Penulis artikel, Xavier Shay, mengajar Kepemimpinan Teknik . Baru-baru ini, ia menjabat sebagai Direktur Pengembangan dan Analisis Pembayaran di Square, manajer pelatihan dan direktur perusahaan.

Apa saran karier terbaik yang pernah Anda terima? Saya yakin dia tidak berasal dari laporan tahunan dengan analisis kinerja karyawan (tinjauan kinerja).

Laporan formal semacam ini, paling-paling, terlalu mahal dan memiliki manfaat minimal, dan paling buruk, mereka benar-benar merusak perkembangan dan moral perusahaan. Mereka tetap menjadi peninggalan sejak saat mereka satu-satunya interaksi yang bermakna antara manajer dan tim.

Diasumsikan bahwa laporan kinerja akan menjadi alat untuk pelatihan dan peningkatan karir. Namun, saya bekerja di banyak perusahaan, termasuk dengan karyawan yang pemikirannya ditujukan untuk pengembangan . Dan di mana-mana laporan seperti itu dari departemen personalia menyebabkan erangan umum. Orang-orang merasa canggung, tidak nyaman, dan mengganggu pekerjaan. Manajer kehilangan waktu empat jam untuk menyusun laporan - waktu kerja dan waktu tidur, mencoba merumuskan penilaian karyawan mereka secara akurat.

Ada tim orang-orang kreatif yang menginginkan umpan balik, orang-orang yang ingin belajar dan tumbuh. Jangan mencekik mereka dengan birokrasi.

Alternatif terbaik

Jika dilakukan dengan baik, ulasan kinerja resmi berguna untuk pelatihan. Tetapi ada banyak cara yang lebih efektif untuk mencapai tujuan yang sama. Berikut adalah satu proses yang berhasil saya terapkan (adaptasi dari Catalytic Coaching , tutorial yang sangat baik tentang topik ini): menulis penilaian untuk diri Anda sendiri dan meneruskannya kepada manajer. Cobalah untuk menjawab tiga pertanyaan:

1. Apa yang telah saya lakukan untuk perusahaan baru-baru ini?
2. Apa yang telah saya lakukan untuk diri saya sendiri?
3. Apa yang saya ingin menjadi pada akhirnya? (Dan apa yang saya butuhkan untuk ini?)

Saya biasanya menyarankan agar karyawan melakukan ini setiap 6-12 bulan. Tidak ada yang terlalu formal, hanya catatan berantakan di notebook. Catatan ini digunakan sebagai panduan untuk presentasi lisan kepada Anda, manajer mereka. Sebagai seorang manajer, Anda memiliki satu pekerjaan: mendengarkan! Ini adalah kesalahan umum dalam kebanyakan sistem formal: manajer berbicara terlebih dahulu, bukan mendengarkan.

Ketika Anda mendengarkan, Anda memperhatikan sesuatu. Seorang pria lupa menyebutkan proyek besar yang memimpin pada awal tahun. Dia tampaknya tidak tahu bahwa di mata yang lain, proyek lain gagal. Dia meminta saran untuk peningkatan karier. Dengan menggunakan informasi ini, Anda dapat menjawab. Baik sekarang, atau waktu berikutnya jika Anda perlu lebih banyak waktu untuk mempersiapkan.

Terkadang Anda ingin menuliskan sesuatu: misalnya, jika seseorang meminta jawaban yang lebih terstruktur atau bantuan tentang topik tertentu. Di sini, tindakan Anda mirip dengan tinjauan formal biasa, tetapi dengan perbedaan besar: Anda benar-benar diminta untuk memberikan rekomendasi spesifik. Anda dapat menyiapkan sesuatu yang jauh lebih pribadi, yang kemungkinan akan berhasil. Pada awalnya Anda mendengarkan dan tidak menerapkan pendekatan umum untuk semua orang. Ini adalah penggunaan waktu Anda yang jauh lebih efisien, terutama jika orang-orang dalam tim sudah secara efektif menggunakan negosiasi empat mata dengan manajer.

Sebagian besar waktu, harga diri seseorang akan sesuai dengan apa yang dia ungkapkan satu lawan satu, itu akan menjadi penilaian yang jujur ​​tentang posisinya dan pernyataan rasa kemajuan yang baik. Mengapa ini lebih buruk daripada laporan kinerja karyawan formal lima halaman? Lebih baik menghabiskan waktu Anda pada orang-orang yang benar-benar membutuhkan dan menginginkan bantuan seperti itu.

Bagaimana dengan rekan kerja?

Tinjauan kinerja formal seringkali merupakan satu-satunya cara untuk mendapatkan umpan balik dari kolega dan dari laporan. Bukankah itu berharga? Tidak dengan cara yang biasanya dilakukan.

Menulis ulasan objektif tentang rekan kerja itu sulit, terutama jika Anda belum pernah bekerja sama dengan mereka. Orang-orang menunda ulasan ini untuk nanti, menghabiskan waktu dan pada akhirnya tetap tidak memberi Anda (sebagai manajer mengumpulkan hasil) materi yang berguna.

Lebih buruk lagi, tampaknya ini hanya masalah manajerial. Sebagian besar ulasan sejawat yang saya kumpulkan dengan cara ini (ulasan baik dan buruk) sangat bermanfaat bagi pelatihan tentang cara memberikan umpan balik secara efektif. Hindari godaan untuk membangun saluran umpan balik anonim dan sintetis, karena ulasan harus benar-benar hanya dikirimkan secara pribadi. Ini berlaku untuk ulasan positif, dan bagi mereka itu bisa lebih dari itu: menghilangkan kesempatan orang untuk menerima pujian langsung adalah kesempatan yang terlewatkan.

Masih penting untuk memberikan jalan keluar bagi umpan balik tanpa konfrontasi langsung. Tetapi menulis beberapa penawaran berhenti berlangganan wajib untuk departemen SDM tidak baik. Sebaliknya, cobalah berbicara dengan orang-orang sebagai manajer orang lain tentang orang Anda. Anda akan menerima informasi yang lebih baik karena Anda akan menerima sinyal non-verbal dan mengidentifikasi pendapat "parsial" yang orang tidak nyaman untuk jelaskan dalam tulisan yang koheren. Seringkali ini adalah pendapat yang paling penting, dan mereka benar-benar hilang ketika orang mengarang teks.

Sangat sulit untuk menyelesaikan ketidakseimbangan kekuatan antara Anda dan orang-orang yang Anda minta umpan balik. Selalu dapatkan izin dari seseorang sebelum mengumpulkan pendapat tentangnya. Saran Kim Scott untuk mengatakan yang sebenarnya tentang atasannya di pertemuan (papan nomor 6) adalah contoh yang bagus tentang bagaimana memecahkan masalah mengumpulkan umpan balik tentang manajer.

Laporan kinerja karyawan yang disamarkan?

[Catatan: bagian ini ditambahkan setelah publikasi awal 12 Juni 2018]

Sejauh saya menemukan istilah ini, tinjauan kinerja biasanya berasal dari manajer terutama untuk evaluasi . Fokus pada ulasan . Apa yang saya usulkan adalah proses yang berasal dari karyawan dengan tujuan utama pembinaan dan pengembangan . Setiap tinjauan retrospektif hanya dapat berfungsi sebagai pelatihan yang prospektif.

Jika karyawan tidak ingin berpartisipasi, ini normal. Jika, sebagai manajer, saya merasa bahwa seseorang perlu mengatakan sesuatu tanpa bertanya, maka saya tidak menunggu prosedur formal ini.

Prinsip

Setiap proses perusahaan memerlukan penilaian kritis:

• Apa tujuannya? Masalah atau peluang apa yang dipengaruhinya?
• Berapa biayanya?
• Apakah proses pencapaian tujuan ini merupakan harga yang dapat diterima?

Ulasan kinerja formal seringkali memiliki kekurangan yang melekat: mereka tidak memenuhi tujuan yang dinyatakan dan mahal. Saya menemukan bahwa menulis penilaian diri dan percakapan langsung lebih efektif. Proses-proses ini memberikan umpan balik yang ketat berkat validasi instan dan penekanan pada mendengarkan . Karena itu, mereka menghemat banyak waktu dan tenaga.

Sebagai manajer, kami membentuk proses dan budaya perusahaan kami. Tugas kita adalah menangani laporan kinerja karyawan yang memberatkan dan tidak efisien. Temukan cara untuk tumbuh sehingga Anda dan tim senang!