Kebetulan keputusan itu tidak dilaksanakan. Atau itu dilakukan dengan sangat mempesona sehingga akan lebih baik jika tidak ada yang melakukan tugas sama sekali. Ini terjadi di perusahaan mana pun, dan, tentu saja, ini terjadi secara teratur bersama kami. Tugasnya adalah mengurangi jumlah situasi seperti itu pada proyek-proyek penting.
Mengapa semuanya bisa melewati pantat? Pertama-tama, karena solusinya dikerjakan oleh orang yang tidak memiliki kompetensi, wewenang atau hanya tidak didukung oleh orang-orang yang akan mengimplementasikan semuanya. Artinya, bahkan jika keputusannya tiga kali benar - perlu bahwa setidaknya para pelaku memahami kebenarannya.
Sering terjadi bahwa tidak ada cukup banyak kekuatan atau tanggung jawab. Dan di sini, di tahun kesepuluh perkembangan perusahaan, kami tiba-tiba menemukan model kerja untuk segera memahami apa yang hilang. Itu omong kosong yang sama, tetapi sedikit kurang.
Faktor bata
Jadi, kami pergi ke kakek Yitzhak Adizes. Dia memiliki seluruh universitas manajemen. Saya harus mengatakan bahwa ini bukan universitas manajemen pertama yang kami temui, tetapi di sana mereka memberi kami teori dan alat praktis. Karena itu cukup untuk melakukan segala sesuatu dengan lutut, ada organisasi kerja ilmiah, dan Adizes adalah nabi-Nya. Mengingat tingkat kesedihan yang luar biasa, semua ini benar-benar memberikan agama, tetapi, ternyata, itu berhasil. Setidaknya dibandingkan dengan apa yang kita miliki.
Jadi, secara teori, kita membutuhkan sesuatu yang disebut CAPI - ini adalah kekuatan, otoritas dan otoritas yang dikumpulkan dalam satu genggam. Dalam bisnis kecil dan menengah (seperti yang sudah kita miliki), pendiri biasanya memiliki batasan ini. Maksudku, dia bisa melakukan apa yang dia inginkan, untuk kebutuhan jiwa hitamnya. Dan tidak ada alasan untuk tersinggung: ini adalah neneknya, dan bahkan jika dia tidak memperhitungkan pendapat seseorang, biarkan dia menyia-nyiakan dan bersenang-senang. Segala sesuatu yang ia putuskan selalu ironis dibenarkan oleh setidaknya fakta ini. Pendirinya tidak mungkin salah karena karakteristik organisme.
Dan kemudian dua masalah muncul:
- Pertama, ketika sebuah keputusan menurun, perselisihan dimulai. Ya, di dalam unit, manajer unit dapat melakukan apa yang diinginkannya. Tetapi dengan proyek yang mempengaruhi dua tim, parut dimulai. Dan tidak ada orang yang dapat membuat keputusan akhir ...
- ... karena itu, semua orang berlari melalui puncak dengan semua pertanyaan yang kurang lebih signifikan. Artinya, infrastruktur pengambilan keputusan menerima roda dan arsitektur spoke dengan hub pusat yang sangat diperlukan.
Dia adalah titik kegagalan. Dia adalah faktor "bus" (dalam kasus kami, "sepeda motor"). Dalam praktik Rusia, ini disebut "faktor batu bata" - ini ditentukan oleh berapa banyak orang di perusahaan yang perlu melemparkan batu bata di kepala mereka sehingga perusahaan tidak dapat terus ada.
Dalam model "semua orang berlari melewati puncak", satu bata seperti itu sudah cukup.
Pertanyaan kedua terkait dengan proses berulang. Ada dua cara untuk tidak melakukan pekerjaan berulang yang bodoh:
- Tulis skrip lalu pertahankan dengan cara yang terus-menerus dan berulang-ulang.
- Atau mendelegasikan pekerjaan ini kepada seseorang yang mampu melakukannya, dan pada saat yang sama, waktunya paling tidak berharga.
Sebuah skrip seringkali mahal karena waktu orang yang menulisnya mahal. Selain itu, ada banyak tugas yang tidak berulang atau non-algoritmik yang dibutuhkan seseorang. Itu harus dipilih.
Seperti inilah model pengambilan keputusan. Puitis, kedengarannya "keputusan dibuat sedekat mungkin dengan klien." Dalam hal ekonomi - dengan biaya waktu minimum untuk peserta. Pesertanya yang memiliki kekuatan, wewenang dan kompetensi yang memadai untuk menyelesaikan masalah.
Kami telah memutuskan teorinya. Masih menggambar burung hantu!
Prosedur pemilihannya terlihat seperti ini.
Misalkan tugas muncul pada kebutuhan untuk membuat selebaran untuk pameran. Kami pergi ke hal yang paling penting - pendiri. Kami mengatakan: apakah Anda akan melakukan selebaran atau mendelegasikan? Dia - mengapa kamu salah? Tentu saja, saya mendelegasikan, saya memiliki distribusi gender dalam manajemen. Kami bertanya kepadanya: maukah Anda sendiri atau mendelegasikan? Dia - tentu saja, saya sedang mendelegasikan, sekarang saya memiliki kepala unit perusahaan, Anya, dalam penyerahan. Anya mendelegasikan kepada kepala tim desain Luba. Lyuba mendelegasikan tugas ini kepada perancang tata letak. Desainer tata letak: Saya tidak memiliki siapa pun untuk didelegasikan, jadi saya akan melakukannya. Saya yang ingin Anda lakukan, cukup berikan referensi, foto, dan makan.
Artinya, seorang pria ditemukan. Seorang pria membutuhkan tiga komponen yang tidak dapat ia hasilkan sendiri. Untuk masing-masing dari mereka, kami kembali menjalankan mekanisme seleksi yang sama. Kami pergi ke pendiri: Anda akan melakukan ToR? Dan sebagainya.
Sebagai hasilnya, ternyata perusahaan pembuat set huruf yang hangat, manajer departemen perusahaan, seorang spesialis PR dan seorang fotografer dapat membuat selebaran. Harap perhatikan bahwa dalam contoh ini tidak ada manajer di mana pun yang menyetujui selebaran ini. Karena sejak dia memutuskan untuk mendelegasikan pekerjaannya kepada bawahannya, dia percaya hasilnya.
Ini adalah momen yang agak tidak biasa. Ternyata kami juga salah mendelegasikan. Lebih tepatnya, tidak ada metodologi, dan semuanya dilakukan secara intuitif, dan kemudian diguncang. Ketika Anda mempercayakan seseorang dengan pekerjaan, Anda memberikan dua hal:
- Kredensial
- Tanggung jawab
Wewenang adalah ketika seseorang memiliki hak untuk membuat keputusan.
Tanggung jawab adalah ketika dia bertanggung jawab penuh atas hasil keputusan ini.
Artinya, tidak peduli apa hasil bawahan membawa Anda, Anda setuju dengannya terlebih dahulu. Kalau tidak, ini bukan delegasi, tetapi kolaborasi. Saya tidak mengatakan ini buruk - hanya sedikit berbeda. Dan dalam rantai kami "siapa yang akan melakukan selebaran", bukan bawahan Anda yang akan muncul, tetapi Anda secara pribadi. Dan Anda akan menjawab secara pribadi (meskipun semuanya lebih awal untuk tindakan bawahan Anda bertanggung jawab sebagai pemimpin).
Ketika Anda memberi seseorang wewenang, Anda harus memberi tidak hanya kesempatan untuk mengatakan tidak, tetapi juga ya. Lebih tepatnya, pada awalnya mungkin untuk mendelegasikan hanya "tidak", tetapi kemudian, ketika seseorang melakukan pekerjaan itu, berikan hak untuk "ya".
Jika Anda bermain aman, Anda mendapatkan seseorang yang tahu mengapa dan kapan harus menolak proyek, tetapi tidak tahu apa yang harus dilakukan dan dilakukan. Karena itu menakutkan. Dalam budaya kami, selalu ada "ya" yang tepat dan hak untuk melakukan kesalahan, tetapi kami mentransmisikannya secara lisan, dan pada titik tertentu terjadi kesalahan. Saya bahkan memiliki satu bab dalam buku tentang telepon yang rusak - "" Jangan "Pergi ke ...", tetapi "Selamat Datang" "- bagaimana informasi terdistorsi selama transmisi." Jurnalis sangat suka mengutipnya, kata-kata mereka menghangatkan hati mereka. Di sini, kami juga berpikir "selamat datang", tetapi dalam beberapa kasus ternyata berbeda.
Penjaga di pintu masuk gedung takut untuk membiarkan lebih banyak orang: dia tidak dipuji karena orang yang tepat, tetapi mereka dimarahi karena masa lalu. Contohnya adalah
insiden dengan penjaga di Vnukovo, yang tidak membiarkan ambulans sampai ke orang yang sekarat di seberang garis.
Hak "tidak" selalu jelas. Hak untuk "ya" lebih rumit. Ini seperti seorang pengacara yang mengatakan bukan mengapa ini tidak bisa dilakukan, tetapi bagaimana melakukannya dengan benar, dan berapa biaya layanan ini dari menu hiburan dari kode administrasi.
Jadi, jika Anda mendelegasikan kepada seseorang untuk membuat keputusan, maka ini harus menjadi keputusan apa pun. Termasuk hal positif yang sangat menakutkan. Ini adalah otoritas.
Masih membutuhkan kekuatan dan kompetensi
Komponen pertama yang tersisa adalah daya. Kekuatan berbeda dari otoritas dalam otoritas itu adalah hak untuk melakukan sesuatu atau tidak untuk melakukan sesuatu, dan kekuasaan adalah kemampuan untuk memastikan bahwa hasilnya tercapai.
Artinya, ketika Anda beralih ke seseorang dengan tugas, tetapi karena alasan tertentu dia tidak menolak Anda dan melakukannya dengan baik. Kami menyebutnya sistem dua wortel - depan dan belakang. Misalnya, jika rekanan melewati proyek seminggu sebelum tenggat waktu - premi. Jika lebih dari batas waktu - pembayaran tidak lengkap. Ngomong-ngomong, ini bekerja sangat baik untuk insinyur dan lokasi perbaikan.
Bagian dari kekuasaan adalah hak untuk menghukum dan menghargai hasil. Bagian kedua dari kekuasaan adalah kemampuan untuk meyakinkan seseorang untuk membantu tanpa menggunakan pengungkit lain, yaitu otoritas.
Ketika orang-orang berkumpul dalam tim proyek, mereka memiliki pemimpin formal. Dia bertanggung jawab atas hasilnya. Untuk menjadi pemimpin de facto, ia membutuhkan kekuatan de facto. Untuk melakukan ini, ia harus cukup meyakinkan, atau memiliki untuk semua orang bonus dan debuff untuk implementasi atau gangguan proyek. Atau untuk mendukung mereka. Atau menghasilkan sesuatu yang lain.
Otoritas jauh lebih efektif daripada insentif material (lagipula, semua orang menginginkan satu hal dalam perusahaan), oleh karena itu, kami memerlukan prosedur negosiasi dengan tim proyek. Tentang dia secara terpisah nanti. Hasil - tim proyek mengembangkan solusi bersama dan menunjuk manajer proyek sebagai diktator untuk implementasi.
Yang penting selanjutnya adalah
kompetensi . Itulah pengetahuan untuk mengambil keputusan. Misalnya, inilah tugasnya: apakah kita membuka semua game di toko pada prinsipnya? Dan kami membukanya setelah klien langsung bertanya - atau hanya selama proses penjelasan?
Dari sudut pandang saya - kami membuka semuanya, yaitu, setiap artikel di toko harus terbuka (baca - jika ada 800 SKU di toko, maka akan ada sekitar 700 unit penurunan harga). Saya bisa membuat keputusan sendiri, tetapi penjual akan keras kepala dan tidak akan membuka permainan itu sendiri jika diperlukan. Dan pembeli akan marah padaku. Jadi inilah yang harus saya lakukan: menemukan titik senior yang berpengalaman untuk melihat-lihat dari toko. Temukan pembeli. Temukan orang lain yang dapat melengkapi solusi dengan informasi. Dan kemudian menggunakan mekanisme demokrasi.
Demokrasi adalah demokrasi totaliter. Istilah bisnis agak berbeda dari istilah politik. Keputusan dibuat secara demokratis oleh satu orang dalam struktur dispersi, dan kemudian dieksekusi secara totaliter dalam hierarki. Sebelum keputusan dibuat, ada prosedur di mana pendapat masing-masing diperhitungkan dan dimasukkan ke dalam keputusan. Atau orang ini jelas menjelaskan mengapa ini tidak perlu.
Bagaimana keputusan dapat dibuat secara demokratis oleh satu orang? Oh, ini juga penemuan luar biasa dari organisasi ilmiah perburuhan. Saya sangat menyukai contoh seorang pembangun yang memutuskan untuk memecat karyawannya karena terlihat mabuk di pintu masuk. Seluruh brigade membela pihak yang bersalah - semua orang menginginkan kepala untuk “mengusirnya” dan tidak menggunakan TC. Kemudian dia mengajukan pertanyaan sederhana:
"Kami membutuhkan dua yang menjaminnya." Mabuk lagi - Saya akan menghilangkan hadiah.
Anehnya, brigade dari tahap "kepala rusa" segera beralih ke tahap konstruktif. Dan saya menyadari bahwa dia akan mabuk, dan sangat cepat. Dan Anda harus memutuskan sekarang.
Pemimpin adalah seorang diktator. Tetapi suara-suara semua bisa membalikkan alur situasi.
Subtotal
Sejauh ini dengan teori. Kami telah belajar untuk memilih kelompok orang yang mungkin tidak menjalankan di atas pada proyek terpisah, tetapi sepakat di antara mereka sendiri. Tetap menempatkan mereka di meja dan memastikan bahwa mereka tidak saling membunuh. Untuk ini, alat praktis untuk mengimplementasikan perintah CAPI ini sudah diperlukan.
Kisah ini sendiri memungkinkan Anda untuk menjalankan tim desain kecil antara departemen dan divisi. Dan itu memberi setiap orang kesempatan untuk memengaruhi keputusan. Dan ini sangat penting ketika sebuah perusahaan tumbuh besar dan terus tumbuh.