Kolaborasi Hansen: baik atau tidak sama sekali (bagian 2)

Terakhir kali kita berbicara tentang konsep kolaborasi rasional dari Morten Hansen dan berfokus terutama pada apa itu semua dan mengapa semuanya begitu buruk dengan itu dalam realitas modern. Sekarang saatnya untuk memperkenalkan bagian kedua, yang optimis, yang menetapkan cara untuk memperbaiki situasi dan beralih ke model manajerial yang saling membantu secara produktif. Abstraksi di bawah cut mencakup bab-bab tentang tiga tuas pengaruh yang penulis usulkan untuk digunakan untuk transformasi, serta bagian khusus tentang pembentukan gaya kepemimpinan kolaboratif.

Lever One: While We Are One

Pada tahun 1954, psikolog Muzafer Sheriff mengatur perkemahan musim panasnya sendiri untuk anak-anak guna mempelajari perilaku kelompok dalam lingkungan yang terkendali. Selama beberapa minggu berikutnya, dia dengan mudah bertengkar pada awalnya antara kedua tim dalam shift, dan kemudian dengan cepat mengumpulkan mereka menjadi satu tim. Eksperimen ini dengan jelas menunjukkan: kepemimpinan menentukan segalanya, pemimpin menentukan atmosfer dalam tim sebagian besar oleh tindakannya. Dengan demikian, di pundaknya terletak pembentukan sikap yang tepat untuk kerja sama.

Ada tiga mekanisme utama penyatuan yang memungkinkan para pemimpin untuk membangkitkan dalam diri orang keinginan untuk bekerja sama:

1. Menciptakan tujuan pemersatu;
2. Representasi kerja tim sebagai nilai;
3. Menguasai bahasa kolaborasi.

Mekanisme ini membantu menciptakan dan memperkuat keinginan untuk bekerja sama, mengurangi penghalang "diciptakan tidak di sini" dan penghalang akumulasi.

Menciptakan tujuan pemersatu

Jelas, tujuan bersama di mana tim dapat bergerak bersama dalam kekuatan penuh adalah elemen mendasar dari strategi penyatuan, motivasi yang orang kekurangan dalam kondisi biasa. Saat memilih tujuan, Anda harus mengandalkan beberapa kriteria:

Kriteria 1: Sasaran harus menetapkan arah umum pembangunan

Fokus akan bekerja hanya jika semua kelompok (termasuk kepemimpinan, seperti yang akan kita lihat nanti) perlu bersatu untuk mewujudkan tujuan mereka. Jika hanya mempengaruhi sebagian dari kelompok, ini dapat menyebabkan pemisahan dari karyawan yang tidak terjangkau.

Kriteria 2: Sasarannya harus sederhana dan spesifik.

Lebih mudah bagi tim untuk menembus tujuan dengan kata-kata yang jelas dan dapat dimengerti yang tidak memerlukan penjelasan tambahan. Konkret bekerja lebih baik daripada abstraksi, sederhana - lebih baik daripada kompleks, terukur - lebih baik daripada beragam.

Dualisme apa pun adalah buruk karena membuat pekerjaan berantakan (karyawan yang berbeda memahami tujuan secara berbeda). Kesederhanaan menghilangkan kekacauan ini. Tetapi kesederhanaan memiliki kompleksitasnya sendiri. Banyak pemimpin, yang berusaha lebih sederhana, memilih kabur dan abstrak, daripada tujuan tertentu.

Misalnya: "menjadi X terkemuka di industri Anda" bukanlah tujuannya. Harus diungkapkan: apa sebenarnya arti posisi presenter - laba tinggi, reputasi, jumlah pelanggan?

Kriteria 3: Sasaran Harus Memotivasi Tindakan

Sasaran yang sangat kuat menyentuh yang hidup dan menginspirasi. Untuk melakukan ini, mereka tidak perlu menjadi mulia atau luar biasa - pengalaman baru dan, khususnya, kegembiraan dan persaingan juga dapat memotivasi untuk bekerja.

Kriteria 4: Sasaran Harus Mengambil Persaingan di Luar Perusahaan

Sedikit menyatukan orang lebih baik daripada memiliki musuh bersama. Tetapi "target" untuk kompetisi dalam hal ini harus di luar perusahaan, tidak ada di dalam. Hanya pada saat itulah persaingan memberi energi kepada orang-orang tanpa menyebabkan kerugian dari konflik internal.

Banyak manajer melakukan kesalahan dengan memicu persaingan di antara karyawan. Alasannya adalah bahwa prinsip-prinsip "bekerja dalam tim" dan "menjadi yang terbaik" dilihat oleh mereka sebagai saling eksklusif. Namun tidak demikian: kehadiran "musuh eksternal" memungkinkan kita menunjukkan keinginan untuk menang sambil mempertahankan persatuan.

Persaingan di luar, kolaborasi ada di dalam.

Kerja tim sebagai nilai perusahaan

Jadi, tujuannya sudah ditentukan, sekarang Anda bisa beraksi. Tetapi sebelum memulai proses, perlu untuk menetapkan tiga kesalahan umum yang merusak efektivitas upaya apa pun dan yang harus diwaspadai sejak awal.

Kesalahan # 1: Fokus Kolaborasi Lokal

Ketika manajer mulai menerapkan kerja tim di departemen mereka, tetapi tidak melampaui mereka, ini mengarah pada munculnya fokus lokal kerja tim, dan tidak untuk interaksi di seluruh perusahaan.

Untuk menghilangkan bahaya ini, para pemimpin perlu memahami dan menekankan bahwa kerja tim untuk mencapai tujuan bersama melibatkan penggabungan kekuatan di seluruh organisasi.

Kesalahan nomor 2: Semua orang bekerja sebagai tim ... kecuali manajer

Prasyarat untuk persatuan perusahaan adalah tim manajer yang erat kaitannya. Para pemimpin tingkat atas sendiri harus mempraktikkan kerja tim yang mereka promosikan. Jika ada konflik terus-menerus di eselon atas, tidak ada pernyataan tentang pentingnya kerja sama yang akan ditanggapi dengan serius.

Kesalahan # 3: Kerja Sama Tim Menjadi Makna Segalanya

"Bos percaya bahwa kita harus bekerja dalam tim, jadi kita selalu bekerja seperti itu." Orang-orang berhenti berpikir kapan harus bersatu, dan kapan Anda bisa bekerja secara mandiri. Kolaborasi berubah menjadi rantai formalitas.

Para pemimpin yang menerapkan kolaborasi berkelanjutan harus membangun hubungan yang jelas antara kerja tim dan hasil. Tujuan dari kerja tim bukanlah kerja tim itu sendiri, tetapi hasil yang tinggi.

Membuat Bahasa Kolaborasi

Langkah pertama untuk transisi ke mode operasi baru, anehnya, kata-kata, bukan tindakan.

Bahasa yang disukai pemimpin sangat penting dalam membentuk perilaku. Jeffrey Pfeffer dan Bob Sutton, profesor di Stanford University, dengan tegas menyatakan bahwa bahasa manajemen memiliki kecenderungan berbahaya: kata-kata menjadi benar, bahkan jika awalnya keadaan sebenarnya tidak sesuai dengan mereka.

Kata-kata membentuk kepercayaan.

Para pemimpin perlu secara aktif mempromosikan nilai kerja tim. Nilai-nilai baru harus dicatat dalam deklarasi, ditetapkan dalam semua peraturan dan dijabarkan dalam daftar persyaratan untuk kualitas kepemimpinan.

Di sini Anda dapat mengutip contoh Henrik Madsen, CEO DNV, yang merevolusi sistem manajemennya. Menuju DNV, pada tahap awal ia menghabiskan sekitar 20% dari waktunya bekerja untuk mempromosikan kebijakan baru baik pada pertemuan internal maupun pada pertemuan dengan klien. Seruan tanpa henti ini, yang diulangi ratusan kali oleh Madsen dan tim puncaknya, akhirnya tercetak di benak para karyawan. Dia didengar dan dipahami.

Di sisi lain, berbicara tentang tujuan, kerja tim, dan kerja sama, tentu saja, penting, tetapi hanya dengan kata-kata Anda tidak akan melangkah jauh. Percakapan harus didukung oleh tindakan - aturan yang menentukan prosedur untuk perekrutan, remunerasi, peningkatan karir dan pemberhentian karyawan. Dalam pembentukan seperangkat aturan ini, manajemen berbentuk T digunakan, yang dibahas pada bagian selanjutnya.

Lever Dua: Kembangkan Manajemen Berbentuk T

Sebagai aturan, tim perusahaan, di mana kolaborasi rasional belum dilaksanakan, terdiri dari empat jenis pekerja dalam berbagai proporsi:

• "Laggards" adalah tautan yang lemah, orang yang bekerja dalam isolasi dan tidak terlalu berhasil.
• "Bintang tunggal" adalah orang yang menunjukkan hasil kelas satu, tetapi tidak mematuhi prinsip kerja tim, pada prinsipnya atau karena karakteristik pribadi.
• "Kupu-kupu" adalah mereka yang, sebaliknya, sangat berbakat dalam segala hal yang berkaitan dengan interaksi, tetapi tidak mampu melakukan pekerjaan mereka sendiri dengan baik.
• "T-berbentuk manajer" - karyawan yang berhasil beroperasi dalam dua arah. Bagian vertikal T menunjukkan pekerjaan mereka dengan tanggung jawab mereka sendiri, horizontal - pertukaran informasi dan bantuan kepada karyawan lain di perusahaan.

Sangat mudah untuk melihat perbedaan antara manajer berbentuk T dari "kupu-kupu" dan "penyendiri" - mereka mampu melakukan kedua jenis kegiatan yang diperlukan untuk kolaborasi yang rasional. Orang-orang inilah yang seharusnya menjadi tulang punggung perusahaan kolaboratif. Tapi dengan sendirinya, mereka jarang muncul di tim - mereka harus tumbuh.

Ada dua cara mendasar untuk "menumbuhkan" tim manajer berbentuk T - seleksi dan perubahan.

Pendekatan mana yang lebih baik? Biasanya digabungkan. Di sebuah perusahaan besar, orang yang berbeda bekerja - baik mereka yang menolak perubahan pribadi maupun mereka yang memperlakukannya secara positif. Oleh karena itu, program transformasi optimal menyiratkan penghapusan yang pertama dan pengembangan yang terakhir.

Pekerjaan pembentukan negara terdiri dari empat langkah:

1. Singkirkan "lamban." Untuk membuat lowongan dan menarik kolaborator baru, Anda dapat memecat beberapa "tertinggal" atau mendorong pergantian alami di antara kategori karyawan ini.
2. Pekerjakan dan promosikan orang dengan perilaku berbentuk T di posisi yang kosong.
3. Dorong secara finansial untuk perilaku berbentuk T untuk menarik kupu-kupu dan bintang-bintang kesepian yang bekerja di perusahaan (lebih lanjut tentang ini di bawah)
4. Adakan sesi - sesi pelatih untuk mereka yang sangat berpotensi

Satu hal lagi yang harus diperhatikan: seringkali para pemimpin berusaha mempengaruhi sikap orang - mereka meyakinkan mereka untuk berubah. Tetapi penelitian menunjukkan bahwa, pada kenyataannya, pendekatan ini tidak terlalu efektif. Lebih rasional untuk tidak menuntut perubahan internal, tetapi secara bertahap membentuk perilaku yang diperlukan dari luar. Bukan argumen, bahkan argumen yang meyakinkan, yang merangsang tindakan lebih baik, tetapi keberadaan rencana yang jelas dan kondisi yang diperlukan. Jadi tidak cukup untuk mengubah pandangan karyawan - lingkungan, urutan kerja, dan harapan dari luar harus berubah.

Biasanya titik baliknya adalah ketika karyawan berbentuk T mulai berlaku di perusahaan, alih-alih penyendiri atau "kupu-kupu". Setelah itu, laju perubahan meningkat tajam, ketika karyawan lain menyesuaikan diri dengan model perilaku dominan.

Sering terjadi bahwa perilaku karyawan, yang dicari oleh pemimpin kolaboratif, tidak berkorelasi dengan sistem insentif yang ada. Untuk membuat model perilaku berbentuk-T, perlu diperkenalkan praktik mengevaluasi hasil berdasarkan dua kriteria: untuk memberi penghargaan kepada orang-orang atas hasil individu dan atas kontribusinya terhadap pekerjaan departemen lain.

Pengukuran Kolaborasi

Untuk maju ke arah ini, para pemimpin perlu menetapkan kriteria dan indikator promosi silang. Konsep "kerja tim" yang luas harus ditransformasikan menjadi model perilaku tertentu, kepatuhan yang akan dipantau dan menanggung konsekuensi.


Teknik melingkar yang populer akan berguna untuk pelacakan. Berkat dia, atasan, bawahan dan kolega mendapatkan kesempatan untuk berpartisipasi secara anonim dalam survei untuk mengevaluasi karyawan. Disebut sirkular, karena penilaian dilakukan dari atas (bos), dari bawah (bawahan) dan horizontal (kolega). Kekuatan alat ini terletak pada kolegialitas: mereka yang tidak bekerja secara langsung dengan karyawan perusahaan memiliki kesempatan untuk mengevaluasi bantuan yang ia berikan kepada departemen yang berbeda.

Informasi ini tidak hanya harus "diperhitungkan", tetapi diproses untuk kemudian membentuk dasar keputusan tentang insentif (bagi mereka yang menunjukkan hasil yang baik di kedua arah) dan sanksi (bagi mereka yang belum membedakan diri mereka di sana atau di sana).

Spesifikasi hadiah

Sistem motivasi bergantung pada asumsi bahwa jika manajer menghargai seseorang atas perilaku yang diinginkan, maka karyawan akan bertindak sesuai dengannya. Faktanya, semuanya jauh lebih rumit. Ketika sampai pada interaksi, promosi seringkali menciptakan kesulitan. Secara khusus, dua skema populer dapat menekan kolaborasi lintas.

Sistem Motivasi Buruk No. 1: Hanya untuk hasil departemen

Jika indikator kinerja dan gaji sepenuhnya tergantung pada hasil unit, prioritasnya akan sesuai. Tim akan mulai berpikir untuk kepentingan kelompok mereka, bukan perusahaan secara keseluruhan. Korelasi ini telah dibahas di bagian pertama buku ini.

Sistem Motivasi Buruk No. 2: Insentif Perusahaan

Dengan pendekatan ini, sistem perhitungan terlihat seperti ini:

• 50% bonus berdasarkan hasil pribadi
• 50% bonus didasarkan pada hasil umum perusahaan

Penghasilan karyawan sebagian ditentukan oleh seberapa baik perusahaan secara keseluruhan bekerja. Masuk akal untuk berasumsi bahwa setiap orang akan bekerja keras demi kebaikan perusahaan. Tapi di sini kita kembali ke masalah tanggung jawab pribadi. Pada skala seluruh perusahaan, mudah untuk "tersesat" ke upaya individu - beberapa akan tergoda untuk menempatkan upaya minimum, yang lain - untuk terdemotivasi.

Alternatif apa yang dapat ditawarkan untuk sistem ini?

Sistem motivasi yang tepat: menghubungkan pembayaran secara langsung dengan kolaborasi

Di sini Anda hanya perlu sedikit perubahan pada rumus di atas. Biarkan bonus menjadi 50% dari gaji, tetapi pada saat yang sama itu terdiri dari komponen-komponen berikut:

• 50% dari bonus didasarkan pada hasil pribadi;
• 50% dari bonus didasarkan pada kontribusi pribadi untuk kolaborasi (dan bukan dalam hasil perusahaan secara keseluruhan).

Sistem motivasi seperti itu merangsang interaksi dengan baik. Ini menjamin hubungan langsung antara model perilaku prioritas, yaitu, kolaborasi yang efektif, dan insentif material untuk karyawan.

Tuas Tiga: Jaringan Fleksibel

Kedua tuas itu dijelaskan. seperti yang Anda ingat, mereka lebih dirancang untuk menghilangkan hambatan motivasi - keengganan orang untuk berpaling satu sama lain. Sekarang Anda perlu memastikan bahwa mereka akan memiliki kesempatan untuk melakukan ini.

Untuk tujuan ini, perusahaan kolaboratif membangun jaringan, yaitu, hubungan kerja informal antara orang-orang, yang mencakup saluran komunikasi resmi. Jika struktur organisasi formal menunjukkan pemisahan tanggung jawab, maka jaringan menunjukkan organisasi informal - cara orang bekerja sama saat ini.

Komponen kunci dari jaringan adalah karyawan yang bertindak sebagai jembatan - mereka yang, dengan bantuan kontak pribadi, dapat menyatukan banyak pulau perusahaan dan membantu orang untuk menjalin kontak satu sama lain. Semakin banyak dari mereka, semakin efisien jaringan dan kerja sama yang lebih mudah.

Konstruksi rasional dari jaringan fleksibel terhalang oleh beberapa mitos umum:

Jaringan selalu bermanfaat

Seperti dalam kasus kolaborasi rasional secara umum, kebutuhan untuk terhubung ke jaringan ditentukan oleh keadaan tertentu. Seringkali karyawan atau tim memiliki sumber daya yang cukup untuk mengatasi tugas sendiri.

Semakin banyak semakin baik

Ribuan kontak tidak selalu praktis, mengingat penciptaan dan pemeliharaannya membutuhkan waktu dan usaha. Agar jaringan berharga, manfaatnya harus melebihi biaya.

Hanya orang berbakat sosial yang berhasil

Dalam kesadaran kolektif, seseorang dengan berbagai kontak profesional adalah ekstrovert yang karismatik, jenaka, menarik. Karena itu, banyak yang bahkan tidak mencoba. Padahal, korelasi jumlah koneksi dengan kualitas pribadi sangat lemah.

Jaringan adalah seni

Hambatan psikologis juga dihasilkan oleh keyakinan bahwa hubungan tidak rasional, timbul secara spontan, pembentukannya tidak dapat diprediksi, dilacak atau disesuaikan. Semua ini dibantah oleh fakta bahwa para peneliti telah mempelajari secara rinci peta jaringan dan pola mereka.

Sebagai rangkuman, prinsip-prinsip jaringan mengulangi prinsip-prinsip kolaborasi rasional: tujuan jaringan bukanlah jaringan itu sendiri, tetapi peningkatan hasil. Sejumlah peraturan diperlukan yang akan membatasi jaringan spontan dan membantu membangun jaringan yang fleksibel dan berorientasi pada hasil.

Enam Aturan Jaringan

Seorang pemimpin yang mencari kolaborasi rasional harus terlebih dahulu memahami manfaat yang diberikan jaringan. Pertama, mereka membantu menentukan kemungkinan kolaborasi (mencari tahu teknologi, ide, pakar, mitra apa yang dimiliki perusahaan secara keseluruhan). Kedua, jaringan memungkinkan Anda untuk menggunakan nilai sumber daya yang ditemukan dalam konteks di mana diperlukan, dan mendapatkan manfaat darinya.

Empat aturan pertama dari berikut ini berhubungan dengan definisi peluang, dua lainnya untuk memaksimalkan manfaat.

Aturan Jaringan # 1: Di Luar, Tidak Di Dalam

Beberapa karyawan cenderung berkomunikasi terutama dengan kolega dari departemen mereka. Akibatnya, sistem jaringan terisolasi terbentuk, hanya dihubungkan oleh jembatan individu. Untuk menghindari hal ini, perlu untuk menerapkan aturan jaringan yang pertama dan hampir mendasar: Anda perlu membuat koneksi terutama dengan departemen lain dari perusahaan.

Namun, orang tidak bisa berlebihan di sini. Jika karyawan memiliki lebih banyak koneksi di departemen lain daripada di departemennya sendiri, ia berisiko berubah menjadi "kupu-kupu" - menutup diri dari proses kerja.

Matriks interaksi, yang telah dibahas sebelumnya, akan berguna untuk menyeimbangkan - atas dasar itu, Anda dapat membangun peta jaringan yang menampilkan semua hubungan yang ada di antara tim. Dengan bantuan mereka, manajer dapat menunjukkan dengan jelas kesenjangan yang ada dan memahami di mana kesenjangan tersebut dapat diterima (yaitu tidak perlu berinteraksi), dan juga memeriksa apakah orang terlibat dalam kolaborasi irasional.

Aturan Jaringan # 2: Keragaman, Bukan Kuantitas

Seperti yang sudah disebutkan, jumlah kontak tidak masalah. Jauh lebih penting adalah keberagaman: itu baik ketika kontak dibangun dengan orang-orang dengan spesialisasi berbeda, pengalaman, keterampilan dan sudut pandang. Kriteria pemilihan dalam kasus ini bisa sangat berbeda, tergantung pada spesifikasi departemen: dari kebangsaan hingga metode kerja.

Aturan Jaringan # 3: Komunikasi Lemah, Tidak Kuat

Pada tingkat intuitif, Anda mungkin berpikir bahwa teman dekat - yaitu ikatan kuat kita - lebih berguna, karena hubungan yang baik mendorong mereka untuk membantu kami. Namun pada kenyataannya, koneksi yang lemah lebih berguna dalam pelacakan internet karena dua alasan: mereka mengambil lebih sedikit sumber daya dan berfungsi sebagai jembatan ke daerah yang belum kita kuasai (kenalan dekat biasanya memiliki lebih banyak persimpangan). Dengan kata lain, lebih baik melakukan kontak dangkal dengan berbagai macam orang dari berbagai kelompok untuk mengetahui bagaimana keadaan dan siapa yang dapat membantu.

Aturan Jaringan # 4: Gunakan Jembatan, Bukan Teman

Penelitian menunjukkan bahwa dalam situasi sulit kita beralih ke kenalan atau hanya dengan yang ada di tangan. Ini adalah strategi yang tidak efektif - biasanya orang-orang ini tahu tidak lebih dari kita. Untuk jaringan yang baik, Anda perlu mengidentifikasi jembatan perusahaan - yaitu, orang yang secara efisien meneruskan permintaan - dan menggunakan layanan mereka. Biasanya, ini adalah karyawan berpengalaman yang telah bekerja di tim yang berbeda dan berpengalaman dalam berbagai masalah.

Para pemimpin yang membangun jaringan yang kuat di perusahaan perlu memastikan bahwa mereka memiliki cukup banyak karyawan untuk bertindak sebagai jembatan. , .

№5:

, , , — . : , .

№6: ,

, . — . - , , , , . .

, . . , , — .

:



, . — .



, . , . , , . , , , . .



: -, . — . .

Nissan, . , , — « ». , : , -, , .

« » — , 16% . , , — :


; . . , , — «» «».