Konferensi IIDF: perusahaan tidak vs startup

Kami tidak hanya menulis pengumuman acara, tetapi juga mengunjungi mereka secara berkala. Salah satu kesan nyata musim panas ini untuk tim kami adalah konferensi IIDF - “Meluncurkan pilot dengan startup. Kasus-kasus korporasi. " Saat menempati posisi perantara di antara kategori-kategori ini, kita dapat memainkan peran sebagai wasit dan memuji penyelenggara karena kemampuan mereka untuk menjaga keseimbangan. Berlawanan dengan nama situs, perwakilan perusahaan dan perusahaan baru terbagi hampir sama, masalah dan kepentingan satu kelompok tidak menyumbat masalah dan kepentingan kelompok lain dalam diskusi, sehingga gambaran keseluruhan tidak berubah menjadi satu sisi.


Foto-foto dari halaman Facebook resmi Fria

Sebagian besar, itu tentang tahap pertama dari kerjasama - peluncuran proyek dalam mode uji. Program ini berkembang dengan rapi dari yang umum ke yang khusus: dari sejarah dan skema umum ke momen-momen tertentu, kejutan dan kesalahan yang ditemui peserta dalam mencoba menerapkannya pada kenyataan. Di bawah potongan, kami akan berbicara tentang semua yang kami pelajari dalam beberapa jam ini.

Presentasi pertama diadakan oleh Evgeny Borisov , seorang perwakilan dari IIDF, yang mempresentasikan doklad dengan pepatah "Bagaimana dan mengapa perusahaan harus meluncurkan proyek percontohan dengan startup". Bahkan, masalah dan bidang subjek diuraikan di dalamnya, yang, secara pribadi, agak jauh dari topik, menyenangkan kami dengan kehati-hatiannya.


Proyek percontohan telah terbukti sebagai tahap penting transformasi digital untuk perusahaan besar. Ketika tren ini mulai terbentuk beberapa tahun yang lalu, tim IIDF optimis dan mengharapkan antusiasme dan aktivitas yang kuat dari para pemain utama. Tetapi pada kenyataannya, perusahaan tidak terburu-buru untuk mengintegrasikan solusi teknologi dari pemula. Mereka perlu melihat hasilnya terlebih dahulu.

Kenyataannya adalah: startups Rusia sekarang diremehkan. Korporasi asing lebih tertarik pada mereka daripada perusahaan domestik, yang tidak buruk bagi para pendiri, tetapi tidak terlalu menjanjikan bagi perekonomian.

Untuk mengguncang pasar, IIDF mengambil posisi perantara antara raksasa dan pengembang indie. Pertama-tama, ini bekerja dengan perusahaan: diskusi dan identifikasi kebutuhan mereka. Dua blok berikut ternyata yang paling menjanjikan:

• Solusi industri canggih untuk kebutuhan pribadi. Mereka juga diminati di pasar luar negeri.
• Teknologi digital lintas sektor: Big Data, augmented dan virtual reality, cybersecurity.

Dalam bidang-bidang ini, startup dalam teori dapat membawa banyak perusahaan besar: teknologi baru, model bisnis baru, dan akses ke pasar baru. Tetapi, di sisi lain, implementasi mungkin tidak mungkin atau tidak membawa manfaat yang diharapkan. Itulah mengapa dalam proses integrasi, tahap pengujian diperlukan - yaitu, pilot.

Sebuah proyek percontohan adalah tes terkontrol jangka pendek dari suatu teknologi atau produk untuk memverifikasi kelayakan efek yang dinyatakan oleh startup, serta tim, model bisnis dan parameter lainnya.

Ada beberapa poin kunci untuk definisi ini.

Pertama, seperti yang ditekankan Eugene, pengaruhnya di sini adalah ekonomi. Startup harus menunjukkan dalam waktu yang ditentukan bahwa teknologinya benar-benar mampu menghasilkan pertumbuhan laba. Untuk korporasi, ini adalah argumen utama dalam mengambil keputusan.

Kata kunci lain adalah "jangka pendek." Idealnya, tes harus dijalankan dan dijalankan dalam satu atau dua bulan. Di luar negeri, mereka sudah memenuhi tenggat waktu ini, tetapi untuk pilot perusahaan Rusia masih bertahan 3-6 bulan. Ini tidak menguntungkan, pertama-tama, untuk startups sendiri, yang sering memberi banyak waktu dengan opsi jalan buntu.

Akhirnya, parameter penting adalah keberadaan sistem kontrol dua arah. Tanpa ini, tidak akan ada bahan untuk analisis - KPI sangat ekonomis yang harus menentukan hasil suatu kasus.

Peluncuran pilot terdiri dari lima tahap:

1. Cari proyek: untuk ini, Anda dapat menarik corong yang ada, melamar ke universitas, lembaga penelitian dan inkubator, melakukan acara Anda sendiri
2. Pemilihan proyek: itu harus dilakukan oleh komisi ahli khusus. Pandangan dangkal tidak cukup: Anda perlu pelacakan mendalam, “membongkar” teknologi dan memahami tempatnya dalam bisnis. Hampir tidak ada hit yang sempurna, sebagian besar proyek harus diadaptasi entah bagaimana.
3. Peluncuran dan uji coba: dukungan dan kerja tim dilakukan sepanjang durasinya.
4. Analisis hasil: perhitungan dan diskusi KPI, merangkum. Bahkan dalam kasus pilot yang sukses, ada baiknya memperhatikan kekurangan dan kemacetan.
5. Keputusan akhir: menentukan skala, berinvestasi, membeli startup, memasuki kemitraan atau membatalkan proyek.

Transisi ke laporan berikutnya ternyata lancar: jika Eugene mendefinisikan konsep dasar dan prinsip-prinsip proyek percontohan, Vadim Kapustin , direktur pengembangan Grup Ritel X5, berbicara tentang bagaimana dan mengapa mereka mulai dipraktikkan di perusahaannya.


Vadim Kapustin “Meluncurkan pilot dengan startup: kasus praktis”

Jawaban atas pertanyaan "mengapa" berubah menjadi tinjauan komprehensif terhadap gambaran pasar ritel modern. Penggerak utama inovasi telah ada dan masih memiliki kompetisi yang tinggi. Tren utama saat ini adalah intensifikasi dan percepatan perkembangan teknologi, yang akan memerlukan perubahan mendasar dalam industri. Untuk bertahan dalam kurun waktu 10 tahun, perusahaan hanya perlu bekerja sama dengan struktur inovatif.

Di Rusia, volume investasi dalam inovasi sekarang berjumlah sekitar 1% dari PDB - kesenjangan 3-4 kali dibandingkan dengan negara-negara lain. Ini adalah berita bagus untuk para pemula: uang akan menjadi yang utama bagi mereka. Pada pengalaman perusahaan FMCG asing besar, Anda dapat melihat dengan skema apa ini biasanya terjadi. Dengan pertumbuhan skala, semua sistem dan proses perusahaan menjadi kelas berat, menghambat pengenalan model-model baru. Banyak raksasa sekarang menyelesaikan masalah ini secara radikal: eksperimen sepenuhnya terpisah dari bisnis. Dana modal ventura dan laboratorium sedang dibuat yang terlibat dalam inovasi dan, khususnya, berinteraksi dengan startup.

Grup Ritel X5 mengambil jalur ini pada tahun 2016, mengikuti raksasa seperti Amazon dan Walmart, dan Vadim memiliki kesempatan untuk mengalami semua proses keuangan, logistik, dan psikologis yang terkait dengannya secara pribadi. Salah satu hambatan utama adalah skeptisisme mayoritas. Tahap pertama dari inovasi adalah mencari driver dalam perusahaan - orang-orang dari manajemen atas dan menengah yang siap mengambil risiko dan menginvestasikan banyak sumber daya di luar.

Pengalaman para pendahulu menunjukkan bahwa departemen inovasi biasanya memiliki sekitar dua bulan "bulan madu", ketika mereka dapat bekerja dengan tenang dan bebas menerima pembiayaan - setelah itu perlu untuk memberikan hasil yang mengesankan. Kerangka waktu seperti itu dapat dipenuhi hanya jika pendekatan sistematis dikembangkan. Oleh karena itu, tim segera mengidentifikasi bidang-bidang yang paling relevan untuk inovasi:

• Analytics (big data, alat yang efektif untuk memproses array data)
• Pemasaran (fokus pelanggan, pemahaman mendalam tentang kebutuhan pelanggan)
• Operasi (otomatisasi semua proses di toko, serta pengumpulan informasi)
• SDM, analitik, dan TI (pengurangan biaya ketat untuk keuntungan biaya)

Vadim memberikan beberapa contoh teknologi yang dibutuhkan untuk memecahkan masalah akut dalam bisnis ritel:

• Video analytics: diperlukan untuk memantau ketersediaan barang di rak, mengontrol antrian, membuat daftar hitam pelanggan, membuat peta pergerakan dan minat.
• Visi Komputer: Memantau Harga yang Kompetitif
• Big Data: memungkinkan Anda untuk merangkum informasi tentang seri harga dengan biaya minimum.

Teknologi dan arah direpresentasikan secara tidak merata dalam pilot saat ini. Relung logistik, SDM dan keuangan paling tidak dikuasai - alasannya, tampaknya, terletak pada kenyataan bahwa ada beberapa solusi open source di pasar sekarang, diperlukan keahlian tingkat tinggi.

Hingga saat ini, departemen khusus X5 Retail Group telah meninjau lebih dari 400 proyek, 54 di antaranya telah memasuki tahap uji coba. Seleksi berlangsung sesuai dengan skema yang disajikan dalam laporan pertama. Analisis ini memberikan saran inovatif dari karyawan perusahaan yang terbiasa dengan proses dan kebutuhan internal. Ambang masuk adalah kehadiran prototipe: proyek pada tingkat ide jauh lebih sulit untuk mengevaluasi dan "mempromosikan". Namun, saran mencari fleksibilitas, sehingga pengecualian dimungkinkan. Jadi, faktor manusia juga banyak menentukan - berapa banyak orang yang terinfeksi dengan ide mereka dan berapa banyak mereka akan bekerja sama.

Setelah perusahaan menyatakan pandangan mereka tentang proyek percontohan dan pendekatan untuk mengatur proses, saatnya telah tiba untuk melihat dari sudut yang berbeda. Bagian kedua dari program ini diberikan kepada perwakilan dari startup dengan kasus fokus dan kesimpulan luas. Secara total, tiga pembicara berbicara, yang pengalamannya, untuk keseimbangan dan objektivitas, mencakup seluruh spektrum - mulai dari kesuksesan hingga kekecewaan.


Najib Muabbata "Bagaimana membuktikan nilai dan berintegrasi dengan raksasa telekomunikasi?"

Najib Muabbata, perwakilan dari tim Hot WiFi , menjadi suara pertama dari startup dan segera menetapkan nada positif: mereka berhasil memenangkan pasar telekomunikasi dan bahkan cerdas. Produk B2B yang mereka tawarkan berfungsi sebagai platform untuk mengelola jaringan wifi dengan antarmuka web yang dengannya klien dapat berinteraksi. Secara historis, pada permulaannya, startup bekerja dengan bisnis restoran, dan akhirnya fokus melayani ceruk ini setelah tahap percepatan dan pertumbuhan. Sekarang Hot WiFi berfungsi dengan 3400 poin, sebagian besar di antaranya datang melalui mitra - perusahaan telekomunikasi besar. Dari tempat ini yang paling menarik dimulai.

Situasi di segmen pasar ini aneh: karena tidak ada lini produk seperti itu, operator berusaha meningkatkan nilai layanan mereka dengan menggabungkan kemampuan tambahan. Oleh karena itu, perlu untuk menjual terutama gagasan bahwa wifi dapat memberikan bisnis lebih banyak. Menurut kanon, untuk ini perlu untuk pergi pada bagian dari mitra, membuktikan manfaatnya secara teori untuk mendapatkan akses ke pelanggan. Tim mengambil pendekatan yang berlawanan: mulai memanaskan pasar, menunjukkan nilai terutama kepada pemilik bisnis restoran, yang segera mulai memulai percakapan dengan mitra telekomunikasi mereka sendiri. Bahkan, mereka menarik permintaan ke pihak mereka dan berhasil menutup kebutuhan dengan diri mereka sendiri sebelum pendatang lain muncul. Kesimpulan utama bahwa pembicara membuat ini bertentangan dengan pendapat peserta lain - kasus ini tidak diperlukan, ada argumen yang cukup meyakinkan yang mendukung nilai. Jika ya, pasar pra-pemanasan akan bekerja untuk startup itu sendiri.

Pada bagian kedua dari pidato tersebut, beberapa pengamatan yang lebih bermanfaat dibuat bahwa Hot WiFi dibuat dalam membuat kesepakatan dengan perusahaan raksasa itu sendiri - Rostelecom.

1. Datang dari semua sisi. Ini tidak hanya berlaku untuk rantai startup-mitra-klien, tetapi juga untuk mencari kontak di dalam perusahaan. Banyak orang lebih suka bekerja dengan satu petunjuk, tetapi ini adalah strategi yang berisiko. Lebih baik berusaha untuk membuat beberapa kontak: semakin banyak orang mengenal Anda, semakin besar kemungkinan untuk beresonansi dengan seseorang, untuk sampai ke seseorang yang benar-benar tertarik dengan kesepakatan ini.
2. Kelola prosesnya. Mungkin terdengar terlalu ambisius untuk startup, tetapi Najib yakin bahwa bahkan dalam posisi yang lebih rentan, Anda dapat menetapkan batasan tertentu untuk negosiasi. Jika startup dengan jelas mematuhi tenggat waktu, mematuhi semua perjanjian, dan mempertahankan kecepatan negosiasi yang tinggi, korporasi akan dipaksa untuk mematuhinya.
3. Bekerja sebagai satu tim. Di sini kita berbicara tentang budaya internal startup. Sulit bagi satu orang untuk menarik seluruh kesepakatan, lebih baik mendistribusikan tugas di antara beberapa pengemudi. Pemisahan standar adalah masalah hukum / keuangan dan teknis. Para pendiri harus mengawasi proses, hanya menyerahkan tugas-tugas rutin.

Sergey Budyakov: Meluncurkan pilot dengan satu bank swasta

Sergey Budnyakov dari startup useesk menyajikan anti-kasus yang sama dengan kekecewaan - kisah negatif dari kolaborasi antara bank besar dan tim teknologi kecil. Cerita itu sangat terkejut dengan keseimbangannya yang baik: tidak ada cucian yang kotor, hanya fakta dan kesimpulan yang objektif.

Setiap pilot yang gagal tidak berhasil dengan caranya sendiri, jadi masuk akal untuk melihat latar belakang. Layanan Usedesk dikembangkan untuk menggabungkan komunikasi dengan pelanggan melalui saluran yang berbeda ke dalam satu sistem, meminimalkan keuntungan yang hilang. Para pihak menandatangani kesepakatan fatal sekitar setahun yang lalu, di bawah demo IIDF. Pada saat itu, tim sudah mendapatkan beberapa pengalaman - ia memiliki beberapa pilot aktif. Namun, seperti yang diakui oleh pembicara, perkembangan lebih lanjut menunjukkan bahwa beberapa kebenaran yang keras telah berlalu sejauh ini.

Perwakilan Usedesk datang untuk membuat kesepakatan siap. Rencananya adalah ini: untuk mempresentasikan proyek, melakukan dan menunjukkan studi pra-proyek, menyimpulkan kontrak prabayar, membutuhkan waktu dua minggu untuk diluncurkan dan menghabiskan sekitar satu bulan untuk pilot dengan hasil yang mungkin bahagia.

Realitas dengan cepat mulai melakukan penyesuaian: meskipun tidak ada masalah dengan penelitian dan demo, kontrak harus disimpulkan dalam bentuk bank, tanpa kemampuan untuk melakukan koreksi dan tanpa menyebutkan pembayaran di muka. Kemudian tenggat waktu melayang tanpa harapan: proses peluncuran memakan waktu enam bulan. Sebagian kesalahannya adalah murni masalah teknologi (sirkuit jaringan yang kompleks, tumpukan teknologi non-standar), dan masalah logistik memainkan peran utama. Ditandatangani oleh NDA memungkinkan tim untuk bekerja hanya di kantor bank dan mencegah upaya apa pun untuk mengeluarkan informasi, bahkan untuk tujuan bisnis murni (katakanlah, lepaskan tangkapan layar ke seorang rekan kerja). Setelah semua lingkaran api penyucian, ketika layanan akhirnya dikonfigurasi, pilot yang ditunggu-tunggu hanya berlangsung seminggu, setelah itu keputusan untuk menolak diumumkan.

Secara umum, tim usedesk tidak mengevaluasinya sebagai sepenuhnya negatif (dan bukan hanya karena pembayaran masih berlangsung). Dia mengizinkan untuk merenungkan beberapa nuansa hubungan antara kecil dan besar dan untuk mendapatkan sejumlah aturan untuk dirinya sendiri.

1. Orang per orang harus dialokasikan untuk proyek , di kedua sisi. Ini penting untuk pemula, karena konsumsi sumber daya dapat jauh melebihi harapan: jika perlu, Anda harus siap untuk "melempar" seseorang ke dalam tugas-tugas yang terkait dengan transaksi. Perusahaan, dengan menunjuk mereka yang bertanggung jawab, dapat secara signifikan mempercepat dan memfasilitasi proses kerja - akan selalu jelas bagi mereka yang bekerja di kantor siapa yang harus dihubungi dan yang tidak harus mencari setidaknya seseorang.
2. Anda harus siap bermain dengan persyaratan orang lain (dan jangan menunggu uang segera). Perusahaan tidak terlalu tertarik dengan preferensi startup, terutama dalam masalah hukum. Sangat mungkin bahwa itu akan bertindak pada bagian dari kekuatan dan menyelesaikannya secara sepihak.
3. Penting untuk segera membangun dan mengartikulasikan harapan dengan jelas. Salah satu alasan kegagalan, Sergey melihat, adalah bahwa tim terlalu mengandalkan pada streamline "produk akan menyenangkan dan semuanya akan selesai". Manfaat seharusnya tidak hanya dirasakan, tetapi juga diukur dalam KPI tertentu, yang dapat dimohonkan ketika mendiskusikan hasil.
4. Demikian pula, Anda harus mempertimbangkan urutan langkah-langkah setelah uji coba : departemen mana yang harus dikerjakan, jadwal waktu, dll. Penting untuk membayangkan setidaknya skema penskalaan umum yang sudah ada pada saat peluncuran pilot. Dalam hal ini, startup akan segera memiliki sesuatu untuk ditawarkan untuk percakapan substantif. Jika tidak, proses menyimpulkan kesepakatan berisiko tertunda untuk waktu yang lama, dan inisiatif akan hilang.

Arkady Alshan "Pengalaman kami dengan perusahaan besar dan mengapa kami masih hidup"

Penampilan Arkady Alshan sebagai anti-kasing tidak diposisikan, tetapi pandangan kami sangat dekat dengannya. Bahkan, sejarah tim PayZ juga menggambarkan kesalahan dalam pendekatan startup untuk bekerja dengan perusahaan, tetapi dengan peringatan bahwa mereka terungkap di sini pada tahap sebelumnya.

Aplikasi Pay-Z mengimplementasikan konsep "toko pintar", menghilangkan faktor menjengkelkan yang paling umum - antrian, komunikasi dengan kasir dan tape. Hal ini memungkinkan Anda untuk mendapatkan kelontong jadi di tangan Anda setelah memindai semua barcode yang diperlukan di dalam ruangan dan membayar secara online. Para pendiri startup sudah memiliki beberapa pengalaman wirausaha di sektor BTC, yang pada akhirnya, mengecewakan mereka, menginspirasi perasaan salah bahwa semuanya juga ditangkap di BTB.

Semuanya berawal dari fakta bahwa para pendiri jatuh ke dalam perangkap, yang didefinisikan Arkady sebagai "ya awal" - yaitu, manifestasi kepentingan yang tidak mengikat, yang banyak menanggapi tawaran pertama pilot, terutama gratis. Kemudian tampaknya ini sudah cukup, bahkan jika kesepakatan itu tidak menuju ke mana-mana.

Dengan demikian mengakumulasi portofolio hipotetis yang cukup besar, tim yakin bahwa idenya akan beredar di pasaran dan yang utama sekarang bukanlah memurahkan. Di sini, sebenarnya, dimulai dan berakhir kisah hubungan mereka dengan perusahaan raksasa. Start-up mulai berfokus secara eksklusif pada mereka, tetapi meskipun tidak ada yang menjawab dengan penolakan langsung, dengan cepat menjadi jelas bahwa ada sesuatu yang salah di sini. Membangun daftar kontak juga tidak berpengaruh.

Berkomunikasi dengan orang yang lebih berpengalaman membuka mata mereka. Keputusan datang untuk memompa tampilan yang realistis dan memilih segmen yang tepat - dalam kasus PayZ, ini adalah pengecer kecil dan waralaba. Saat itulah kontrak dan kasus muncul. Setelah 3-4 bulan, orang-orang mulai berbicara tentang produk dan sekarang butuh satu atau dua minggu untuk melakukan transaksi. Retas seumur hidup: jika Anda pergi ke CEO atau pendiri, segalanya akan secara signifikan dipercepat.

Dalam retrospeksi, tim menyadari: dengan jaringan besar, masuk akal untuk melakukan hanya percakapan substantif, dengan jumlah dan kasus yang diangkat - maka komunikasi akan kurang lebih sama. Penawaran potensial dan “ya” pendahuluan tidak berbobot. Oleh karena itu, masuk akal untuk memulai dengan perusahaan kecil, secara bertahap bergerak menuju yang lebih besar.

Adapun keinginan untuk perusahaan, Arkady meminta kedua belah pihak untuk sejujur ​​mungkin. Jika implementasi tidak mungkin, lebih baik segera membuatnya jelas - startup tidak mampu menunggu berbulan-bulan untuk kemajuan.

Selanjutnya, situs tersebut kembali diteruskan ke pemilik pasar. Diskusi panel sangat dinamis, para peserta menyentuh banyak topik yang menyakitkan - dari model label putih hingga pembayaran di muka. Jika Anda memilih yang paling instruktif untuk startup, Anda perlu menyebutkan yang berikut:

1. Proyek seringkali tidak mencapai tahap pembiayaan terutama karena harapan yang tinggi. Untuk datang dan menetapkan persyaratan ketat untuk pembayaran di muka dan tenggat waktu pembayaran dari proyek yang belum lahir adalah cara ke mana-mana. Seringkali inilah yang menyebabkan kegagalan. .
2. , , , . fast track . .
3. , . , . , , , . , — .
4. , , . - , , . .
5. , , : . , , .