वर्तमान लोड के आधार पर आदेश पर किए गए परियोजनाओं में अधिकतम संभव छूट की गणना

किसके लिए लेख

यदि आप ऑर्डर करने के लिए कुछ का उत्पादन करते हैं, तो संभवतः पर्याप्त संख्या में परियोजनाओं की कमी के कारण आपको डाउनटाइम का सामना करना पड़ा।

यदि आपके पास परिवर्तनीय लागत का उच्च अनुपात है, तो सब कुछ ठीक है - आप उत्पादन कम कर रहे हैं और लागत कम हो रही है। लेकिन अगर इसके विपरीत, निश्चित लागतों का हिस्सा प्रबल होता है, तो सवाल यह है कि निश्चित लागतों को कवर करने के लिए आवश्यक आदेशों की मात्रा को आकर्षित करना।

यह विशेष रूप से उत्पादन के वास्तविक क्षेत्र में व्यक्त किया गया है जिसमें वर्कशॉप के वर्ग मीटर पर कब्जा करने वाली अचल संपत्तियों की एक बड़ी मात्रा है जो कि मना करना मुश्किल है, भले ही आप साइट पर कुछ भी अस्थायी रूप से उत्पादन नहीं कर रहे हों। सेवा क्षेत्र के लिए भी जीवन हो सकता है।

इसके अलावा, लेख उत्पादन स्थलों के डाउनटाइम को कम करने के लिए आर्थिक रूप से विशेष मूल्य की पेशकश के स्वचालन के तंत्र पर विचार करेगा।

हम एक आरक्षण करते हैं कि यह सब केवल तभी काम करता है जब आपकी पाइपलाइन में एक सामान्य इनपुट होता है और रूपांतरण वृद्धि के लिए एक मार्जिन होता है। यदि रूपांतरण 100% के करीब है, और केवल कुछ परियोजनाएं प्रवेश द्वार पर हैं, तो यह मामला है जब कीमत के साथ ये सभी नृत्य सिद्धांत रूप में हानिकारक हैं।

तैयारी का हिस्सा

रिलीज प्रक्रिया के आयोजन के लिए विकल्प:

विश्व स्तर पर, परियोजना के कार्यान्वयन की प्रक्रिया को निम्नानुसार आयोजित किया जा सकता है:

• mononuclear
• कई सजातीय या विषम

इस लेख में मल्टीकंपोनेंट के तहत उत्पादन के लिए एक परियोजना है, जिसमें कई उत्पादन विभाग आयोजित किए जाते हैं, जिनमें से प्रत्येक का अपना विशेषज्ञता है। उदाहरण के लिए, एक नल की मरम्मत की सेवा में एक प्लम्बर विभाजित नहीं है और सिर्फ नल की मरम्मत करता है - यह एक टुकड़ा है। लेकिन अगर सेवा अधिक जटिल है, उदाहरण के लिए, पूरे अपार्टमेंट में मरम्मत, तो नलसाजी के अलावा, बिजली, प्लास्टर, टिलर और लोगों के अन्य ढेर हैं, प्रत्येक की अपनी योजना, लोड और लागत के साथ - ऐसी परियोजना बहु-घटक होगी। यदि एन रूबल / घंटा की दर से एक मास्टर द्वारा पूरी मरम्मत की जाती है और किया जाता है, तो सब कुछ वापस एक-टुकड़ा हो जाता है।

विषमता से हमारा तात्पर्य परियोजना से परियोजना तक प्रत्येक उत्पादन स्थलों के लिए एक अलग मात्रा में काम से है, जो काम के समय में एक विशेष बिंदु पर परियोजनाओं के संयोजन के आधार पर साइटों पर एक अलग भार बनाता है।

विधि को पहले एकल-घटक के लिए वर्णित किया जाएगा, और फिर इसे बहु-घटक परियोजनाओं में स्थानांतरित करने का एक सरल सूत्र दिया गया है। तो चलिए चलते हैं।

सामान्य लोड स्तर

पिछली अवधि और आपकी मार्केटिंग योजनाओं, अपेक्षित लोड स्तर - आदर्श के आधार पर दृष्टिकोण प्रस्तुत करना है।

यह क्रिया रचनात्मक है, लेकिन वास्तविकता के समान कुछ पेश करना वांछनीय है। यदि ऐसा हुआ है कि उन्होंने एक्स के मानदंड को प्रस्तुत किया है, और व्यवहार में तो हमें वाई की वास्तविकता मिलती है, जो कि एक्स की तुलना में 2 गुना छोटा है (काफी सामान्य स्थिति) - बस एक्स के मानक को समायोजित करें, परिणाम अधिक सटीक होंगे। आप नकदी प्रवाह द्वारा खुद को सत्यापित कर सकते हैं - यह लेख के अंत में होगा।

इसके अलावा, लोड स्तर को कुछ प्रकार के लागत वाहक के रूप में प्रस्तुत किया जाता है - आगे इस लेख में समय वाहक को लागत वाहक के रूप में माना जाएगा। किसी प्रोडक्शन यूनिट, मशीन टूल्स या लोगों का समय निकालना अच्छा है, क्योंकि समय लगातार बढ़ता है और यह हमेशा 24 घंटे से अधिक नहीं रहता है (ब्लैक होल का परिवेश नहीं गिनता)।

सामान्यीकृत लागत

इसके बाद, हम अवधि, निश्चित और परिवर्तनीय के लिए अपनी सभी लागतों को लेते हैं, इस तथ्य को ध्यान में रखते हुए कि हम इस मानक पर काम करेंगे, विशेष परियोजनाओं (जैसे सामग्री) की स्पष्ट रूप से प्रत्यक्ष लागतों को छोड़कर, हमारे द्वारा नियोजित दर के घंटों की संख्या को संक्षेप और विभाजित करें - हम एक घंटे की सामान्यीकृत लागत प्राप्त करेंगे। उस समय की लागत, जो हमारे चुने हुए दर के आदेशों से भरी हुई होने पर ही प्रासंगिक होगी। किसी विशेष परियोजना की सामान्यीकृत लागत परियोजना के उत्पादन के अनुमानित समय से एक घंटे की सामान्यीकृत लागत को गुणा करके प्राप्त की जाती है।

परिवर्तनीय लागतों को कैसे ध्यान में रखा जाए

सामग्री के साथ सब कुछ भी काफी व्यक्तिगत है, अगर सामग्री को काम के एक घंटे के लिए या एक परियोजना के लिए अधिक या कम खर्च किया जाता है या वे कुल लागत का एक छोटा हिस्सा बनाते हैं, तो उन्हें सामान्यीकृत लागत मूल्य में शामिल किया जा सकता है। बेशक, यह कुछ त्रुटि देता है, लेकिन विकल्प तब होता है जब बाद के निर्णय लेने के लिए डेटा को इस तथ्य के कारण गलत लिया जाता है कि लागत 1 मिलियन रूबल के रूप में गणना की जाती है, और वे वास्तव में 1 0013 500 रूबल हैं। हम सबसे रचनात्मक नहीं एक तरफ फेंक देंगे।

एक विशिष्ट परियोजना की सामान्यीकृत लागत

सामान्यीकृत प्राइम कॉस्ट अच्छी क्यों है? गणना करने और आपको पूरा करने से पहले एक-दूसरे के साथ विभिन्न परियोजनाओं की तुलना करने की अनुमति देना आसान है और उनकी लागतों को वित्तीय विवरण में खटखटाया जाता है। परियोजनाओं की वास्तविक लागत सामान्यीकृत लागत से भिन्न होगी, क्योंकि हम शायद परियोजना को पूरा करने में लगने वाले समय का अनुमान लगाने में कभी-कभी गलती करेंगे, और प्रति माह हमारा वास्तविक भार नियोजित दर से अलग होगा। यदि हम मानक से अधिक काम करते हैं, तो, बशर्ते अनुमानों में कोई त्रुटि न हो, परियोजनाओं की वास्तविक लागत सामान्यीकृत की तुलना में कम होगी, और यदि कम है, तो अधिक सामान्यीकृत होगी।

आदर्श अंतिम सत्य नहीं है और इसे आपके बाजार में अस्थिरता और कंपनी की विशिष्ट स्थिति के आधार पर एक चौथाई, छह महीने या साल में एक बार समायोजित किया जाना चाहिए। इसके अलावा, आप शायद अनुकूलन और लागत में कमी पर काम कर रहे हैं, जो एक घंटे की सामान्यीकृत लागत को भी प्रभावित करता है।

लाभ या हानि

अब लाभ के बारे में। यदि यह काफी सरल है, तो सामान्यीकृत मूल्य मूल्य + सामग्री की तुलना में अधिक कीमत पर बेची जाने वाली परियोजना लाभदायक है। सामान्यीकृत लागत मूल्य + सामग्री के बराबर मूल्य पर - शून्य। सामान्यीकृत लागत मूल्य + सामग्री से नीचे की कीमत पर - लाभहीन। लेकिन आगे देखते हुए, हम तुरंत यह कहेंगे कि आपको यहां अप्रभावी परियोजनाओं को चलाने और मना करने की ज़रूरत नहीं है, वे न केवल पीआर विचार या भविष्य की बिक्री के कारण, बल्कि यहीं और अभी के लिए बहुत आवश्यक और उपयोगी हो सकते हैं।

तथ्य यह है कि एक घंटे की मानकीकृत लागत केवल वास्तविक के बराबर है यदि हम यह सुनिश्चित करते हैं कि आदेश हमारे द्वारा चुनी गई दर पर लोड किए गए हैं! यहां, मैं मानता हूं कि हम अनुमानों में हमारे द्वारा की गई गलतियों का विश्लेषण करते हैं और सामान्य तौर पर, उनके द्वारा किए जाने वाले प्रसंस्करण से नुकसान को कम करने की कोशिश करते हैं, इसलिए लागत पर उनका निर्णायक प्रभाव नहीं होता है।

पल आ गया है - कोई आदेश नहीं! नुकसान की गणना कैसे करें

इसलिए, यदि हमारे पास एक दिन के लिए आदेश नहीं हैं तो क्या होगा। इस तथ्य के अलावा कि हम सोफे पर झूठ बोल रहे हैं, हम इस दिन के लिए निर्धारित लागतों की चोरी कर रहे हैं, दिन की सामान्यीकृत लागत में निहित है। निश्चित और परिवर्तनीय लागतों में विभाजन भी काफी रचनात्मक है। उदाहरण के लिए, कर्मचारियों का वेतन स्थायी हो सकता है यदि वे तय किए गए या परिवर्तनशील हैं यदि वे काम की मात्रा के लिए आउटसोर्स किए जाते हैं।

निश्चित लागतों की गणना करने का एक तरीका यह है कि घटना में रिपोर्टिंग अवधि के लिए सभी खर्चों की गणना करें कि अस्थायी रूप से कोई काम नहीं होगा। इस अवधि में निहित मानदंडों की संख्या के आधार पर विभाजित करने पर हमें घंटे की सामान्य लागत में निश्चित लागत मिलती है।

डाउनटाइम लागत

यदि हमारे पास कोई आदेश नहीं है, तो हर घंटे यह सामान्यीकृत लागत मूल्य के निरंतर भाग की राशि में एक ऋण देगा। आप इसे डाउनटाइम की लागत कह सकते हैं। जब हमारे पास ऑर्डर होते हैं, तो यह सेवा के विक्रय मूल्य द्वारा मुआवजा दिया जाता है, जब कोई ऑर्डर नहीं होते हैं, तो हम इसे अपने पैसे से बाहर करते हैं। यह सहज है, कार्य यह गणना करना है कि वर्तमान में कौन सी सीमाएं प्रासंगिक हैं।

आदेशों का एक पोर्टफोलियो बनाने का तर्क

बेशक, हम अपने उत्पादन को लाभदायक आदेशों से लैस करने का प्रयास करते हैं। जिनकी बिक्री मूल्य इन आदेशों की सामग्रियों की सामान्यीकृत लागत मूल्य + लागत से अधिक है। यदि इस तरह की क्षमता समाप्त हो जाती है, तो अगले मूल्य स्तर शून्य आदेश हैं। जब उपलब्ध शून्य भी समाप्त हो गया, तो एक विशिष्ट परियोजना के लिए सामान्यीकृत लागत (डाउनटाइम की लागत) + सामग्री के उनके चर भाग के साथ "बातचीत" स्थिति में आदेशों की बिक्री मूल्य की तुलना करना तर्कसंगत है। यदि आप डाउनटाइम और सामान्यीकृत परिवर्तनीय लागत + सामग्री की लागत के स्तर से ऊपर बेच रहे प्रोजेक्ट के बीच चयन करते हैं, जो आंशिक रूप से निश्चित लागतों के लिए क्षतिपूर्ति करता है, तो डाउनटाइम की तुलना में ऐसी परियोजना लेना अधिक लाभदायक है। हां, विशेष रूप से यह परियोजना लाभहीन होगी, लेकिन यह सामान्यीकृत लागत से ऊपर बेची गई परियोजनाओं के लाभ की रक्षा करेगी, क्योंकि इस लाभ के लिए सरल भुगतान किया जाता है।

उदाहरण

हमारे पास 30 कार्य दिवसों की रिपोर्टिंग अवधि है, उनमें से 20 को हमने 10 इकाइयों की लागत से प्रत्येक, एक परियोजना - एक दिन में 20 लाभदायक परियोजनाओं के साथ लोड किया।

प्रति दिन की सामान्यीकृत परियोजना में हमारे पास 8 इकाइयाँ हैं जिनमें से 5 निश्चित लागत और 3 चर हैं, कोई सामग्री नहीं।

20 दिनों में हम 40 इकाइयों को लाभ कमाएंगे - 20% की अपेक्षित लाभप्रदता, यह बुरा नहीं लगता है।

इसके बाद, ROI एक संशोधित ROI को संदर्भित करता है। संशोधित शॉपिंग मॉल उदाहरण उन सामग्रियों के रूप में एक चर हिस्से की उपस्थिति को ध्यान में नहीं रखता है जो परियोजना से परियोजना के लिए बहुत भिन्न हो सकते हैं। यह आंकड़ा दिखाता है कि सेवाओं के कारोबार में कितना लाभ होता है (अन्यथा, "मूल्य वर्धित" के अनुसार)। कराधान से पहले या बाद में यह निर्भर करता है कि करों को मानकीकृत लागत में शामिल किया गया है या नहीं। लेखक समावेश का प्रस्तावक है, क्योंकि यह उसके लिए अधिक स्पष्ट है।

लेकिन अगर हम शेष 10 बेकार हैं, तो लाभ से हमारे द्वारा भुगतान की गई बेकार लागत 50 यूनिट होगी और कुल मासिक परिणाम -10 यूनिट होगा। अवधि की अपेक्षित लाभप्रदता -5% होगी

यदि हम इन 10 दिनों को 8 इकाइयों की बिक्री मूल्य पर शून्य परियोजनाओं के साथ लोड करते हैं, तो इन 10 दिनों के लिए कुछ भी अर्जित किए बिना, हम पिछले 20 के लाभ को बनाए रखेंगे और महीने के लिए परिणाम अभी भी 40 इकाइयों का लाभ होगा। अपेक्षित रिटर्न 14.3% होगा। इससे भी बदतर, लेकिन अभी भी अच्छा है।

शून्य सीमा

यदि शून्य आदेश भी हमसे नहीं लिए जाते हैं, तो पहली निचली सीमा वह होगी जिस पर हम 0 पर रिपोर्टिंग अवधि में बाहर निकलेंगे।

हमारे पास लाभ की 40 इकाइयां हैं, शेष 10 दिनों के लिए, हम प्रति दिन अधिकतम 4 इकाइयों को जलाने का जोखिम उठा सकते हैं। 8 इकाइयों की सामान्यीकृत लागत के साथ, हमें लगता है कि इन 10 दिनों के लिए बिक्री मूल्य की निचली सीमा प्रति परियोजना 4 यूनिट होगी। प्रत्येक परियोजना अपनी परिवर्तनीय लागत की भरपाई करेगी और स्थिर की थोड़ी भरपाई करेगी। नतीजतन, हम 0 पर बाहर निकलेंगे।

यदि हम इन 10 दिनों के दौरान 4 से अधिक इकाइयों के लिए परियोजनाओं को बेचेंगे, उदाहरण के लिए, 5 या 6 के लिए, तो हम पहले 20 दिनों में अर्जित लाभ के हिस्से की रक्षा करेंगे। मान लें कि हम अपने ग्राहकों को अग्रिम में भुगतान के साथ 40% की "अल्पकालिक" छूट की पेशकश कर रहे हैं या अग्रिम में इसे याद रखें (संभावित अपरिवर्तनीय या जमे हुए देनदार के बारे में याद रखें) और इन 10 दिनों को प्रत्येक 6 इकाइयों की परियोजनाओं के साथ भरा। उनमें से प्रत्येक पर, हम 2 इकाइयों द्वारा जलाए गए और परिणामस्वरूप, 20 इकाइयों का लाभ हुआ, जो कि लाभप्रदता का 7.7% है।

हो सकता है कि यह अनुमानित 20% के रूप में अच्छा नहीं है, लेकिन सामान्य मनी ऑर्डर की प्रत्याशा में डाउनटाइम के मामले में -5% से स्पष्ट रूप से बेहतर है।

यहां एक आरक्षण करना आवश्यक है कि शून्य सीमा मायावी है, क्योंकि यह लगातार बढ़ रहा है, और साधारण व्यक्ति शायद ही कभी रिपोर्टिंग अवधि के अंत तक ध्यान केंद्रित करता है, इसलिए हम कुछ सरलीकृत नियम का प्रस्ताव करेंगे।

रिपोर्टिंग अवधि में किसी भी समय चल रही परियोजनाओं की वास्तविक लागत की गणना कैसे करें

अक्सर रिपोर्टिंग अवधि के बीच में यह पता लगाने की इच्छा होती है कि चालू परियोजनाओं की वास्तविक लागत के साथ चीजें कैसी हैं। इसकी गणना इस अवधि के लिए ज्ञात या अनुमानित भार के साथ की जा सकती है:

   =    * Kf +  Kf =   *       /   + 1 

हमारे उदाहरण के लिए, पिछले 10 दिनों में पूर्ण पूर्वानुमानित डाउनटाइम के मामले में, निम्न होंगे:

   = 10 / 30 = 0,333   = 1 - 0,333 = 0,667    = 5 / 8 = 0,625 Kf = 1,312  = 0   = 8 * 1,312 + 0 = 10,496 —> 10,5 

10 इकाइयों की बिक्री मूल्य के साथ, हम ऐसी परिस्थितियों में बेची गई 20 परियोजनाओं में से प्रत्येक के लिए 0.5 इकाइयों को खो देते हैं और परिणामस्वरूप, 10 इकाइयों का नुकसान होता है।

न्यूनतम मूल्य सीमा

बहुत न्यूनतम मूल्य सीमा परियोजना + सामग्री की परिवर्तनीय लागत से निर्धारित सीमा होगी। उदाहरण में, ये प्रति परियोजना 3 इकाइयाँ हैं। किसी भी स्थिति में, हम डाउनटाइम के मामले में 3 यूनिट से अधिक का भुगतान करते हैं और इस तरह की परियोजना के साथ उत्पादन लोड करने की तुलना में निष्क्रिय खड़े होना बेहतर होता है, क्योंकि जब आप निष्क्रिय खड़े होते हैं तो आपको एक मुफ्त तत्काल स्लॉट मिलता है, और जब आप पूरी तरह से कार्बन प्रोजेक्ट कर रहे होते हैं, तो यह स्लॉट व्यस्त होता है। यह उचित हो सकता है यदि आप इसके लिए एक लाभदायक परियोजना लेने के लिए एक छोटा सा मुफ्त नमूना या पायलट बनाते हैं जो इसके लिए भुगतान करता है।

स्वचालित मोड में प्रोग्रामिंग गणना

क्रम में डाउनटाइम की संभावना

आइए गोलाकार घोड़ों से वास्तविकता की ओर थोड़ा आगे बढ़ें। तथ्य यह है कि एक साधारण व्यक्ति ने रिपोर्टिंग अवधि के अंत तक कभी ध्यान केंद्रित नहीं किया, इस तथ्य के बावजूद कि यह बहुत सुविधाजनक होगा। यह एक निश्चित अराजक तरीके से वितरित किया जाता है। लेकिन इसका अनुमान उत्पादन में बारी-बारी से पर्याप्त सटीकता के साथ लगाया जा सकता है, जो पहले से ही बिक चुके हैं, लेकिन अभी तक नहीं बने हैं। हमें रिपोर्टिंग अवधि के लिए कतार की लंबाई के कुल संभव वॉल्यूम के अनुपात में रुचि होगी। उदाहरण के लिए, हमारे पास 160 की दर से 30 घंटे काम करने के आदेश हैं, फिर यह आंकड़ा 30/160 * 100 = 18 = 75% होगा।

सरल टिप्पणियों की पद्धति का उपयोग करके, हम कतार और डाउनटाइम की संभावना के बीच संबंध को कम कर सकते हैं। उदाहरण के लिए, उद्योगों में से एक के लिए यह लगभग इस तरह निकला:

बदले में, आप उन परियोजनाओं को जोड़ सकते हैं, जिन्हें आपके आकलन के अनुसार, जल्द ही "वार्ता" से "उत्पादन" पर स्विच करना चाहिए, उदाहरण के लिए, यहां हमने एक सरल तंत्रिका नेटवर्क बनाया है जो एक परियोजना की संभावना को निर्धारित करता है जो उसके अनुमान के आधार पर बेचा जा रहा है और ग्राहक के साथ बातचीत के पिछले इतिहास पर आधारित है। अनुमानों ने अगले अवधि के लोडिंग की भविष्यवाणी की, सामान्य तौर पर, इस जगह में सब कुछ हमेशा की तरह है। यह सभी काफी व्यक्तिगत है और बड़ी संख्या में मामलों में, डाउनटाइम की संभावना न्यूनतम कतार के साथ भी 0 के करीब होगी। हमारे अवलोकन के अनुसार, बिक्री चक्र जितना लंबा होता है, कतार की रेखा उतनी ही अधिक होती है, जिसके टूटने की स्थिति में, क्रियाओं को नीचे की ओर ले जाना आवश्यक होता है, न कि केवल मूल्य वाले।

छूट देने के लिए कौन से प्रोजेक्ट हैं

जब हमें डाउनटाइम की संभावना का पता चलता है, तो आप इस बारे में सोच सकते हैं कि हम किस तरह की छूट की पेशकश कर रहे हैं, जो हमारे पास आ रही है। मैं किसको सलाह नहीं दे सकता, लेकिन क्या गिना जा सकता है।

सामान्य सिद्धांत: उच्चतर डाउनटाइम की संभावना, इस विशेष क्षण में हमारे लिए कम लाभप्रदता।

एक बार फिर, यह "गर्म केक" के बारे में पूरा लेख है, स्थिति लगातार बदल रही है और ये छूट व्यक्तिगत और बहुत अस्थायी हैं, वे भुगतान करते हैं यदि ग्राहक जल्दी से पर्याप्त जवाब देता है। इसलिए, छूट के लिए लक्ष्य परियोजनाएं मध्यम आकार की परियोजनाएं होंगी, क्योंकि उन्हें तेजी से प्रतिक्रिया दी जा सकती है और संभव के रूप में कम बौद्धिक मूल्य वाले होते हैं, क्योंकि उनके अनुमान में त्रुटि होने की संभावना कम होती है।

डाउनलोड मूल्य

यह इस तरह से निकलता है: हम देखते हैं कि हमारे पास एक अपर्याप्त कतार है, हम उपयुक्त परियोजनाओं पर छूट प्रदान करते हैं, कुछ आता है, कतार भर जाती है और संभावित छूट गतिशील रूप से कम हो जाती है। इन मूल्य स्तरों को "डाउनलोड मूल्य" कहें।

अगला - 100,000 पी के लिए आदेश। और 2,000,000 पी। अपने दम पर अलग-अलग अपेक्षित रिटर्न देंगे। इसलिए, इस तरह का नियम प्रस्तावित है (आप स्वयं कतार की सीमाओं का निर्धारण करते हैं):

इसे स्वचालित करने और अंतराल में किसी भी बिंदु पर मान प्राप्त करने के लिए, हमने इस चीज़ का उपयोग किया: उन्होंने Y में न्यूनतम लाभप्रदता के लिए –100% का मान लिया, अधिकतम + 50%, और एक्स में कतार मूल्यों को बंद कर दिया। हम ऊपर दिए गए नियम से निर्देशित अंक निर्धारित करते हैं, अनुमान लगाया जाता है कि हमें अपने मामले के लिए फॉर्म का घन बहुपद प्राप्त हुआ है:

 Y() = 0.0183^3 - 0.8883x^2 + 16.7886 – 100  —      . 

अब Y को निचली सीमा पर –100% mk के साथ ठीक करने की आवश्यकता है, यह एक सम्मेलन है। इसलिए, हमें लागतों के चर भाग के सुधार कारक द्वारा नकारात्मक Y को गुणा करना होगा।

 Kfp =    / 2 /       Kfp = 8 / 2 / 3 = 1,333 

इसका क्या अर्थ है: -100% लाभप्रदता मामला है जब बिक्री मूल्य लागत से 2 गुना कम है। उन मामलों के लिए निचली सीमा है जब लागत का निश्चित और परिवर्तनीय हिस्सा सामान्यीकृत लागत को आधा में विभाजित करता है। इस मामले में, गुणांक 1 होगा। हमारे मामले में, चर हिस्सा स्थिर से कम है और हमें 1.333 बार निचली सीमा कम करने की आवश्यकता है।

इसके अलावा: हो सकता है कि कतार के ऊपरी मूल्य के बाद भी फ़ंक्शन का ग्राफ अपना मार्ग जारी रखे, और लाभप्रदता स्थिर रहनी चाहिए - आपको प्रतिबंध की आवश्यकता है:

  X >    —>     . 

विभिन्न प्रकार की सेवाओं वाली परियोजनाओं के लिए अपेक्षित लाभप्रदता में अंतर को ध्यान में रखते हुए, हम एक साधारण गुणांक जोड़ते हैं। हमारे मामले के लिए, यह इस तरह है:

हम उन छोटी परियोजनाओं को प्रति यूनिट काम करने का समय अधिक कीमत पर बेचना चाहते हैं। यह अनुभवजन्य रूप से प्रबंधकों के अनुभव के आधार पर या बिक्री के आंकड़ों के आधार पर चुना जाता है (जो कि बेहतर है)।

विधि को अधिक क्रूर बनाने के लिए, हमने एक "मस्तिष्क गुणांक" भी पेश किया, जो यह निर्धारित करता है कि परियोजना में एक बौद्धिक घटक कितना है और इससे लाभप्रदता के मार्जिन को सही किया है, लेकिन यह बिल्कुल होमवर्क है।

गिना - दिखाया गया

इस प्रकार "लोड द्वारा" लाभप्रदता का कम मार्जिन प्राप्त करने के बाद, हमने इसे प्रबंधक के लिए घटा दिया, उसी समय, हमने "शून्य लाभप्रदता" के मार्जिन और "न्यूनतम नकारात्मक लाभप्रदता" के मार्जिन पर विचार किया। और अंतिम आंकड़ों में, सामग्री और वैट के साथ।

कई परियोजनाओं के लिए अनुकूलन

जब आपके पास कई साइटें होती हैं और उनका लोड अलग-अलग होता है, तो डाउनटाइम की संभावना अलग-अलग होती है और घंटे और निर्धारित लागत का हिस्सा समान होने की संभावना होती है। और इनबाउंड प्रोजेक्ट्स इन साइटों को अलग-अलग तरीकों (विषम) में उपयोग कर सकते हैं। इस तरह के एक मामले के लिए, हम प्रत्येक साइट के लिए उपरोक्त सभी करते हैं, "वर्तमान क्षण" पर लोड करके इसकी लाभप्रदता निर्धारित करते हैं, फिर प्रोजेक्ट में कुल सामान्यीकृत लागत में इस साइट के सामान्यीकृत लागत के हिस्से से गुणा करते हैं, परियोजना में साइटों की संख्या को जोड़ते हैं और विभाजित करते हैं।

यह इस तरह से निकला:

 . « » = (._1 * _1 + ._2 * _2) / 2 ( )  —    .  —       /   ()  . 

इसका क्या मतलब है: यदि दो खंड हैं, जिनमें से एक सामान्य रूप से लोड किया गया है, और दूसरा खाली है, तो एक परियोजना के लिए जो समान शेयरों में दोनों वर्गों का उपयोग करता है, एक उच्च "लोडिंग मूल्य" केवल दूसरे (निष्क्रिय) अनुभाग का उपयोग करने वाले प्रोजेक्ट की तुलना में पेश किया जाएगा।

दर नियंत्रण

मैंने धन के आंदोलन को नियंत्रित करने के तरीके के बारे में बात करने का भी वादा किया था कि क्या आदर्श सही ढंग से सेट है। यह कई महीनों की संख्या के योग से करने की सलाह दी जाती है, क्योंकि DDS असमान है (उदाहरण के लिए, पिछले महीने का वेतन अगले महीने में भुगतान किया जाता है) और कई महीनों की अवधि इन अनियमितताओं की भरपाई करेगी। आपको खातों और अन्य "अनुकूलन" कार्यों के बीच आंतरिक स्थानान्तरण से डीडीएस की लागत को भी साफ़ करने की आवश्यकता है।

रखरखाव की वास्तविक लागत

हमें DDS से विशिष्ट परियोजनाओं के लिए खरीदी गई सामग्रियों की लागत को ध्यान में रखते हुए उत्पादन को बनाए रखने की लागत का एक आंकड़ा प्राप्त करने की आवश्यकता है। यदि आपके पास ऐसी कोई रिपोर्ट नहीं है, तो आप खातों का एक बड़ा चार्ट नहीं बना सकते हैं, लेकिन सामग्री के लिए आपूर्तिकर्ताओं को भुगतान किए गए धन को जोड़ सकते हैं (आमतौर पर बाकी सब चीजों की तुलना में इसे खोजना आसान है) और वैट से घटा सकते हैं।

अब हम कंपनी के रखरखाव के लिए वैट के साथ सामान्यीकृत लागत मूल्य में मुद्दे की मात्रा की तुलना करते हैं। उदाहरण के लिए, हमारे पास 30 मिलियन रूबल हैं। सामान्यीकृत लागत और 20 मिलियन रूबल से उत्पादन उसी अवधि के लिए DDS द्वारा कंपनी का रखरखाव (यदि हम सामान्यीकृत लागत मूल्य में करों को शामिल करते हैं तो यहां तुलना करना अधिक सुविधाजनक है)। और जबकि अवधि के लिए लोड योजनाबद्ध दर का 50% था।

आदर्श के साथ तुलना करें

वर्तमान उदाहरण से हम क्या निष्कर्ष निकाल सकते हैं और हमें किन कार्यों को करने की आवश्यकता है। बिल्कुल, यहाँ अतिरंजित दो कारणों के लिए सामान्यीकृत सामान्य लागत।

पहला: वास्तविक सामग्री नियोजित की तुलना में ~ 33% कम थी।

दूसरा: अवधि के लिए लोड केवल 50% था, जिसका मतलब है कि वास्तविक लागत सामान्यीकृत से अधिक होनी चाहिए, लेकिन वास्तव में ऐसा नहीं है। लेख के मध्य में वर्णित विधि से कितने प्रतिशत अधिक अनुमान लगाया जा सकता है।

आमतौर पर, इस तरह की विसंगतियां कहानियों की ओर ले जाती हैं जब एक ग्राहक किसी परियोजना से इनकार कर देता है क्योंकि उन्होंने इसे आधा मूल्य पाया और उद्देश्यपूर्ण रूप से जानते हैं कि गुणवत्ता में नुकसान के बिना। प्रबंधकों को नुकसान हो रहा है क्योंकि इस मामले में परियोजना पूरी तरह से लाभहीन है, लेकिन वास्तव में प्रतियोगी ने सावधानीपूर्वक सब कुछ (हमेशा नहीं) की गणना की।

आदर्श समायोजित करें

क्या करें: यदि यह स्पष्ट है कि विशिष्ट लोड चयनित मानदंड से बिल्कुल भिन्न है, तो मानदंड बदल दें।

दूसरा योजनाबद्ध रखरखाव लागतों पर ध्यान से विचार करने के लिए है, क्योंकि शुरू में शायद बहुत बड़े भंडार वहां रखे गए थे।

तीसरा , उन्होंने खर्चों में लाभ को शामिल किया। यह अन्य मॉडलों में किया जा सकता है, लेकिन इस एक में नहीं। इसमें, लाभ लाभ है और यह सामान्यीकृत लागत मूल्य से अलग है।

वह सब क्यों है?

उन प्रबंधकों के लिए स्वचालित बेंचमार्क सेट करने के लिए जिनके पास हमेशा स्वतंत्र मूल्य निर्णय लेने की क्षमता नहीं होती है, और बाजार की स्थिति के लिए अधिक निर्णय लेने की गति की आवश्यकता होती है।