए, उनसे आर्थिक प्रभाव का मूल्यांकन करना भी आवश्यक है, लेकिन, सशर्त रूप से, अप्रत्यक्ष रूप से। यही है, कंपनी की प्रतिष्ठा, ग्राहक ध्यान, इन ग्राहकों से संभावित व्यापार वृद्धि, अच्छे संदर्भों को आकर्षित करना। अधिक सूक्ष्म मामले हैं, हम बिक्री और ग्राहक सेवा के साथ मिलकर इन संकेतकों को डिजिटाइज़ करने के बारे में चर्चा करते हैं।

अंतिम लक्ष्य निर्माण कार्यों का एक उद्देश्यपूर्ण पारदर्शी सिस्टम प्राप्त करना है जो आपको विकास संसाधन के उपयोग को अधिकतम करने की अनुमति देगा। शायद, सद्भाव के रूप में, कोई केवल इसके लिए प्रयास कर सकता है, हालांकि, प्रतिबंधों का सिद्धांत असमान रूप से बताता है कि "लक्ष्य" प्राप्त करने योग्य है।

कुछ इस तरह।

रिब्यू के अगले भाग की तत्परता से, मैं परिणाम साझा करूंगा।

PS कुछ समय के लिए, रिफैक्टरिंग और विभिन्न बुनियादी ढांचे के कार्यों के मुद्दों को छोड़ दिया जाता है, हम बाद में उनके पास वापस आएंगे।