Halo, orang Khabrovit terkasih!
Nama saya Vyacheslav Arkharov dan saya telah bekerja di bidang manajemen strategis selama bertahun-tahun. Bagi banyak orang, ini adalah hal yang keras dan sulit, hanya diperlukan bagi perusahaan besar. Tapi ini adalah kesalahpahaman yang populer. Strategi yang tepat diperlukan untuk startup kecil yang mengembangkan aplikasi pengeditan foto, studio web berukuran sedang dengan dua ratus pesanan per tahun, dan integrator sistem besar dengan miliaran revolusi. Tentu saja, strategi untuk masing-masing dari mereka akan bervariasi dalam skala dan detail - namun demikian, pendekatan utama, metode dan hasil akan sama untuk semua orang. Dan kesalahan juga akan serupa - karena bertentangan dengan opini publik, pemilik dan pimpinan perusahaan besar tidak selalu memiliki keterampilan manajemen strategis atau bahkan hanya pemikiran analitis.
Dalam artikel ini, menggunakan contoh kasus bisnis yang cukup khas, saya akan mencoba menunjukkan beberapa kesalahan khas dalam mengembangkan strategi jangka panjang dan cara untuk menghadapinya. Saya harap ini akan bermanfaat baik bagi pengusaha pemula dan pengusaha maju untuk meningkatkan kinerja bisnis mereka, tidak peduli seberapa sederhana atau kompleksnya itu.
Karena, meskipun kesederhanaan yang tampak, perumusan strategi bisnis yang tepat untuk sebuah perusahaan adalah tugas yang sangat sulit. Masalahnya adalah sulit bagi orang biasa untuk memprediksi apa yang akan dia lakukan bahkan dalam dua hingga tiga bulan ke depan. Kepala perusahaan, sebagai suatu peraturan, dapat memprediksi perkembangan perusahaan sebelum akhir tahun fiskal dan secara kasar membayangkan perkembangan peristiwa tahun depan. Tetapi biasanya sulit bagi bahkan seorang pemimpin yang berpengalaman untuk membayangkan apa yang akan terjadi pada perusahaannya dalam 3, 5, atau bahkan 10 tahun.
Dan bahkan tidak sulit baginya untuk mencari tahu apa yang harus dilakukan dengan karyawannya di tahun-tahun mendatang. Masalahnya adalah bahwa dalam jangka waktu yang lama, tujuan menjadi sangat samar - dan harapan menjadi semakin tinggi. Sebagai aturan, dengan pemikiran positif dan energetik, para pemimpin, setelah 5 tahun, melihat diri mereka dalam Rolls-Royce yang mewah, bertabur berlian, di pulau mereka sendiri - oleh karena itu mereka dengan mudah menetapkan diri mereka sendiri tujuan-tujuan yang luar biasa dan tidak realistis, yang, bagaimanapun, bagi mereka tampaknya cukup dapat dicapai. Namun, tanpa keterampilan khusus dalam bekerja dengan strategi, sebagai aturan, sangat sulit untuk memahami seberapa layak dan realistis tugas yang dianggap cukup logis dan benar.
Jadi ayo pergi!
Kesalahan # 1: Formulasi Abstrak
Dengan salah satu klien saya, pemilik perusahaan pengembangan proyek integrasi TI dengan omset sekitar 300 juta rubel per tahun, kami entah bagaimana bekerja melalui tugas menciptakan strategi bisnis selama 5 tahun sebelumnya. Faktanya, klien selalu percaya bahwa ia sudah memiliki strategi bisnis yang dapat dipahami dan jelas. Itu hanya dirumuskan: "Anda perlu mendapatkan lebih banyak dan menjangkau pelanggan baru." Klien yakin bahwa ini sudah cukup dan tidak memberikan perhatian khusus pada strategi. Sebenarnya, dia menarik saya bukan untuk merumuskannya - tetapi untuk memahami dengan tepat bagaimana "perlu untuk mendapatkan lebih banyak dan menjangkau pelanggan baru."
Di sinilah kesalahan pertama terjadi. Masalah klasik dari mengembangkan strategi adalah bahwa tanpa kemampuan untuk memprediksi kegiatan secara kualitatif untuk beberapa tahun yang akan datang, orang terbatas pada formulasi abstrak seperti "secara aktif mengembangkan", "meningkatkan penjualan" atau "menjadi pemimpin pasar", yang mereka keliru karena strategi.
Namun, strategi "meningkatkan penjualan" seperti janji untuk "menurunkan berat badan pada musim panas" - semua pecinta permen sadar betul bahwa janji semacam itu tidak mengarah pada apa pun selain membeli sepatu baru dan keanggotaan gym. Pada gilirannya, orang yang merumuskan tugas menurunkan berat badan dalam bentuk "3 kali seminggu untuk pergi ke gym, berdiri di bar selama 5 menit sehari dan melakukan 100 squat" mencapai hasil yang jauh lebih baik dan nyata daripada mereka yang secara abstrak ingin menurunkan berat badan. Oleh karena itu, kriteria SMART yang terkenal - bahwa tugas harus sederhana, terukur, dapat dicapai, berorientasi pada hasil dan terbatas waktu - adalah kriteria pertama dan paling penting dalam merumuskan strategi apa pun, dari gym hingga investasi.
Jadi saya bertanya kepada klien saya: "Dan apa artinya bagi Anda untuk mendapatkan lebih banyak?" Seperti yang diharapkan, dia tidak bisa memberiku jawaban yang jelas. Berbagai anggota Dewan Direksi melihat tugas "menghasilkan lebih banyak uang" sebagai penghasilan dari 400 juta hingga 1,5 miliar setahun. Karena itu, sebagai permulaan, saya menyarankan agar pemilik perusahaan menetapkan tugas yang jelas dalam bentuk angka tertentu, yang dibenarkan dengan perhitungan.
Kesalahan # 2: Indikator diambil dari langit-langit
Segera, pemilik perusahaan memberi saya visi spesifiknya: "pada akhir tahun kami akan mendapatkan 300 juta - oleh karena itu, dalam setahun perusahaan akan mencapai omset 500 juta, dalam dua tahun 800 juta dan dalam tiga tahun menghasilkan 1 miliar." Alasan untuk angka ini adalah bahwa selama setahun terakhir, perusahaan berhasil menumbuhkan omsetnya hampir sepertiga - dan klien yakin bahwa penjual dapat menambah dan menumbuhkan perusahaan menjadi satu miliar dalam tiga tahun. Dia mengusulkan untuk menetapkan angka ini sebagai tujuan strategis selama tiga tahun.
Di sinilah letak kesalahan klasik kedua. Terpesona oleh kriteria SMART yang sederhana dan logis, para eksekutif sering menghabiskan waktu dalam perhitungan yang dalam dari sebuah angka dan kemudian dengan senang hati menunjukkannya dengan kata-kata: “Ya, semuanya sesuai dengan SMART, saya menghitung angka yang jelas dan terukur dan perlu dilakukan dalam tiga tahun, tugas bisa dimengerti, kami berlari ke tempat kerja! ” Namun, langkah paling penting ketika angka apa pun muncul dalam strategi Anda adalah validasinya. Artinya, tidak cukup untuk menghitung angka dengan cara yang cerdik. Penting untuk dipahami - apakah ini angka yang tepat? Apakah Anda salah dalam perhitungan Anda? Apakah Anda salah dalam perkiraan Anda? Apakah Anda membuat kesalahan dalam asumsi awal? Ada banyak opsi untuk melakukan kesalahan - karena itu, semua indikator dalam strategi harus benar-benar divalidasi.
Bagaimana cara melakukannya? Untuk melakukan ini, Anda memerlukan tolok ukur - indikator yang sama atau mirip, yang merupakan apriori yang dikenal dan dengan mana Anda dapat membandingkan angka Anda secara memadai. Cukup - ini berarti perbandingan harus dibuat untuk indikator yang kira-kira sama di unit yang kira-kira sama. Anda tidak dapat secara langsung membandingkan penjualan dalam bisnis proyek TI dan ritel FMCG - ini adalah model yang secara fundamental berbeda. Anda tidak dapat membandingkan bisnis dengan bisnis itu sendiri - pertumbuhan 25% tahun ini sama sekali tidak berarti pertumbuhan yang sama di tahun berikutnya. Tetapi Anda selalu dapat membandingkan tingkat pertumbuhan bisnis dengan rata-rata industri dan indikator rata-rata pasar - mereka, setidaknya, dapat berfungsi sebagai panduan atau membantu mengidentifikasi batas yang dapat diterima.
Apa yang kita lihat dari indikator industri? Indikator utama pasar adalah PDB negara kita, jika ia tumbuh, maka sebesar 3-4 persen per tahun. Pasar TI di Rusia tumbuh dengan satuan persen, dalam tahun-tahun yang jarang terjadi sebesar 10-12 persen. Pasar TI global juga tumbuh 8-9 persen per tahun. Semua data ini dapat ditemukan di berbagai laporan publik dengan tingkat detail apa pun.
Apa artinya ini bagi strategi kami, di mana, atas permintaan klien, setiap tahun bisnis akan tumbuh 150%?
Pertama, dengan pertumbuhan pasar 10%, tidak ada bisnis yang mampu tumbuh 150%. Ya, beberapa bisnis ventura dan perusahaan baru dapat tumbuh dua kali dalam setahun (tetapi sebagai aturan, ini adalah pertumbuhan dari satu penjualan per tahun menjadi dua :-). Tetapi bisnis klien kami benar-benar standar - bukan usaha, tetapi bisnis proyek TI biasa, yang sama sekali tidak memunculkan pertumbuhan yang gila. Dan, pada kenyataannya, seluruh pengalaman perusahaan selama beberapa tahun terakhir menunjukkan bahwa ia telah tumbuh menjadi 300 juta bukan dalam satu tahun, tetapi dalam sepuluh tahun.
Kedua, jika Anda melihat rata-rata pasar TI, maka perusahaan standar tidak tumbuh lebih dari 10-15% per tahun. Ini sudah sedikit di atas pasar, dan ini adalah angka yang dapat diberikan oleh departemen penjualan normal selama pekerjaan normal untuk sedikit peningkatan dalam rencana. Tentu saja, ada informasi bahwa beberapa area terpisah - misalnya, ritel online - tumbuh 30-40% per tahun, tetapi, sebagai suatu peraturan, angka-angka ini sangat spesifik dan perlu diperiksa ulang dan melihat dengan sangat mendalam pada alasan pertumbuhan ini. Dalam kasus kami, tidak ada prasyarat untuk pertumbuhan seperti itu.
Artinya, secara umum, kita dapat mengatakan bahwa ketika merencanakan pertumbuhan penjualan, sebaiknya berfokus pada angka 10-15% per tahun sebagai semacam tolok ukur rata-rata realistis - yang, pada kenyataannya, biasanya berkorelasi dengan pertumbuhan pasar di area tertentu. Artinya, pasar, pengembangan diri, tumbuh sekitar persentase seperti itu - dan pembeli membeli lebih banyak dengan persentase yang sama. Dan jika seseorang bertujuan untuk tumbuh pada waktu sepanjang tahun - yaitu, tumbuh dengan serius di atas pasar - maka Anda perlu melihat dengan sangat hati-hati dan sangat jelas, karena ia akan memberikan pertumbuhan ini. Untuk pertumbuhan seperti itu, harus ada beberapa investasi gila dalam penjualan dan pemasaran, beberapa produk baru harus diluncurkan, atau pendekatan radikal baru untuk produksi harus diperkenalkan, dll.
Kesalahan # 3: Halusinasi Pertumbuhan Cepat
Tetapi di perusahaan ini, tidak ada kegiatan khusus untuk pertumbuhan dan pengembangan yang dilakukan. Artinya, pemilik hanya mengasumsikan semacam pertumbuhan organik, yang seharusnya melipatgandakan bisnis dalam tiga tahun. Tentu saja, ini adalah ilusi - atau lebih tepatnya, bahkan halusinasi - karena, tidak seperti ilusi, halusinasi sering dianggap sebagai realitas objektif. Karena jika beberapa kegiatan khusus tidak direncanakan, maka dengan cara tertentu bisnis tidak akan tumbuh.
Namun, dalam situasi ini, pemilik memiliki halusinasi yang cukup umum dari pertumbuhan tersebut. Faktanya adalah dia berputar di antara kliennya, yang terus-menerus menyatakan bahwa mereka memiliki beberapa tugas yang lebih besar dan lebih menarik. Pengusaha kita memandang ini, jika bukan sebagai penawaran yang sudah jadi, maka sebagai cara yang sangat mudah untuk mendapatkan uang, sebagai buah-buah yang mudah digantung yang dapat dipetik tanpa melakukan apa pun untuk itu.
Tetapi, pada kenyataannya, terlepas dari kenyataan bahwa pelanggan telah mengatakan hal-hal seperti itu selama bertahun-tahun, perusahaan tidak secara khusus mematahkan buah-buahan yang menggantung rendah. Tentu saja, dia memiliki kontrak terpisah yang cukup mudah dan cukup besar. Tapi itu agak cerita yang terisolasi - dan dalam kasus tidak dapat dianggap sebagai cerita yang sistemik. Ini juga salah satu halusinasi klasik - untuk mengacaukan kontrak acak satu kali dengan bisnis sistem. Kontrak, yang sebenarnya muncul secara kebetulan, tidak memiliki kesempatan untuk diulang, dan agak tidak biasa untuk industri.
Memang, ketika kemudian kami kemudian mulai memeriksa transaksi, ternyata hanya ada 2-3 dari kontrak besar ini untuk seluruh perusahaan - dan bahwa mereka memberi sedikit peningkatan pendapatan, dan profil bisnis lainnya tidak berubah. Yaitu, itu benar-benar sebuah cerita situasional yang diambil oleh pemilik bisnis untuk sebuah sistem. Tetapi topik ini sudah untuk artikel terpisah.
Kesimpulannya sederhana: sangat penting untuk tidak menipu diri sendiri dan tidak berpikir bahwa bahkan jika ada banyak proyek dan kontrak keren di sekitar Anda, besok Anda dapat dengan mudah datang dan mengambil semuanya. Bahkan jika Anda tahu cara melakukannya. Faktanya, pasar selalu ada di sekitar Anda - tetapi ini tidak berarti sama sekali bahwa jika Anda ingin mengambilnya, Anda akan datang besok dan mengambilnya. Banyak pelanggan berpikir: "Besok kami akan mengambil dan mengambil alih seluruh pasar, hanya memberi tahu penjual kami bahwa inilah saatnya untuk menguasai seluruh pasar!" Tapi ini halusinasi. Untuk melakukan ini, setidaknya kegiatan khusus harus dilakukan: pemasaran khusus, peningkatan penjualan, pengembangan produk baru, dll. Tim harus diperkuat, investasi yang ditargetkan harus dibuat. Tanpa semua ini, tidak akan ada pertumbuhan yang kuat.
Kesalahan # 4: Menilai Kembali Kapasitas Sumber Daya
Tentu saja, pada tahap ini, pemilik perusahaan tidak percaya padaku. Dia berkata: "Kamu datang dengan semua ini - tetapi sebenarnya kita tumbuh dengan tajam! Kami memiliki tim yang kuat, kami berinvestasi dalam pengembangan - dan biasanya kami akan menjual sebanyak yang dibutuhkan, kami akan dengan cepat tumbuh dan dengan mudah mendapatkan miliar ini. Ayo, jangan memompa kami cerita horor Anda. Saya tidak tahu dari mana Anda mendapatkan 10%, seperti tolok ukur - tetapi kami tidak dapat dibandingkan dengan pasar, kami memiliki cara kami sendiri, bisnis kami dan kami biasanya akan tumbuh tiga kali dalam tiga tahun. "
Secara umum, ini diharapkan - oleh karena itu, sebagai tanggapan, saya mengusulkan untuk menghitung angka ini dalam arah yang berlawanan, yaitu, berdasarkan pada kapasitas sumber daya. Ini juga merupakan metode yang cukup umum untuk memvalidasi perhitungan strategis, ketika diusulkan untuk menghitung bukan volume penjualan itu sendiri, tetapi kapasitas beberapa titik kunci di mana volume ini akan lewat - kapasitas saluran penjualan untuk menjual volume seperti itu atau kapasitas produksi untuk menghasilkan volume seperti itu.
Di sini, pada kenyataannya, semuanya sangat sederhana dan bahkan perkiraan dasar sudah cukup.
Jadi Sekarang perusahaan menghasilkan sekitar 300 juta per tahun dan mempekerjakan sekitar 200 orang. Yaitu, 200 orang menguasai 300 juta ini - dan masuk akal untuk berasumsi bahwa dengan pertumbuhan jumlah pesanan, jumlah orang di negara bagian akan meningkat secara linear. Artinya, orang tambahan akan diperlukan untuk mengembangkan uang dan proyek ini - hanya untuk memenuhi pesanan yang akan diambil sendiri oleh perusahaan.
Jadi, jika dalam 3 tahun seharusnya menghasilkan omset 3 kali lebih banyak, maka, mungkin, orang juga akan membutuhkan sekitar 3 kali lebih banyak untuk ini. Jelas bahwa ini adalah angka yang sangat perkiraan, dan ada banyak yang harus dioptimalkan dalam hal produktivitas tenaga kerja, beban staf, dan bahkan outsourcing - tetapi untuk perkiraan kasar itu sudah cukup. Artinya, dalam situasi ini, alih-alih 200 orang, setidaknya 600 orang akan diminta. Kami memiliki 250 hari kerja per tahun, masing-masing 3 tahun - ini adalah 750 hari. Dan selama tiga tahun ini kita perlu merekrut 400 orang yang hilang. Dan jika kita membagi 750 dengan 400, maka kita akan mendapatkan 1,75 hari per orang - yaitu, kira-kira setiap dua hari kita perlu merekrut orang baru di negara bagian.
Sekali lagi - mulai hari ini, kita perlu merekrut satu orang di negara bagian setiap dua hari hanya untuk dapat menguasai satu miliar rubel pada akhir tiga tahun. Mengingat kenyataan bahwa selama dua bulan sekarang perusahaan tidak dapat mempekerjakan satu penjual baru dan dua pengembang baru yang sudah sangat dibutuhkan, saya mengajukan pertanyaan sederhana: “Bagaimana kita akan melakukan proyek-proyek ini dengan basi, jika kita secara bodoh tidak memiliki orang dan dengan bodoh tidak ada cara untuk mempekerjakan mereka - dan semua indikator pekerjaan saat ini menunjukkan bahwa bahkan dalam dua bulan kita tidak dapat mempekerjakan seseorang - bahkan dalam dua hari?
Kedua - apakah akan ada, norak, sejumlah orang di pasar sehingga kami dapat merekrut mereka - mengingat fakta bahwa perusahaan memiliki pendekatan yang sangat serius untuk perekrutan dan kualifikasi staf dan dropout yang agak serius dalam hal persyaratan untuk pengembang yang sama - ketika dari beberapa orang yang datang, unit dipekerjakan? Plus, bagian dari pengembangan perusahaan ini telah dikirim ke daerah - di mana tidak ada jumlah spesialis yang cocok, dan semua orang yang tepat sudah bekerja di perusahaan ini, atau di sepasang perusahaan yang bersaing? Di mana kita akan dengan bodohnya membawa orang untuk setidaknya membuat proyek ini? Belum lagi fakta bahwa mereka harus dijual dan dibuat-buat - dan orang-orang ini harus sudah menjadi staf sampai proyek dijual! "
Pertanyaan ini sangat membingungkan oleh pemilik perusahaan. Proyek outsourcing dalam bisnis ini tidak mungkin - dan masalah mempekerjakan orang untuknya selalu sangat jelas dan menyakitkan. Benar-benar ada beberapa spesialis yang baik di pasar dan pemilihan personil di perusahaan ini selalu disertai dengan kesulitan besar dan sakit kepala.
Itu berhasil. Pemimpin kembali pergi selama beberapa hari untuk memikirkan angka yang lebih realistis. Dan dia kembali dengan angka bukan satu miliar, tetapi sekitar 600 juta dalam tiga tahun. Yaitu, tahun berikutnya dia siap untuk tumbuh menjadi 420, kemudian setahun kemudian menjadi 530 dan kemudian menjadi 600. Meskipun ini, tentu saja, ada peningkatan dua kali lipat dalam tiga tahun, tetapi itu sudah menjadi sosok yang lebih mirip dengan kenyataan dan akun itu bahkan segera menjadi jelas baginya. rencana.
Akibatnya, direktur komersial dengan cepat berlangganan angka ini, sebagai di bawahnya, sudah mungkin untuk entah bagaimana merencanakan staf, dan kegiatan, dan beban penjual - karena dia pada dasarnya mengerti di mana dia akan mengambil uang ini dan orang-orang untuk jangka waktu seperti itu. Strategi telah menunjukkan kelayakannya!
Kesalahan # 5: Fokusnya bukan pada apa yang benar-benar Anda butuhkan
Tugas selanjutnya adalah membuat bisnis tumbuh dengan tajam. Ketika kami memutuskan untuk merumuskan masalah dengan lebih jelas, sejumlah besar proposal yang berbeda segera muncul tentang apa artinya "mengembangkan bisnis yang keren". Pemilik ingin memasuki pasar baru dan meningkatkan volume kontrak dari pelanggan saat ini, mereka ingin mengembangkan produk baru dan memasuki segmen terkait, mereka ingin berinvestasi secara terarah dalam arah usaha, percaya bahwa arah ini akan memberi mereka uang jangka pendek, mereka ingin mengembangkan proyek dari industri lain, di mana mereka percaya pada uang - dan pergi ke sektor riil, dll. dll. Artinya, ada banyak pilihan yang dibahas dari berbagai sudut pandang, dari berbagai sudut pandang.
-, , , — . , , - — , , — , … , , , 12 , - .
: « , , , - , - ? — — , ? — - , — ».
, — , - . - , — , , — , . — , — , , , , . , , .
, , , . , : « , ». .
: « — ! — , 3 — , ! , — , , , ».
— - , -, — , : « , , » .. – .
— , , , . . , — , , — , , . , -: - , - , - , . : PR, , - — , , .
, . , : . — . – , , , . , , , - . !
— , , — ! , . , — , . — , , .
— , — , , , — , , , . , . , , - , , – , . , , - . .