Seperti namanya, ini adalah kelanjutan dari serangkaian artikel tentang peran dalam scrum ( bagian 1 dan bagian 2 ). Hari ini kita akan mempertimbangkan master scrum peran berikut. Paradoksnya, keberhasilan scrum sangat tergantung pada master scrum. Karena itu, saya ingin memanggil kekuatan imajinasi lagi dan memberikan metafora ( penafian: sebuah contoh tidak boleh menyinggung perasaan siapa pun ). Ada budaya yang memiliki kultus sendiri, ritusnya, ada menteri dari kultus ini. Para menteri dapat dibagi menjadi beberapa kelas:
- mereka yang, dengan budaya mereka, lebih suka menjadi satu lawan satu - pertapa, petapa, orang-orang yang tercerahkan;
- mereka yang telah mempelajari semua aturan, menemukan celah, memahami apa dan bagaimana melakukannya, dan menggunakan kultus untuk tujuan egois, mengambil untung dari orang-orang, ketakutan dan prasangka mereka;
- fanatik yang mencoba menanam budaya mereka di dalam dan di luar tempat. Bagi siapa selain pengetahuan mereka, semua yang lain adalah bid'ah;
- mereka yang dengan tulus percaya, merasakan dan mencoba untuk berbagi, membantu dan memberikan keajaiban ini kepada orang-orang; mereka berbicara dan menjelaskan, mendengarkan dan mencoba membantu.
Sepertinya saya bahwa cerita yang sangat mirip terjadi dengan Scrum dan SM. Cobalah untuk melihat SM yang familier melalui prisma semacam itu. SM apa yang ingin Anda kerjakan?
Mari kita lihat apa gejala SM yang mengkhawatirkan.
Interaksi dengan pemilik produk
Gejala : SM tidak bekerja dengan simpanan bahan makanan. Sepenuhnya menyerahkannya pada nurani PO. Dia berharap bahwa tim akan menerima jaminan dan elemen-elemennya dalam bentuk yang mereka butuhkan tanpa partisipasi SM.
Apa yang buruk : Salah satu tugas SM adalah untuk membangun proses yang efektif dan transparan di mana semua peserta merasa nyaman bekerja. SM perlu melacak semua elemen scrum agar dapat memperbaikinya, dan jaminan simpanan produk adalah artefak scrum yang sangat penting yang tidak dapat diabaikan oleh SM.
Cara memperlakukan : SM harus bernegosiasi dengan PO untuk bekerja bersama dalam jaminan simpanan dan memahami pekerjaan PO; menganalisis proses; menyarankan perbaikan; menawarkan bantuan Anda. SM harus bertanya kepada tim apa harapan mereka dari tumpukan simpanan, bagaimana cara memperbaikinya. Untuk membuat keputusan kolektif untuk meningkatkan simpanan, elemen-elemennya, proses dan aktivitas untuk berinteraksi dengannya, kita dapat mencurahkan retrospektif terpisah untuk ini. Dan untuk kembali ke pertanyaan ini dengan periodisitas tertentu ( ingat bahwa dasar scrum adalah proses empiris ).
Gejala : SM tidak mendengarkan ide / keinginan PO. Dia membandingkan dirinya dengan dia. Ada perang kota kecil untuk pengaruhnya. Tidak ada interaksi yang konstruktif antara SM dan PO.
Apa yang buruk : Saya suka membandingkan tim scrum dengan keluarga, metafora ini sangat sering membantu untuk memahami dan menjelaskan mengapa Anda perlu melakukan ini dan tidak sebaliknya ( Hanya mentransfer situasi ke keluarga, ajukan pertanyaan: "Bagaimana Anda akan bertindak dalam keluarga?". Seringkali Anda dapat temukan jalan menuju jawabannya ). Sulit untuk menyebut keluarga bahagia di mana ibu dan ayah terus-menerus bertengkar, karena anak-anak sangat menderita karena hal ini ( PENTING : SM dan PO bukan "orang tua" dalam tim ). Ketika tidak ada saling pengertian dan interaksi konstruktif antara SM dan PO, tim akan menderita: permainan menyamar, sabotase keterbukaan dan transparansi. Jika SM tidak setuju dengan PO, maka ia tidak dapat menyelesaikan salah satu tugas terpentingnya: " Master Scrum membantu semua orang mengubah interaksi ini untuk memaksimalkan nilai yang diciptakan oleh Tim Scrum. "
Cara merawat : Kami membutuhkan fasilitator berpengalaman yang akan mengungkap penyebab konflik untuk mulai memperbaiki situasi. Tim aktif itu sendiri dapat mulai mengumpulkan fakta tentang efek destruktif dari perbedaan antara SM dan PO pada hasil tim - hanya dengan merekam situasi kerja. Dan kemudian dalam retrospeksi, di mana kedua peserta hadir, berikan fakta-fakta ini, diskusikan dan cobalah untuk menemukan solusi. Jika tidak mungkin membangun dialog dan semuanya bermuara pada menemukan yang bersalah, dan bukan solusinya, maka Anda perlu mencari fasilitator eksternal dan mengeskalasi masalah di luar tim.
Pada saat yang sama, penting bagi tim untuk tidak memihak: "Jangan menyeret kami ke perselisihan, seperti yang Anda sepakati, jadi beri tahu kami tentang solusinya." Posisi ini akan menjadi indikator masalah yang ada untuk SM dan PO.
Interaksi tim
Gejala : Scrum master tidak “berkhotbah”: tidak menjelaskan esensi elemen scrum, tidak melakukan pelatihan, permainan, dan pelatihan yang memungkinkan tim untuk lebih memahami scrum dan terlibat dalam budaya gesit. Tidak menjelaskan atau memberikan jawaban tim atas pertanyaan yang terkait dengan proses. Tidak tahu tingkat penerimaan dan pemahaman saat ini tentang anggota tim scrum.
Apa yang buruk : Jika tidak ada pertemuan rutin tim di mana scrum dibahas, maka pemahaman dan keyakinan dalam kerangka kerja akan hilang. Budaya apa pun ( gesit tidak terkecuali ) membutuhkan penguatan ( jangan dikacaukan dengan kultus kargo ), kemungkinan besar skemanya tidak akan berfungsi: kami telah dilatih, kami tahu scrum, scrum lepas landas. Seiring waktu, orang mengumpulkan pengalaman, mereka memiliki pertanyaan baru yang membutuhkan perhatian, penjelasan. Jika Anda tidak membantu orang mengerti, maka mereka akan berhenti hidup dengan ide-ide ini, dan akan tenggelam dalam masalah dan kesalahpahaman, pada akhirnya, mereka akan kecewa.
Cara merawat : SM, pertama-tama, harus belajar sepanjang waktu sendirian, berkomunikasi dengan rekan kerja, membaca artikel, menghadiri rapat, konferensi, dll. Dia harus secara teratur berbagi pengetahuan ini dengan / PO / tim organisasinya: melakukan pelatihan dan permainan yang mengilustrasikan prinsip-prinsip gesit / scrum. Tim / perusahaan sedang berkembang, dan perlu untuk memberikan pengetahuan yang relevan yang memenuhi kebutuhan dan persyaratan saat ini. Untuk merealisasikan kebutuhan ini, Anda perlu berkomunikasi lebih banyak dengan orang lain tentang proses dan kesulitan dalam bekerja. SM harus secara teratur melakukan percakapan pribadi dengan setiap anggota tim untuk memahami apa yang menjadi harapan, masalah, tingkat pemahaman scrum dalam tim. Seperti halnya scrum dalam banyak hal, penting untuk mengatur ritme kegiatan untuk mengembangkan budaya dan scrum yang gesit dalam suatu tim / perusahaan.
Gejala : Partial SM, misalnya, dalam kombinasi dengan peran lain. Apalagi, dia scrum-mastery, ketika ada saat ini, sesuai dengan prinsip residual.
Apa yang buruk : Jika SM tidak sepenuhnya menyerah pada tugas mengembangkan scrum di tim / perusahaan, tetapi menggabungkan ini dengan kegiatan lain, maka semua hasil kemungkinan besar akan menderita. Menjadi SM yang baik tidak mudah, dan jika Anda melakukannya dengan pas dan mulai, maka scrum kemungkinan akan menurun. Misalnya: jika seseorang menggabungkan peran pengembang dan SM, dalam hal terjadi masalah dalam mencapai tujuan sprint, ia lebih suka bergegas untuk melakukan tugas sendiri untuk mencapai tujuan. Dan ini buruk! Perilaku SM yang paling benar dalam situasi ini adalah membentuk tim untuk mencapai hasil, mengembangkan tim, membantunya menjadi lebih baik.
Cara memperlakukan : Jika kita berbicara tentang pekerjaan SM dalam tim yang belum matang, kita perlu mencoba menemukan cara untuk membebaskan SM dari pekerjaan lain kecuali penguasaan scrum. Ini dapat ditawarkan sebagai percobaan dalam beberapa sprint untuk memahami apa yang diberikan oleh tim. Jika organisasi berada di jalur pengujian gesit dan scrum, mereka harus memberi lampu hijau. Setelah percobaan, ada baiknya semua pihak yang tertarik untuk mengevaluasi hasil dan membuat keputusan tentang nasib scrum, SM dialokasikan dan budaya gesit pada umumnya.
SM, yang telah mengembangkan tim yang matang di mana faktor bus lebih dari satu dan pekerjaan dilakukan tanpa adanya SM, mampu menggabungkan atau bekerja dengan tim kedua ( tetapi tidak melupakan yang pertama, mungkin menaikkan pengganti untuk diri Anda sendiri di sana ).
Gejala : SM tidak memfasilitasi rapat dan rapat. Ia bisa menyelimutinya, “tahu” jawaban atas semua pertanyaan, dan tidak mengizinkan anggota tim untuk berbicara. Atau dia tidak "memimpin" pertemuan, dia hanya mengumpulkan orang, dan kemudian dia membiarkan semuanya berjalan sendiri.
Apa yang buruk : Jika SM tidak memfasilitasi, tidak membantu membangun komunikasi yang efektif ( antara anggota tim; berkomunikasi dengan PO, pemangku kepentingan, dll., Mengadakan pertemuan; dll ), maka banyak energi dapat dihabiskan untuk komunikasi yang dapat diarahkan untuk pengembangan produk. Rapat mungkin tidak mencapai tugas yang diberikan kepadanya. Konflik dapat timbul karena kesalahpahaman. Dan dari alat pengambilan keputusan yang efektif, rapat cenderung berubah menjadi sumber stres. Dan dominasi SM pada rapat umum akan menurunkan motivasi tim dan berdampak buruk pada inisiatif dan pengaturan diri.
Cara merawat : SM harus bisa memfasilitasi . Tugasnya adalah membangun komunikasi terbuka di dalam tim; mengatur interaksi tim dengan dunia luar; Ajari tim Anda untuk mengadakan pertemuan yang bermanfaat. SM harus menyadari perlunya pertemuan, merumuskan tujuan dan agenda pertemuan, dan menunjukkan durasi di muka. Selama pertemuan, Anda harus mengikuti agenda serta kerangka waktu yang dialokasikan, menyela diskusi tentang topik-topik abstrak, misalnya: "kita pasti akan kembali ke topik ini nanti, telah direkam, dan sekarang mari kita lanjutkan diskusi tentang masalah kita saat ini." Anda dapat meminta salah satu peserta untuk membantu rapat ( atau mendelegasikan sebagian dari rapat ke tim ). Di akhir setiap pertemuan, penting untuk merangkum dan mencatat hasilnya. Sangat berguna untuk mengimplementasikan alat evaluasi rapat sehingga pada akhirnya para peserta menghabiskan beberapa detik lagi dan memberikan umpan balik ( kami membangun proses empiris di mana itu dapat berguna ). Semua hasil harus disampaikan kepada semua pihak yang berkepentingan di akhir pertemuan, misalnya melalui surat.
Gejala : SM tidak membentuk tim scrum nyata dari sekelompok orang. Tidak membangun hubungan profesional yang saling percaya, tidak melicinkan sudut.
Apa yang buruk : keengganan untuk berkomunikasi, konflik, suasana tidak bekerja - secara negatif mempengaruhi hasil tim. Tim yang erat memberikan hasil terbaik, hal-hal lain dianggap sama.
Cara memperlakukan : salah satu tugas penting SM adalah membuat sekelompok orang menjadi sebuah tim, mis. untuk menumbuhkan tim dan membuatnya matang ( ketika SM berdiri dan menyentuh ). Untuk melakukan ini, habiskan sebanyak mungkin waktu dengan tim, perhatikan konflik, sehingga konflik itu dapat diselesaikan dan tidak boleh dikembangkan, pahami bagaimana komunikasi dibangun ( jika orang yang duduk berdampingan tidak berbicara dan menulis email satu sama lain - ini mengkhawatirkan ). SM harus dalam situasi nyata menunjukkan manfaat komunikasi langsung daripada korespondensi. Dia perlu sampai ke akar penyebab konflik dan ketidaksepakatan dan membantu orang-orang bernegosiasi satu sama lain. Alat yang berguna untuk analisis adalah pembuatan grafik komunikasi ( letakkan simpul masing-masing anggota tim, dan ujung-ujungnya adalah masing-masing fakta komunikasi ), dengan menganalisisnya, Anda dapat mencari kelemahan dalam komunikasi ( misalnya, komunikasi melalui satu anggota tim - itu adalah " leher sempit "; atau kurangnya komunikasi antara pasangan orang tertentu ). Atas dasar itu, Anda dapat menciptakan situasi untuk "penyelarasan" komunikasi di mana Anda menyatukan orang-orang yang "tidak berkomunikasi"; dan sebaliknya, Anda mengecualikan dari beberapa situasi orang yang komunikasinya ditutup. Sangat berguna dan menarik untuk mengikuti dinamika perkembangan grafik tersebut.
Gejala : SM tidak mengembangkan tim, tidak menawarkan perubahan konstan, tidak membawa tim keluar dari zona nyaman, tidak mendukung inisiatif, dan puas dengan keberhasilan saat ini: “Kami hebat! Kami adalah tim! "
Apa yang buruk : Jika SM bukan mesin perubahan ( dan pengembangan ), maka kemungkinan besar timnya akan menurun. Setiap peserta dalam proses dapat mendorong perubahan, tetapi ini tidak dapat diandalkan. Tanpa perubahan dalam upaya untuk meningkatkan, tim akan ketinggalan persyaratan dari waktu ke waktu. Agile adalah kemampuan beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan.
Cara memperlakukan : SM harus menjadi pemrakarsa perubahan, menawarkan untuk mencoba hal-hal baru dalam proses, tugas, menerapkan praktik-praktik teknik. Anda tidak bisa diam, Anda perlu mencari peluang untuk perbaikan. Untuk memahami perubahan apa yang sedang dilakukan dan dalam kondisi apa, Anda dapat meningkatkan transparansi dan memvisualisasikan prosesnya. Bekerja dengan tim dan pengembangannya adalah pekerjaan yang sama seperti menciptakan produk. SM dapat memiliki dewan sendiri di mana ia akan menempatkan eksperimen, item tindakan dari retrospektif, inisiatif, dll. Tidak adanya perubahan di papan tulis mungkin menjadi indikator stagnasi SM. Ketika bekerja dengan tim untuk waktu yang lama, SM mungkin mengaburkan matanya, ada ancaman untuk berhenti melihat peluang untuk peningkatan, maka Anda dapat meninggalkan tim sendirian untuk sementara waktu ( di satu sisi itu berguna untuk SM, di sisi lain itu adalah ujian yang baik dari kematangan tim, bagaimana mereka berperilaku akan memimpin tanpa adanya SM ), atau meminta bantuan dari luar, misalnya, untuk setuju dengan SM dari tim tetangga untuk berubah sebentar untuk saling membantu menemukan poin pertumbuhan.
Gejala : SM memungkinkan Anda bekerja bukan pada scrum, dengan tenang merujuk pada sabotase. Sebagai contoh:
"- ya, sepertinya sprint berlalu tanpa fakaps, mari kita tidak melakukan pelacakan, lalu apa yang harus dibicarakan?
- ok, kita akan melakukannya lain kali. "
Apa yang buruk : Jika SM tidak membela kemurnian dan perlunya scrum di depan sebuah tim, PO, perusahaan, maka tidak mungkin ada orang lain yang akan melakukannya. Jika prinsip-prinsip itu tidak dipertahankan, maka tidak ada arti penting dan kegunaannya. SM seharusnya sangat adaptif dan loyal terhadap perubahan apa pun. SM yang baik tidak mengatakan tidak, itu mengatakan "mari kita coba. Kami akan melakukan percobaan. " Tetapi mengenai prinsip-prinsip kerangka kerja scrum, Anda harus gigih dan memahami dengan jelas apa artefak, peristiwa, ritual, nilai-nilai, dan elemen scrum lainnya, dan untuk apa yang dibutuhkan, tugas apa yang mereka selesaikan. Kerangka kerja ini sudah diubah oleh tim yang matang, pada tahap menjadi scrum, Anda tidak bisa menyerah dan melepaskan diri dari panduan scrum ( melanggar salah satu aturan, muncul pertanyaan yang masuk akal: mengapa tidak melanggar yang lain? ).
Cara memperlakukan : salah satu tugas SM adalah memantau "kebersihan" scrum, dan sampai tim mencapai kematangan, ia harus menekan semua kerusuhan dan sabotase yang ditujukan pada scrum. SM sangat membantu dalam melakukan latihan interaksi skeptis. Adalah baik untuk menemukan "skeptis" yang cerdas, misalnya, seorang kolega SM dan melakukan latihan dengannya: memintanya untuk menyabot scrum, dan SM harus menangkisnya. Anda harus siap untuk menjawab pertanyaan mengapa kami melakukan kegiatan scrum, apa yang buruk jika kami melewatkan salah satu acara, mengapa saya (anggota tim ) melakukan sesuatu. Jika SM sendiri tidak tahu jawabannya, maka Anda harus menghubungi komunitas, menghadiri pelatihan, membaca literatur.
Gejala : SM mengeluarkan instruksi kepada anggota tim, bertindak sebagai direktur. Ini bisa terjadi jika peran SM diberikan kepada mantan manajer lini, tanpa menjelaskan apa yang harus diubah dalam pekerjaan, pendekatan, komunikasi.
Apa yang buruk : Ketika SM merasakan kekuatan dan mulai bertindak sebagai direktur ( distribusi tugas, penyiaran di pertemuan, dll. ), Ia membunuh kerja tim, menurunkan motivasi orang, dan ini bukan lagi scrum. Anda dapat mengakhiri pengaturan diri.
Cara merawat : pilihan yang baik adalah mengirim SM seperti itu ke pelatihan, di mana mereka akan memberitahunya tentang budaya gesit, memberikan alat baru untuk bekerja dengan tim. Pilihan lain yang lebih sulit adalah bagi tim itu sendiri untuk mencoba mengubah komunikasi dengan SM: untuk membangun dialog, bertanggung jawab ketika membuat keputusan lokal, menawarkan alternatif untuk solusi SM. Anda juga dapat berpikir tentang memindahkan peran ke anggota tim lain.
Interaksi Perusahaan
Gejala : Scrum master tidak membagikan nilai gesit. Budaya ini tidak dekat dengannya, ia menganut pandangan lain. Ini terjadi jika SM menunjuk seseorang, dan bukan dia sendiri yang menunjukkan keinginan untuk memenuhi peran ini.
Apa yang buruk : Jika seseorang tidak percaya pada budaya gesit, tidak berbagi nilai, tetapi pada saat yang sama ia adalah SM, maka kemungkinan besar mereka mengejar tujuan yang sangat tentara bayaran, dan tidak mungkin dapat memberi manfaat bagi tim, produk, perusahaan dalam kondisi ini.
Cara memperlakukan : Kami mencari / mendidik / melatih SM, yang memahami dan berbagi nilai-nilai lincah, dan yang memahami scrum: apa yang sedang dilakukan dan untuk apa. Kami memberinya tugas menjalankan scrum, memberikan perintah, PO, produk. Penting untuk memahami tantangan yang dihadapi scrum di organisasi Anda. Kita perlu segera menentukan bagaimana kita memahami bahwa scrum berfungsi, bagaimana kita akan mengevaluasinya, dengan bantuan metrik mana.
Gejala : SM tidak mengatur pertukaran pengalaman antar tim. Tidak menerjemahkan kesuksesan tim ke level perusahaan. Tidak memberikan transparansi hasil dan proses timnya untuk seluruh organisasi.
Apa yang buruk : tim ada di dalam perusahaan, ia memiliki tingkat otonomi yang tinggi, tetapi bagaimanapun juga terkait erat dengan perusahaan. Jika sebuah tim ditutup dengan sendirinya, maka ia dapat melepaskan diri dari realitas perusahaan, mungkin menjadi tidak perlu atau tidak relevan, harapan yang tidak dapat dibenarkan dapat muncul di kedua arah, dll.
Cara merawat : Itu semua tergantung pada tingkat lincah di perusahaan dan tugas yang dihadapi tim. Secara umum, ini adalah pilihan yang sangat luas, tetapi pertimbangkan kasus yang disederhanakan:
- Tim pilot di sebuah perusahaan memikirkan aplikasi scrum : Ini adalah tantangan nyata bagi SM. Timnya berada di bawah pengawasan seluruh perusahaan. Apa yang bisa saya lakukan:
- Cari tahu ( mungkin untuk berkembang bersama dengan penggagas perubahan ) apa tantangan yang dihadapi scrum di perusahaan? Mengapa "pilot" diluncurkan? Hipotesis apa yang sedang diuji? Bagaimana hasilnya akan dievaluasi? Ini akan menyetujui durasi percobaan dan pada titik keputusan tentang nasib scrum di perusahaan.
- Bawa informasi ini ke tim. Kembangkan visualisasi indikator yang akan dipantau perusahaan. Perbarui indikator visual secara berkala.
- Pekerjaan terbuka sebanyak mungkin. Memberi karyawan kesempatan untuk mengamati proses baru bagi perusahaan, tetapi tidak merugikan tim. Beri tahu seluruh perusahaan secara teratur tentang kemajuan pekerjaan.
- Pada waktu yang ditentukan untuk menyiapkan data tentang hasil yang diperoleh selama percobaan ( pekerjaan tim pilot ). Melakukan retrospektif yang luas dalam menentukan nasib scrum di perusahaan.
- Salah satu tim di perusahaan, di mana sebagian karyawan bekerja pada scrum, dan sebagian tidak : Kemungkinan besar, perusahaan sedang dalam proses transisi. Dan SM harus membantu transisi seluruh perusahaan ke scrum. Apa yang bisa dilakukan dalam kasus ini:
- Pertahankan transparansi mengenai proses dan hasil tim, sebarkan informasi ini di dalam perusahaan ( buka sprint review, buletin, dll .).
- Atur liga SM, tempat saling "menyerbuki" dengan ide-ide segar, praktik. Bagikan pengalaman dan saling mendukung.
- Bersama-sama dengan disfungsi organisasi SM lainnya.
- Untuk mengambil bagian dalam pekerjaan karyawan non-scrum, latih mereka dalam scrum, usulkan perubahan dalam proses mereka ( jika perubahan dapat mengarah pada peningkatan ).
- Tim di perusahaan berbasis Scrum yang menggunakan berbagai metode penskalaan scrum: LeSS , SAFe , Nexus , dll. : Di sini masalah sinkronisasi tim ada pada SM. Saya tidak memiliki pengalaman nyata di perusahaan seperti itu, jadi saya akan menahan diri dari penawaran. Tetapi akan sangat menarik untuk membaca tentang pengalaman Anda - tulis di komentar.
Kesimpulan
Sekali lagi, ingat kembali secara singkat ( lihat kesimpulan dari bagian pertama ) apa yang harus dilakukan dengan informasi yang diterima:
- pilih gejala yang paling relevan untuk diri sendiri;
- berdiskusi dengan tim mengenai dampak negatifnya, sebagai titik awal untuk berpikir, ambil tesis saya;
- tim menemukan cara untuk meredakan gejala;
- lakukan apa yang Anda hasilkan;
- menganalisis hasilnya;
- ulangi dari titik pertama.
Dalam tiga artikel, saya telah mampu menggambarkan gejala peran yang paling jelas dalam scrum. Selain itu, deskripsi peran dalam
panduan scrum mengambil 3 dari 19 halaman. Panduan Scrum mengatakan "apa" perlu dilakukan, tetapi meninggalkan kebijaksanaan perintah "bagaimana", karena itu sangat tergantung pada situasi tertentu. Bagi saya, penting untuk berbagi pengalaman dan praktik tentang bagaimana sebenarnya yang Anda lakukan. Saya ingin percaya bahwa materi itu ternyata bermanfaat dan Anda mengadopsi kartu "medis" yang dijelaskan dalam seri artikel ini.
Terima kasih banyak untuk ilustrasi Sai Kin !