Cara mengatur Berbagi Pengetahuan di dalam dan luar

Apa jalur yang dilihat oleh pemimpin tim yang tidak siap ketika ada kebutuhan untuk mengajarkan sesuatu kepada rekan-rekannya, apakah itu tim pengembangan atau orang yang menemani, mendukung atau menjual produknya? Itu benar - untuk membuat presentasi pada 100.500 slide, memesan ruang rapat atau ruang konferensi, mengirim undangan ke surat, dan menunggu semua orang yang jauh tertarik untuk datang dan melakukan upaya mereka sendiri untuk memahami masalah ini. Mudah ditebak bahwa peluang keberhasilan acara semacam itu adalah 0,00%.

Tetapi mengapa, dan bagaimana, pada kenyataannya, perlu untuk mendekati transfer pengetahuan dalam perusahaan untuk mencapai hasil, tahu Evgenia Goleva ( cheaffa ). Dan dia memberi tahu kami di TeamLead Conf , dan sekarang dia akan berbagi dengan Anda pengalaman bertahun-tahun dalam pendidikan orang dewasa.



Tentang pembicara: Evgenia Goleva telah terlibat dalam pendidikan orang dewasa selama 10 tahun, baru-baru ini ia telah menggabungkan ini dengan pekerjaan sebagai pengabdian dalam Tech.Lamoda.


Berlawanan dengan kepercayaan populer, Lamoda bukan hanya toko online, tetapi sistem logistik yang sangat besar. Situs itu sendiri hanya 10% dari pengembangan, masih ada gudang otomatis seukuran lapangan sepak bola (bayangkan 5 lantai lagi), layanan pengiriman kami sendiri di 600 kota, 3 pusat panggilan. Merek fashion global membeli layanan logistik dari Lamoda di Rusia dan CIS.



300 spesialis IT mengembangkan dan mendukung lebih dari 100 layanan internal, yang digunakan oleh 5000 karyawan. Berbagi pengetahuan sedang berlangsung . Sebagian besar pengguna adalah karyawan internal. Terkadang pemimpin tim harus mengajar tidak hanya pengguna, tetapi juga tim tetangga, karyawan baru di tim mereka, dan umumnya setiap orang, jika teknologi baru muncul. Terkadang, akan baik untuk mengajar pelanggan karena mereka membutuhkan hal yang mustahil.

Pada contoh beberapa kasus dari Lamoda sehari-hari saya akan menggambarkan prinsip-prinsip dasar pendidikan orang dewasa, yang dapat Anda terapkan dalam pekerjaan Anda.

Saya akan menggunakan terminologi berikut:

• Saya seorang guru. Dalam situasi di mana saya mengajar orang sendiri atau saya adalah pelanggan.
• Mereka, target audiens adalah grup.

Kasus "Pelatihan Pengembang ERP"

Permintaan pelatihan biasanya terlihat seperti ini:

- Ada batasan: tentang waktu sebanyak itu, 2-3 presentasi, 2 artikel dan sejumlah orang yang setuju untuk menghabiskan satu jam. Saya menyiapkan presentasi, bagaimana melakukannya dengan lebih baik, berapa banyak orang dan pada jam berapa dipanggil untuk pelatihan?

Dengan pendekatan ini, efisiensi acara akan cenderung nol, dan itulah sebabnya.



Kami memiliki ERP - sistem akuntansi keuangan, yang terdiri dari dua bagian:

1. Axapta karena kami adalah perusahaan internasional.
   
2. 1C, karena kami membayar gaji di Rusia, Kazakhstan, Ukraina dan Belarus.
   

ERP berinteraksi dengan semua sistem lain. Selain itu, ada banyak pengguna ERP internal.

Ketika orang-orang dari ERP datang kepada saya dengan proposal untuk memberi tahu semua pengembang kami (300 orang!) Bagaimana sistem ini bekerja, saya mengambil cetak biru dari zashnik (guru di sebelah kiri adalah saya, CA di sebelah kanan).



Saya mulai mengajukan pertanyaan - kita akan membahas semuanya.

Masalah saya

"Tidak ada yang mengerti bagaimana sistem kami bekerja." Oke, mungkin mereka tidak perlu melakukannya? Apa masalah sebenarnya? Apa yang terbakar? Dimana itu sakit?

Setelah beberapa iterasi, ternyata:

• Tim melupakan yang penting. Mereka memperhitungkan proses Lamoda, lupa tentang proses kemitraan yang dapat terjadi kapan saja.
• Helpdesk mengajukan banyak pertanyaan ke alamat yang salah - ke pengembang yang salah, mengalihkan perhatian mereka dari pekerjaan mereka saat ini, dan ini tidak terlalu baik.

Tampaknya ada satu masalah - ada dua. Tetapi pada saat yang sama, mereka menjadi lebih spesifik dan lebih mudah bagi kita untuk memahami apa yang harus dilakukan dengan mereka.

Hasil saya

Selanjutnya, kami memikirkan hasil yang ingin kami dapatkan:

- Jika tim memperhitungkan A (melakukan sesuatu yang spesifik), dan Helpdesk akan mengajukan pertanyaan di alamat dan menggunakan dokumentasi, apakah ini akan menyelesaikan masalah? Sepertinya tidak sampai akhir, karena alangkah baiknya jika mereka memperhitungkan B dan C.

Tambahkan:

• Tim mempertimbangkan A, B dan C.
• Helpdesk mengajukan pertanyaan di dan menggunakan dokumentasi.

Kami segera mempertimbangkan hasilnya, ketika kami hanya berbicara tentang masalahnya, karena inilah tujuan pelatihan kami:

1. Periksa apakah ini menyelesaikan masalah? Kadang-kadang terjadi bahwa pelatihan, yang kami tidak pikirkan sebelumnya hasilnya, tidak menyelesaikan masalah, tetapi hanya membuang-buang waktu.
   
2. Hasilnya berfokus pada apa yang sebenarnya perlu dimasukkan ke dalam kepala orang.
   

Hadirin

Siapa yang biasanya membuat keputusan dalam tim, di mana penting untuk mempertimbangkan A, B dan C? Paling sering ini bukan seluruh tim, tetapi hanya pimpinan teknis. Oleh karena itu, jika tentang A, B, C sudah cukup untuk berbicara dengan techlide, maka ini mengurangi target audiens - Anda hanya perlu mempelajari techlide dan Helpdesk.

Masalah CA

Selanjutnya, kami mengajukan pertanyaan, apa masalah CA?

Masalahnya cukup jelas:

• Namun, kelebihan techlides dengan informasi - banyak sistem melewatinya.
• Helpdesk memiliki transaksi yang buruk, SLA tidak berkelanjutan . Selain itu, keadaan darurat sering terjadi ketika sebuah insiden terjadi, dan dukungan tidak dapat menemukan pengembang yang tepat dan menderita.

Di sini, ketika kita mencari masalah di Asia Tengah, kita menemukan motivasi - string yang akan terus kita tarik dan coba bantu orang. Dalam hal ini, kita melihat bahwa para technlide memiliki motivasi yang agak negatif. Melibatkan mereka dengan kuliah dua jam tentang sistem yang kompleks akan sangat kejam. Motivasi Helpdesk tinggi, karena itu benar-benar menyelesaikan masalah mereka dan membantu dalam pekerjaan.

Tingkat CA

Maka kita harus melihat level orang-orang ini (kita memiliki dua CA).

Sedikit teori. Kompetensi informasi

Skema kompetensi informasi di bawah ini.

1. Mereka tidak tahu bahwa mereka tidak tahu. Bayangkan seorang anak berusia 4 tahun yang pertama kali melihat mobil merah dengan seorang pria mengemudi. Dia berpikir: “Wow, luar biasa! "Aku juga ingin memutar setir - mesin keluar dari setir!"
2. Mereka tahu bahwa mereka tidak tahu. Pada usia 10 tahun, anak sudah menyadari bahwa mesin itu tidak mengemudi, tetapi ada mekanisme yang entah bagaimana saling melengkapi, dan ia harus mempelajarinya.
3. Tahu apa yang mereka tahu. Pada usia 18 tahun, seseorang pergi belajar di sekolah mengemudi, dan di sana mereka bercerita tentang aturan jalan, bagaimana melepaskan pedal kopling agar tidak macet di atas bukit. Dia belajar untuk melihat di cermin dan naik taksi ke jalur kanan dengan menyalakan lampu sein. Dia menderita, tetapi belajar. Dia memiliki daftar panjang tentang apa yang harus dilakukan.
4. Mereka tidak tahu apa yang mereka ketahui. Bertahun-tahun kemudian, dia sudah menyetir saat bernafas: dia bercukur dengan satu tangan, dengan tangan lain dia mengambil sesuatu dari sakunya yang dia bawa - hanya Tuhan yang tahu. Dan pada saat yang sama, ia entah bagaimana masih berhasil masuk ke belokan yang kompleks.

Ini sudah di alun-alun keempat, tetapi sejak itu, ketika dia terakhir kali melihat di SDA, mereka telah berubah, dan menurut kompetensi SDA, dia berada di kuadran pertama.

Konsep ini bukan tentang tingkat seseorang secara keseluruhan, tetapi tentang pengetahuan individu (kompetensi). Seseorang dapat berada di zona yang berbeda di kompetensi yang berbeda pada saat yang sama, seperti pengemudi kami.

Jika kita berbicara tentang pelatihan, maka yang paling sering kita maksud adalah zona 3, yang dimulai dengan pengetahuan.



Pengetahuan sebagian terletak di zona 2: kami memiliki beberapa cakrawala, tetapi kami tidak menggali lebih dalam. Pengetahuan menumpuk dan dalam praktiknya mengalir ke keterampilan - ini adalah teknologi: lakukan sekali, lakukan dua, lakukan tiga - daftar periksa dari pengulangan menjadi keterampilan.

• Transisi dari zona pertama ke zona kedua terjadi pada anak-anak jika tertarik (mata lebar, mobil merah). Tetapi orang dewasa, sayangnya, sudah lebih berperasaan, mereka dapat bertahan pada masalah. Lebih baik jika ada minat, tetapi lebih bisa diandalkan melalui masalah.
• Seseorang pindah dari zona kedua ke zona ketiga ketika dia sudah memiliki pengetahuan yang terpisah-pisah dari berbagai bidang. Dibutuhkan banyak energi untuk memilih yang mana untuk menghabiskan waktu Anda sekarang, membuat keputusan dan mulai mempelajarinya.

Banyak dari kita membayar di muka untuk kursus bahasa Inggris (atau kursus lain), dan kemudian tidak pergi. Alasan: keputusan tidak dibuat sampai akhir, pilihan tidak dibuat sampai akhir, terlalu sedikit upaya yang dilakukan untuk menyadari bahwa itu perlu, dan saya akan melakukannya.

Saya memikirkan hal ini dengan sangat terperinci, karena semakin sering mereka mulai belajar dengan cara ini: "Lihat - teknologi: satu, dua, tiga!" "Keren, tapi aku belum siap untuk mengambilnya, aku belum siap untuk mengakhiri pelatihan ini, dan kamu sudah mendorongku ke dalamnya." Kemungkinan besar, seseorang hanya akan jatuh di tengah jalan.

• Transisi dari zona ketiga ke zona keempat terjadi melalui pengulangan dan proses. Kadang-kadang kami mengajar orang, memberi mereka semacam teknologi, tetapi itu tidak berlaku dalam kehidupan nyata mereka, proses mereka diatur secara berbeda. Penting untuk diingat bahwa ketika Anda memberikan teknologi, Anda harus memastikan bahwa teknologi itu cocok - tidak mengganggu dan membantu.

Kompetensi sadar adalah zona ketiga. Semua zona lainnya tidak sadar dan tidak kompeten.

Kami kembali ke kasing dengan sistem ERP, di mana kami ingin melakukan Berbagi Pengetahuan untuk 300 orang.



Helpdesk pada diagram berada di zona ketiga di perbatasan dengan yang kedua. Mereka akan berada di urutan kedua jika kami menunjukkan mereka sistem untuk pertama kalinya dan menyuruh mereka untuk mulai mendukungnya. Tetapi mereka sudah bekerja dengannya, mereka melakukan sesuatu dan tahu - yaitu, mereka berada di zona ketiga.

Tehlid berada di zona keempat - mereka tahu pasti bahwa A, B dan C harus diperhitungkan, dan sekali lagi memberi tahu mereka tentang hal itu selama dua jam agak tidak sepadan.

Bagaimana kami mengatasi masalah ini?

Helpdesk diajarkan secara terpisah di dua pertemuan:

1. Kuliah sederhana, jawaban atas pertanyaan, 2 minggu kerja.
   
2. Setelah 2 minggu, kuliah menjadi lebih rumit, jawaban atas pertanyaan yang muncul.
   

Jadi, apa yang terjadi relevan bagi semua orang. Mereka sangat tertarik.

Tehlids tidak diundang ke kuliah, tetapi mereka bertanya:

- Bagaimana kamu melakukannya?

- Kami memiliki alur kerja seperti itu.

- Baiklah, mari kita beri daftar periksa di sini, di sini dan di sini di alur kerja ini, dan Anda akan mempertimbangkan A, B, C ini.

Orang-orang senang - akhirnya mereka dibantu untuk melakukan pekerjaan mereka.


Item "Tugas saya" dan "Sisa" tetap ada. Tugas dalam kasus pertama adalah untuk mengajar, dan yang kedua - untuk membantu membangun proses. Residu keringnya benar-benar berbeda. Dalam kasus lebih lanjut, Anda akan melihat bagaimana tugas kami dan keseimbangan kering pemirsa berubah dari level CA.

Kesimpulan dari kasus "Pelatihan Pengembang ERP":

1. Level CA yang berbeda adalah pendekatan yang berbeda pula. Ada berbagai cara untuk bekerja dengan orang.
   
2. Tidak selalu perlu untuk mengajar.
   

Tetapi jika Anda tidak mengajar, lalu apa?

Mari kita lihat: kita memiliki masalah saya, masalah CA, hasil saya, tingkat CA, dan kemudian tugas saya. Bagaimana dia berubah?

Pemula

Di zona pertama, sering ada pemula. Mereka datang tanpa mengetahui apa pun tentang perusahaan. Pada saat ini sulit bagi mereka untuk menjelaskan bagaimana semuanya bekerja untuk kita, lebih baik memberikan setidaknya beberapa jenis kartu. Di sini kita tidak mengajar, tetapi menyelesaikan dua masalah:

1. yang paling sederhana adalah tidak mendemotivasi, tidak menakut-nakuti ;
2. menarik adalah tentang mata yang sangat terbakar.

Dengan demikian, tugas kita adalah menginspirasi daripada mengajar. Mata yang terbakar tidak akan muncul dengan sendirinya, seseorang harus menyalakannya.

Kasus "Mempekerjakan penguji"

Manajer QA mendatangi saya dan meminta bantuan untuk memahami situasi di mana perekrut memilih resume calon yang tidak pantas. Kami melihat lebih dalam - mereka "mengambang" di database.

Entah bagaimana dalam industri itu adalah kebiasaan untuk berpikir bahwa dalam situasi apa pun yang tidak dapat dipahami, paling mudah untuk mengganti perekrut. Tapi kami memiliki tim yang hebat, hanya perlu memompa keahlian di bidang ini. Secara umum, berguna untuk mengajar perekrut - bagaimana mereka mengetahui apa yang kita butuhkan?

Perekrut terletak di zona 2 skema kami, yaitu, "mereka tahu mereka tidak tahu" - mereka telah mendengar sesuatu, tetapi mereka tidak benar-benar mengerti.

Apa hasil yang ingin Anda terima dari pelatihan mereka? Secara alami, kami tidak berharap mereka tiba-tiba mulai memilah-milah database. Alangkah baiknya jika SDM:

• mengerti apa yang dibicarakan kandidat;
• terminologi yang dimiliki bisa berupa google.

Kemudian tugas guru :

• jelaskan secara sederhana, tanpa komplikasi (tidak semua orang bisa);
• berikan peta untuk referensi.

Sisanya kita mendapatkan hasil yang diharapkan: memahami apa yang mereka katakan; tahu kata kunci.

Cerita berakhir dengan kepala QA mengadakan tiga pertemuan di mana spesialis SDM secara langsung menyebarkan database, membuka jendela, mengirim pertanyaan, menerima beberapa data. Jadi mereka ingat jauh lebih banyak daripada jika mereka mendengarkan ulasan kuliah selama 40 menit dengan definisi. Jadi itu mungkin untuk secara efektif menyelesaikan masalah menjelaskan "di jari".

Analis Studi Kasus

Dalam contoh berikut, seseorang berada di ambang zona kedua di zona ketiga.



Setiap tahun kami merekrut sekelompok magang dalam analitik. Prakteknya cukup umum - memberikan kuliah tentang database, hanya untuk membandingkan terminologi yang diadopsi di universitas, dan gaul di perusahaan. Mereka akan bekerja dengannya, dan semuanya akan baik-baik saja dengan mereka.

Tapi kami berpikir lebih dalam. Di sini, pada kenyataannya, masalah audiens target bukanlah masalah, tetapi keinginan yang tulus untuk belajar. Motivasi yang sama. Orang benar-benar ingin belajar (juga untuk gaji)! Situasi ini sangat ideal untuk belajar.

Hasil yang kami harapkan:

• lebih sedikit pertanyaan dan kesalahan jenis tertentu;
• kecepatan lebih tinggi.

Ini adalah metrik terukur yang dapat Anda catat dan evaluasi hasil pembelajaran - apa yang kami sukai dan yang memungkinkan kami untuk memahami mengapa kami menghabiskan waktu.

Tantangan:

• berikan teknologi;
• tampilkan pintasan.

Sisanya: keterampilan yang sama - satu, dua, tiga.

Kami melakukan sesi dengan tugas yang diterapkan. Setiap minggu, selama 10-15 menit, peserta pelatihan diberitahu tentang solusi, mereka menyarankan untuk mencobanya. Jika tidak berhasil, mereka mengurutkannya. Selanjutnya, pekerja magang masih berlatih di tempat, menghabiskan seminggu persis melakukan tugas yang sama, dan kemudian pindah ke topik berikutnya.

Kami menggunakan siklus Kolb .



Ketika Anda datang ke pelatihan, mereka biasanya memberi Anda latihan diagnostik. Jika Anda memiliki keterampilan yang ingin dikembangkan oleh pelatihan, maka Anda melakukan latihan ini dengan mudah, tanpa susah payah. Lebih sering, mereka gagal, karena keterampilannya tidak cukup. Pada saat ini Anda sedang mempertimbangkan pengalaman yang diperoleh, mengapa Anda tidak berhasil, dan ingin mengetahui bagaimana itu dibutuhkan. Di sini pelatih keluar, atau Anda sendiri yang mengeluarkan ide - bagaimana Anda bisa melakukan yang lebih baik, yaitu, mengumpulkan teknologi, berpikir kritis dan naik ke tingkat abstraksi: "Anda bisa melakukan itu." Kemudian Anda menghasilkan sebuah teori dan kemudian dengan teori ini melanjutkan ke latihan berikutnya, menerapkannya di dalamnya ("Tampaknya berhasil!"), Dan pergi ke kehidupan, mengulanginya berulang-ulang. Ini adalah siklus Kolb.

Jika tugasnya adalah mengajarkan orang keterampilan atau teknologi yang tepat, maka akan lebih mudah untuk menggunakan metode Kolb.



Ketika orang berada di zona ketiga dan, sepertinya, tahu dan mampu, apa yang bisa salah?

Kasus "Basis jatuh"

Olga dari BI (Business Intelligence) datang kepada saya dan berkata: “Sekali seminggu, basis kami jatuh, dan itu sepertinya dijatuhkan oleh pemasar. Apa yang harus dilakukan? "

Anda dapat, tentu saja, datang ke pemasar dan berkata: "Anda menulis permintaan yang buruk - jangan lakukan itu! Lakukan ini. " Ke mana kita pergi setelah itu? Kemungkinan besar, jauh sekali. Karena itu, kami pergi ke arah lain.

Kami memiliki masalah - basisnya turun seminggu sekali.

Sebagai hasilnya, kami ingin orang-orang:

• berhenti membuat X;
• mulai melakukan Y - cara yang kita butuhkan.

Dan mereka tidak memiliki masalah seperti itu, tetapi ada minat atau masalah lain - mereka ingin:

• menerima data lebih akurat;
• menerima data lebih cepat.

Secara umum, pemasar tidak bisa disalahkan - mereka memiliki sejumlah besar data ukuran epik. Untuk membuat perkiraan perilaku pengguna, mereka benar-benar mengambil data dari database semampu mereka, tanpa memikirkan optimasi kueri. Ini bukan di zona minat mereka. Jika Anda memikirkan masalah mereka dan menemukan cara untuk membantu, maka orang-orang dengan bantuan yang lebih besar akan menerima bantuan dan pelatihan kami.

Tugas kita adalah, di satu sisi, untuk memecahkan masalah pemasar, di sisi lain, untuk meyakinkan mereka untuk melakukan hal yang berbeda (Y). Agar kita dapat meyakinkan mereka, intinya adalah semacam factologi, bahwa jika Anda melakukannya Y, Anda mendapatkan hasil yang lebih baik daripada jika Anda melakukannya X.

Kami memiliki beberapa sesi lanjutan SQL untuk pemasaran. Sebelum itu, orang-orang dari BI datang, duduk bersama para pemasar, melihat bagaimana mereka mengajukan permintaan, mengajukan pertanyaan, mengapa, mengapa. Persiapannya cukup panjang. Setelah itu, BI mengerti bagaimana membantu mendapatkan data yang lebih baik dan tidak menjatuhkan basis setiap waktu.

Ini berhasil - pemasar dengan senang hati datang dan mulai belajar. Jika ini tidak terjadi, tetapi hanya berdiri di kalender: "Ayo belajar SQL", mereka akan berkata: "Kami tahu SQL, kami tidak akan pergi - kami memiliki tugas lain!"

Jadi, salah satu tugas saya sebagai guru adalah meyakinkan orang, bukan hanya mengajar.

Kasus "Umpan balik kepada pemimpin tim untuk kepemimpinan"

Manajer pengembangan mendatangi saya dan menawarkan: "Mari kita lakukan pelatihan untuk kepala departemen tentang bagaimana memberikan umpan balik kepada para pemimpin tim." Saya berpikir: kepala departemen telah bekerja lebih dari setahun - mungkin mereka telah memberikan umpan balik lebih dari sekali, dan mereka tahu bagaimana melakukannya. Tampaknya mereka berada di zona keempat.


Apa masalah sebenarnya? Pada Tinjauan Kinerja, ternyata bahwa pendekatan terhadap pemimpin tim di departemen yang berbeda agak berbeda, karena pengembangan karir orang yang bisa berpindah dari satu departemen ke departemen lain dengan pemimpin tim menjadi rumit. Persyaratannya berbeda - tidak jelas apa yang harus dilakukan.

Apa hasil yang kita harapkan? Kami ingin kami memiliki pendekatan terpadu di semua departemen.

Apa masalah kepala departemen ? Secara umum, mereka memiliki masalah ini, tetapi bukan itu yang terpenting. Namun, Anda dapat pergi dari sisi lain:

• lihat yang lain;
• tunjukkan dirimu.

Tugas: mari kita lihat kasus-kasus - siapa yang bekerja bagaimana, siapa menghadapi apa, bertukar pengalaman, mensistematisasinya. Pada intinya, orang - orang keluar dengan kasing yang rumit dan sekarang mereka sudah bisa setidaknya kira-kira membayangkan bagaimana menyelesaikannya.

Kami telah mengerjakan masalah Asia Tengah, sekarang kami perlu mengerjakan tugas kami: mengembangkan aturan bersama. , , , , , .


— , , — . : , : «, ? ? ?».

, - , , .



, — .

, , , , . , :


, . , .

: , , — , , . , . , , . . , , , , , . , .

. , , . , — , , , , .

!

:

• / 6 / 12-16 / * 12.
• / / / / / / .
• / / .
• / .
• / .
• 1 / 2-4 / 8 .
• / / .

— . . , . , , , , . , , , . .

Ringkasan

• — . , . , , HR : « ?», . . Training&Development , . , , .
• — . 1, 2, 4! .
• . , .

...

, , , .



, — , .

TeamLead Conf 25 26 . KnowledgeConf 26 , , , , , . , knowledge sharing !

, -.