Dalam perjalanan dari pengembang tradisional - pemimpin tim - hierarki CTO ke Kepemimpinan Servant misterius di booking.com, otonomi juga berlalu. Ide yang bagus, untuk memberi orang kebebasan, kesempatan untuk mengembangkan, menumbuhkan, mencapai tujuan mereka sendiri, adalah memotivasi karyawan.
George Mogelashvili (
glamcoder ) di TeamLead Conf berbicara tentang semua tahapan, termasuk fakta bahwa Anda tidak bisa hanya mendeklarasikan otonomi dan
mengirim timlids ke dingin . Perusahaan menguji perubahan organisasi, mengadakan pelatihan, dan tim otonom berhasil. Tetapi hanya keterlibatan orang tidak tumbuh, dan di beberapa tempat bahkan jatuh. Kemudian proses reorganisasi dimulai dengan semangat baru dan
pemimpin tim kembali, tetapi dengan peran yang berbeda .
Di bawah detail kucing dan
perangkat manajemen modern di perusahaan dengan 1.500 karyawan di bidang TI .
Tentang pembicara: Georgy Mogelashvili telah bekerja di IT selama lebih dari 10 tahun, telah bekerja untuk Booking.com di Amsterdam selama empat tahun terakhir, 2 di antaranya adalah pemimpin tim.
Kami akan membahas tiga topik utama:
- Proses evolusi (apa yang kami alami ketika saya masih di perusahaan).
- Otonomi itu baik atau buruk, dan mengapa kami memilikinya.
- Konsep Kepemimpinan Pelayan.
Saya akan berbicara tentang apa yang kita miliki sekarang dan apa pemimpin tim di organisasi kita saat ini.
Evolusi struktur Booking.com
Semua orang tahu pasti bahwa halaman utama
booking.com terlihat seperti ini:
Pelat pencarian kuning yang cukup terkenal, berbagai spanduk - semuanya indah, semuanya dengan gambar. Tetapi hanya sedikit orang yang tahu bahwa perusahaan itu sebenarnya didirikan pada tahun 1996 di Amsterdam - hanya sedikit orang yang tahu begitu lama, dan hanya sedikit orang yang tahu bahwa di Belanda ini bukan perusahaan Amerika. Booking.com benar-benar didirikan oleh Belanda, hanya kemudian dibeli oleh orang Amerika.
Pada tahun 1996, situs web perusahaan terlihat seperti ini:
Ada tombol pencarian di sini, tetapi tidak ada formulir pencarian, tentu saja, tidak ada yang interaktif. Pemesanan dilakukan secara manual melalui telepon. Ketika seseorang mengirim aplikasi di situs, pemilik, pemilik perusahaan, mengangkat sendiri teleponnya, menelepon hotel, berkata: "Halo, tamu seperti itu ingin menghubungi Anda. Tidak bisakah aku Hah? Hebat. " Saya menelepon klien kembali dan memberi tahu saya bahwa "Reservasi Anda telah dikonfirmasi." Sekarang semuanya, tentu saja, otomatis.
Sejak itu, perusahaan telah berkembang pesat. Pada tahun 2000, hanya ada 8 karyawan, pada tahun 2014, ketika saya bergabung dengan perusahaan, ada 6.000 karyawan, di mana sekitar 400 berada di bidang TI. Saat ini, kami memiliki lebih dari 15.000 orang di 198 kota di seluruh dunia. Lebih dari satu setengah ribu orang bekerja di bidang TI, dan lebih dari setengahnya bekerja dalam waktu kurang dari satu tahun. Kami berkembang pesat dan baru-baru ini sangat meningkatkan staf di bidang TI.
Saya bergabung dengan perusahaan pada tahun 2014, pindah dari Moskow. Pada saat itu, hanya ada satu kantor pengembangan - kantor pusat di Amsterdam. 500 orang bekerja di sana dan sekitar 600.000 pemesanan kamar / malam dilakukan setiap hari. Pada saat itu, struktur organisasi perusahaan tampak seperti ada banyak, banyak tim Agile terdiri dari lima hingga enam orang, masing-masing dengan pemimpin tim dan pemilik produk.
Ada tingkat manajemen, yang terletak sedikit lebih tinggi - ini adalah pemimpin tim senior dan pemilik produk senior, dalam subordinasi di antaranya adalah beberapa tim yang berbeda.
Kemudian datang chief technical officer dan chief product officer.
Ini semua adalah struktur manajemen kami untuk 2014.
Peran timlid dan pemilik produk
Kedua orang ini bertanggung jawab untuk memastikan bahwa tim bekerja dengan sukses.
- Timlid bertanggung jawab atas masalah organisasi, proses, berbagai pertemuan, interaksi dengan tim eksternal, sebagian untuk pertumbuhan orang, penilaian kinerja mereka, plus dia menulis kode.
- Pemilik produk sepenuhnya terlibat dalam produk: prioritisasi dan backlogging, kontrol berbagai metrik, pelaporan ke bisnis, menetapkan visi tim, apa yang harus dilakukan dan apa yang tidak.
Ketika saya mengatakan kode, ini berarti bahwa itu adalah backend, frontend, desain, atau peran lain dari seseorang yang dia duduki sebelum dia menjadi pemimpin tim. Timlids bukan hanya backend. Timlids juga bisa menjadi pengembang front-end, desainer, copywriter, penguji. Semua orang ini dengan tenang menjadi pemimpin tim. Kami tidak memiliki diskriminasi pada apa pun.
Peran pemimpin tim dapat dikarakterisasi dalam kira-kira proporsi berikut: ini adalah waktu yang biasanya dihabiskan tim pada berbagai tugas. Kode dan desain adalah bagian besar dari waktu. Kemudian muncul kinerja tim dan pertumbuhan orang.
Seiring waktu, kita mulai tumbuh. Kami memahami bahwa kami akan segera mempekerjakan banyak orang. Tantangan bisnis sedang tumbuh. Kita perlu mengembangkan, memperkenalkan produk baru, kita memiliki pesaing yang sangat kuat. Kami ingin bersaing dengan mereka. Kami memperluas tim. Pertama ada satu kantor, lalu beberapa lagi. Kami memiliki 5 kantor di Amsterdam di mana orang terlibat dalam pengembangan, dan ini belum termasuk dukungan pelanggan dan kantor lainnya. Hampir 1000 orang menjadi IT, kami memecahkan rekor dan membuat satu juta pemesanan kamar / malam per hari.
Kami tumbuh, dan entah bagaimana kami harus memastikan pertumbuhan ini. Kami ingin orang-orang memahami bersama kami bahwa pertumbuhan ini penting, dan ingin bekerja untuk perusahaan, sehingga mereka
ingin termotivasi , untuk memberikan semua yang terbaik untuk mengembangkan perusahaan bersama kami. Bagaimana cara mencapai ini?
Kami melakukan riset di pasar untuk konsep, program psikologis, dan hal-hal lain untuk membantu memotivasi orang.
Kami menemukan Tujuan Penguasaan Otonomi , yang dapat digambarkan sebagai:
- Beri orang otonomi, beri lebih banyak tanggung jawab dan kebebasan.
- Biarkan mereka meningkatkan keterampilan mereka, tumbuh sebagai spesialis teknis.
- Tetapkan tujuan yang jelas untuk mereka.
Dengan bantuan ketiga komponen ini, orang akan termotivasi, mereka akan ingin bekerja lebih jauh dan akan bertanggung jawab untuk pertumbuhan mereka sendiri, untuk perkembangan mereka. Tetapi untuk mencapai ini, tidak cukup untuk bergabung dengan tim dan berkata: "Anak laki-laki, sekarang Anda memiliki kebebasan penuh, otonomi, Anda hebat. Ayo, bekerja. " Pada saat yang sama, ada pemimpin tim di mana mereka terbiasa dan tahu bahwa pemimpin tim akan menutupi punggung mereka, selalu menyelesaikan konflik. Tidak mungkin untuk hanya datang dan mengatakan bahwa Anda sekarang menjadi mandiri di hadapan pemimpin tim. Apa yang harus dilakukan
Di booking.com, kami melakukan banyak eksperimen di situs. Kami sering melakukan tes A / B. Hampir semua fitur yang diluncurkan melalui eksperimen. Eksperimen mendasari semua prinsip bagaimana kita bekerja. Adalah logis bahwa kali ini kami memutuskan untuk melakukan percobaan dan melihat bagaimana kami dapat mengoptimalkan proses mengelola orang dan umumnya mengatur tim secara keseluruhan.
Tim mandiri
Jadi kami menyebut eksperimen ini. Kami menghapus Timlids. Ada pemimpin tim, tapi sekarang kami menolak mereka dan kami tidak akan menggunakannya. Cara hidup lebih lanjut tidak jelas. Kami meninggalkan pemilik produk dalam tim, karena seharusnya tidak ada anarki yang lengkap. Produk harus dikembangkan sesuai dengan rencana yang jelas. Bisnis harus dijawab oleh seseorang yang terlatih secara khusus dan memahami indikator bisnis apa yang penting dan tugas apa yang harus diambil dalam pekerjaan.
Karena ini adalah percobaan, dan kami memperkenalkannya untuk beberapa tim, kami ingin mengukur keberhasilan inisiatif.
Kami berencana untuk melakukan ini melalui survei yang kami sebut
Efektivitas Tim . Survei ini dibangun di atas penelitian Google yang disebut
Perfect Team . Ada 7 kriteria utama, seperti:
- keamanan psikologis (dalam bahasa Rusia - keamanan psikologis),
- kemampuan untuk bekerja secara mandiri,
- kemampuan untuk membuat keputusan
- keterlibatan dll
Berdasarkan survei, kami akan membandingkan 82 tim dari kelompok kontrol. Dari jumlah tersebut, 24 tim adalah otonom, dan 58 tim tetap tua - dengan pemimpin tim - untuk perbandingan. Kami akan menimbang ke mana ia datang dan ke mana ia pergi.
Sebagai ilustrasi, strukturnya menjadi seperti itu.
Ada lebih banyak koneksi horisontal. Orang-orang mulai berinteraksi satu sama lain, mulai berkomunikasi. Tanggung jawabnya kabur, tidak ada satu orang atau dua orang yang bertanggung jawab atas integritas tim. Kami telah mendistribusikan tanggung jawab secara merata di antara orang yang berbeda.
bootcAMP
Hanya saja, jangan sampai seperti ini. Anda tidak bisa hanya mengatakan: "Guys, ada Timlid Vasya. Mulai hari ini, Anda tidak lagi membutuhkannya. Vasya, terima kasih, pergilah. Anda otonom. Mulai bekerja bersama. " Tentu saja, tidak ada tim yang bisa menjadi otonom begitu saja. Kami perlu membantu proses ini terjadi. Untuk ini, kami memiliki dua konsep dasar, yang pertama adalah bootcAMP.
bootcAMP adalah pelatihan dua hari yang kami lakukan untuk semua tim otonom pada tahap pembentukannya. Selama dua hari penuh, kami mengumpulkan tim.
Kami melakukan pembangunan tim di pelatihan, memompa orang-orang yang belum pernah memikirkannya sebelumnya, sesuai dengan soft skill:
- komunikasi
- refleksi
- bagaimana memberi umpan balik
- bagaimana membangun otonomi dalam sebuah tim.
Kami mulai memompa mereka dalam apa yang pemimpin tim lakukan di organisasi sebelumnya. Ini adalah kegiatan ketika orang dapat mengatur semacam hubungan di antara mereka sendiri dan menyepakati sesuatu, bagaimana mereka akan terus bekerja dalam tim ini. Hasil penting dari pelatihan ini adalah pengembangan perjanjian dalam tim - siapa yang akan bertanggung jawab untuk apa, bagaimana kita akan bekerja (misalnya, pertemuan apa waktu berdiri) dan sejenisnya. Penting bahwa tim akhirnya memahami apa tujuan dan visinya.
Kickstarter
Ini adalah poin kedua yang membantu kami mengembangkan dan menumbuhkan tim otonom ini.
Kickstarter adalah orang yang, biasanya, pernah menjadi pemimpin tim. Karena Anda tidak bisa hanya membuang Vasya dalam cuaca dingin, kami muncul dengan peran kickstarter. Ini adalah pria yang membantu tim otonom dalam pembentukan mereka pada awalnya. Dia datang ke tim, menghabiskan 2-3 bulan dengannya, menyaksikan bahwa semua proses diatur sesuai kebutuhan, bahwa orang-orang berinteraksi, sehingga mesin otonomi mulai bergerak. Setelah itu, dia meninggalkan tim, atau tetap.
Poin penting adalah jika seseorang meninggalkan tim untuk terus menjadi kickstarter di tim lain, semuanya baik-baik saja. Jika karena alasan tertentu kickstarter tetap ada di tim, penting untuk memastikan bahwa ia tidak mulai memimpinnya. Karena jika seseorang dalam tim otonom mengambil peran sebagai pemimpin tim, diam-diam semua otonomi berduyun-duyun ke orang ini lagi, dan seluruh proses berjalan sia-sia.
Kami menyingkirkan pemimpin tim dan semuanya tampak berjalan dengan baik. Tetapi muncul pertanyaan: siapa yang terlibat dalam hal-hal yang Timlid lakukan sebelumnya, bagaimana menyelesaikan masalah,
bagaimana menyelesaikan konflik ?
Sebelumnya, jika Masha tidak menyukai Petya, pemimpin tim melihatnya dari samping - ya, Masha entah bagaimana berinteraksi dengan Petya. Saya akan datang dan bertanya: "Mash, apakah semuanya baik-baik saja? Entah bagaimana, baru-baru ini, jangan berkomunikasi. " Dia berkata: “Kamu tahu, dia bersumpah padanya ketika dia menulis kode. Saya tidak menyukainya. " "Petya, dengar, ini Masha, gadis itu rapuh, dia tidak suka kalau kamu bersumpah. Ayo kurang. " “Ya, saya mengerti. Bagus Semuanya, konfliknya, saya harap itu diselesaikan.
Bagaimana interaksi ini terjadi dalam tim otonom? Timlid tidak. Tidak ada orang yang bisa membantu untuk melakukan proses ini tanpa kehilangan, sehingga mereka tidak saling bertengkar. Bahkan, saya punya contoh bagaimana ini bekerja di tim saya dalam format offline. Saya orang yang sangat bahagia, karena semua contoh yang akan saya berikan, mereka semua bekerja, semuanya sangat keren.
Di tim kami di bootcAMP, ketika kami baru saja terbentuk, kami sepakat bahwa setiap dua minggu kami akan mengadakan retrospektif. Selain itu, retrospektif bukan tentang bagaimana produk dikembangkan, bagaimana kami menutup backlog dengan baik di sprint terakhir dan seterusnya, tetapi tentang bagaimana perasaan tim. Setiap dua minggu, kami memeriksa apakah semua yang ada di tim kami baik, apakah kami bergerak menuju otonomi, apakah kami telah membangun proses dengan benar, apakah semuanya beres atau ada beberapa konflik.
Tim kami terdiri dari satu gadis dari Argentina dan tiga lelaki berbahasa Rusia. Kebetulan, ada banyak orang Rusia di mana-mana, termasuk booking.com. Ketika tim bekerja, dalam bahasa apa kita akan berkomunikasi satu sama lain? Tentu saja, kami katakan, kami bercanda, bahkan di tempat kerja kami mendiskusikan sesuatu dalam bahasa Rusia. Ini mulai membuatnya tegang, karena dia tidak mengerti apa yang sedang kita bicarakan. Dia bukan pilihan untuk belajar bahasa Rusia. Belajar bahasa Spanyol bukanlah suatu pilihan. Untuk berbicara bahasa Inggris satu sama lain ketika semua orang Rusia juga aneh. Dalam satu retrospektif, dia berkata: “Kawan, Anda tahu, proses kami berjalan dengan baik, kita semua mendiskusikan. Tapi saya punya momen khusus untuk Anda. Tolong lebih sering berbahasa Inggris atau berhentilah berbicara bahasa Rusia di sebelah saya. Saya juga ingin mengerti apa yang sedang terjadi, tetapi saya tidak mengerti. " Kami: “Ya, mungkin benar. Kami tidak memperhatikan. Terima kasih telah memberi tahu kami, kami pasti akan mencatat informasinya. ” Memang, seiring waktu, kami mulai mengingat percakapan ini, dan ketika kami beralih ke bahasa Rusia, setelah beberapa waktu: “Sial, dia tidak mengerti. Mari beralih ke bahasa Inggris, sertakan dalam diskusi dan diskusikan apa yang kami rencanakan untuk dibicarakan sekarang. ” Itu bekerja dengan baik. Ini adalah salah satu contoh bagaimana kita secara kolektif dapat mendiskusikan beberapa masalah yang telah matang dalam tim kami. Ada banyak contoh seperti itu.
Poin kedua sangat penting -
bagaimana memberi umpan balik . Ketika ada pemimpin tim, selalu jelas bahwa ini adalah orang yang Anda dapat datang dan berbicara, dia akan melihat kinerja Anda, memberi Anda semacam penilaian dan mengatakan bahwa Anda dapat meningkat. Ketika tidak ada tim yang memimpin, di mana mendapatkan orang ini? Siapa dia? Ke mana harus pergi, dengan siapa berbicara?
Kami memecahkan ini dalam tim kami dalam satu cara. Kami semua membaginya menjadi seluruh tim. Kami saling memberi umpan balik. Kami membuat jadwal singkat di mana kami berpisah menjadi berpasangan dalam seminggu dan tahu bahwa pasangan ini harus berbicara dan mendiskusikan bagaimana mereka melihat satu sama lain dari samping. Tetapi contohnya berbeda.
Topik yang sangat sensitif adalah bagaimana memberi nilai .
Kami meninjau karyawan setiap tiga bulan, di mana peringkat diberikan pada skala 1 hingga 5 berdasarkan pada bagaimana karyawan itu bekerja. Ini sebelumnya dilakukan oleh pemimpin tim. Dia memiliki gambaran yang lengkap, tugasnya untuk memberikan penilaian, karena dia adalah bos. Sekarang tidak ada bos. Apa yang harus dilakukan dalam situasi ini? Salah satu tim memutuskan untuk melakukannya bersama di meja bundar, untuk saling memberi nilai satu sama lain. Kami mengambilnya dari mereka.
Saya adalah seorang pemimpin tim, saya tahu bagaimana proses ini terjadi. Pertama, ada perjuangan untuk perkiraan ini, Anda perlu membuktikan mengapa demikian, dan mengapa. Dan kemudian saya mengerti bahwa saya akan datang ke kamar sekarang, dan ada semua orang lain, dan mereka akan memberi saya peringkat. Saya tidak mengerti apa yang sedang terjadi. Bagaimana menjadi sesuatu? Pertama kali itu tidak bisa dipahami dan tidak menyenangkan, pasti semua orang tidak menyukai ide ini, tetapi tidak ada yang mengakui. Saya berkata, “Ya, keren, ide yang luar biasa, dudes. Sekarang kita akan melakukan kalibrasi bersama, kita akan memberikan peringkat satu sama lain - kita akan sembuh dengan baik! " Dan di dalam saya berpikir: "Sial, kita tidak akan sembuh." Tetapi sembuh. Anda tahu, tim yang bahagia. Saya sangat beruntung.
Ada situasi ketika seorang pria memberi dirinya nilai sangat tinggi, memberi nilai 4 pada sistem lima poin, dan tim mengatakan itu adalah 2. Saya pikir badai akan pecah, tetapi, yang mengejutkan, ia sangat bertanggung jawab, apakah dia takut kita akan mengalahkannya, tetapi dia berkata: “Ya teman-teman, terima kasih atas umpan baliknya. Anda benar-benar meletakkannya di rak, membuat saya mengerti bahwa ada masalah. Saya akan bekerja dengannya. " Kuartal berikutnya, dengan dukungan tim, ketika kami sudah tahu poin peningkatannya dengan dukungan kami, ia meningkatkan kinerjanya, ia berangsur-angsur tumbuh dari dua menjadi tiga, dari tiga menjadi empat dan menjadi pria yang hebat dan keren. Dia hanya punya masalah komunikasi. Lalu kami terus memberinya umpan balik: "Lebih baik berkomunikasi dengan orang."
Tentu saja, ini bukan sihir, itu tidak terjadi. Ada masalah. Tim kami sangat unik, dan semuanya bagus di dalamnya. Tidak semua tim otonom yang kami miliki bekerja dengan kompak dan keren. Saya sedang memikirkan mengapa ini bisa terjadi. Mungkin karena saya sebelumnya adalah pemimpin tim. Saya mengerti cara kerjanya. Saya sedikit mengarahkan orang dan membantu mereka menyatukan tim. Saya adalah seorang kickstarter kecil yang tetap di tim. Tim kami beruntung. Tim lain, tentu saja, lebih buruk. Ada tim di mana semuanya sangat menyedihkan.
Akibatnya, ada masalah dengan otonomi di perusahaan secara keseluruhan, tentu saja. Pertama, ini adalah perubahan tim yang sering terjadi.
Jika Anda tahu model Tuckman, ini adalah model tahap pengembangan tim.
Ada empat tahap utama:
- Pembentukan - tim baru saja terbentuk.
- Badai - orang-orang telah saling bekerja sama selama beberapa waktu, tetapi konflik mulai. Mereka tidak mengerti sesuatu, tidak setuju.
- Kemudian kita pergi ke Norming - tim telah terbentuk, dan lebih banyak orang saling memahami.
- Tahap besar terakhir adalah Pertunjukan. Semua orang mulai bekerja, mereka mulai mengemudi dengan sangat baik.
Model Tuckman bekerja dengan sangat baik, tetapi ada masalah -
ketika orang baru datang ke tim, maka Anda mundur selangkah .
Booking.com memiliki spesifikasi tertentu sehingga orang sering berganti tim. Saat merekrut, kami mengatakan bahwa, rata-rata, dalam setahun Anda akan mengubah tim Anda. Ini hanya fitur bisnis, kami tidak bisa berbuat apa-apa. Kami mengarahkan orang ke tempat di mana ada lebih banyak prioritas dalam perusahaan, dalam bisnis. Bagaimanapun, kemampuan untuk dengan mudah mengubah tim adalah motivasi yang hebat dan cara bagi karyawan kami untuk tumbuh.
Bayangkan ada tim yang otonom, semuanya baik-baik saja. Kami memiliki koneksi yang berbeda antara orang-orang, mereka memiliki warna yang berbeda, tetapi orang-orang entah bagaimana berkomunikasi satu sama lain.
Inilah satu orang baru - satu telah pergi, satu lagi - beberapa koneksi telah menguap. Yang lain datang, beberapa koneksi lain hilang. PO baru datang, misalnya, dan di sana juga semuanya runtuh. Hasilnya, kami memiliki gambar ini:
Pada titik ini, tim mundur satu tahap. performing, — norming. Norming — , performing. — storm. storm perform , . , …
, performing. , , , . BootAMP- , .
—
.
, , , , . , , - . , . . , ? , , , , , , . , , , , , , .
— ,
senior .
, , 5 . , 5 25 , , , one-on-one - . . , , . , senior , .
—
engagement . engagement, .
, , engagement . , .
. - .
, , , — , , . — . , .
2017 , .
Servant Leadership .
Servant Leadership
, Servant Leadership — , , .
? .
.
. . , — , , . , kickstarter, , : , , , , .
servant leadership , -,
.
: forming, storming, norming, performing. servant leadership — , , — . forming'. [
]. , , . - . . . forming', storming, norming. - . [
]. , , , , .
. , performing . . , . [
]. , , , . , , , - . [
]. , , , . [
], — .
, servant leadership — . , , , . , , -
. , . .
Servant Leader .
, — , . — . , . , .
, , , , . , , , .
, , .
? . . . -. , . , - .
bootcAMP : , . , , , . , - : , , . . , . , , , : « ? ?». , , , : « , . , , , , . ». : « . - , -. , ». .
, , — . , .
. — , - . , . , , , : « , , ». - , , - , , , , , , . , . , , .
, — :
, .
Kami memiliki 28 tim otonom yang menjadi sangat tidak otonom. Dari mana asal Timlids? Ini masalah.
Ada dua solusi. Yang pertama adalah tumbuh sendiri.
Kami melakukan ini dengan cukup sukses. Kami menemukan orang-orang yang berpotensi dan ingin menjadi pemimpin tim. Kami melakukan pelatihan untuk mereka, bootcAMP yang sama, tetapi berbeda, murni untuk para pemimpin tim. Ini juga merupakan pelatihan dua hari, di mana orang-orang yang akan menjadi pemimpin tim datang. Mereka diajar, didukung, dan melakukan segala hal yang mungkin untuk membuat mereka memahami apa itu kepemimpinan yang melayani dan bagaimana membangun otonomi dalam tim dan kemudian memimpin mereka maju.
Tiga poin lainnya adalah
Pemesanan Agile Essentials (BAE). Kami telah mengembangkan kerangka kerja yang membantu menentukan apakah semua yang ada di tim baik. Ini harus stand-up, retrospektif, KPI, visi tim dan OKR - Tujuan dan Hasil Utama. Hanya kerangka kerja, mencoret kotak centang di mana, Anda dapat memahami sendiri bahwa semua yang ada di tim saya seperti yang diharapkan.
Kami juga memiliki
pelatih Agile , dan ada banyak lagi di perusahaan, dengan mempertimbangkan semua transformasi. Kami cukup merekrut mereka. Mereka membantu pemimpin tim dan tim tentang masalah-masalah vital. Selain hanya melatih dan bekerja dengan orang-orang di tingkat pribadi, ini juga membantu dalam mengadakan pertemuan, dan beberapa pekerjaan lainnya dengan tim, jika perlu, untuk membantu pemimpin tim sehingga ia tidak melakukan semua ini.
Solusi kedua untuk mencari pemimpin tim adalah mempekerjakan mereka.
Kami belum pernah melakukan ini sebelumnya. Kami selalu merekrut hanya pengembang dan desainer. Kami tidak pernah benar-benar menyewa Timlids, karena kami tidak tahu bagaimana mengintegrasikannya dengan benar ke dalam tim. Pasti ada orang yang tahu Pemesanan, cara kami bekerja, tahu fitur-fiturnya. Sekarang kami mengerti bahwa Anda tidak bisa hidup seperti itu lagi. Kami membutuhkan seseorang dari luar, karena kami tidak punya waktu di dalam untuk menumbuhkan pemimpin tim sebanyak yang kami butuhkan. Karena itu, kami mencari kandidat di seluruh dunia, mengangkut mereka ke markas kami, melatih dan berkembang. BootcAMP, pelatihan, dan periode uji coba yang sama, sehingga mereka bergabung dengan perusahaan dan memahami cara kerja semuanya. Dengan demikian, kami juga menutup lubang dalam kepemimpinan tim. Ngomong-ngomong, jika Anda ingin menjadi salah satu pemimpin tim dalam pemesanan, Anda dapat dengan aman mengikuti
tautan ini.
Beberapa kesimpulan:
- Adalah mungkin dan perlu untuk berubah. Ini tidak terlalu buruk. Jangan berpikir bahwa jika Anda selalu memiliki satu konsep yang berfungsi, maka itu akan bekerja sepanjang hidup Anda. Tidak selalu. Cobalah, bereksperimen , terapkan tim otonom jika Anda memahami bahwa orang-orang Anda tidak cukup termotivasi, tidak cukup mandiri. Laksanakan Kepemimpinan Servant jika Anda segera tahu bagaimana menerapkannya. Lihatlah opsinya, bacalah literatur. Ada banyak pilihan. Perubahan itu baik .
- Otonomi tidak menakutkan . Kedengarannya menakutkan karena tidak bisa dimengerti. Tidak ada yang pernah melakukan ini sebelumnya, seperti, mencobanya. Dan apa yang akan terjadi jika orang mulai berkeliaran, menarik tim mereka seperti angsa, udang karang dan tombak ke arah yang berbeda. Ini bisa dikontrol. Perlu, tentu saja, proses, butuh bantuan, dukungan Agile coach'ey, mungkin para pemimpin tim, jika Anda menyelamatkan mereka di bawah konsep Kepemimpinan Pelayan, misalnya. Ini normal. Ini bagus dan tidak menakutkan. Sebaliknya, ini baik. Orang-orang mulai berpikir tidak hanya tentang apa yang menjadi tanggung jawab mereka, tetapi tentang sesuatu yang lebih global.
- Jadilah pemimpin, bukan bos! Sebagai contoh dengan anjing itu atau dalam perumpamaan tentang nelayan dan ikan: beri manusia seekor ikan, dan dia akan diberi makan suatu hari, beri manusia pancing - dia akan diberi makan seumur hidupnya. Kita harus berusaha agar rakyat mereka selalu memberikan joran, sehingga mereka tahu bagaimana menyelesaikan masalah mereka sendiri. Pertama kali membantu, lalu sendirian.
Georgy Mogelashvili adalah anggota Komite Program Saint TeamLead Conf dan berencana mengadakan meja bundar dengan topik "Bagaimana mengukur seorang programmer?" Lihat aplikasi apa yang telah kami terima, dan bergabunglah dengan diskusi tentang rasa sakit kepala tim.