Bisnis modern dibangun di atas arsitektur layanan mikro. Menyederhanakan sangat banyak, masih ada beberapa area yang masih prosedural dan ditulis dalam C. Karya lama yang baik - jangan sentuh. Dan ada struktur komersial modern yang semakin pindah ke arsitektur terdistribusi. Untuk alasan yang sama seperti dalam pengembangan, jauh lebih cepat untuk melakukan proyek besar.
Hasilnya vektor yang sedikit berbeda untuk CFO dan CIO. Ini diungkapkan dalam fakta bahwa
CIO sering ingin membawa semuanya "pulang" dan meletakkan meja di kantor, dan pemodal tidak melihat adanya arti dalam hal ini . Dan kebetulan CIO secara tidak langsung berada di bawah CFO, jadi semuanya berakhir dengan pindah ke cloud.
Seperti yang
dituliskan kaichou dalam komentar: "dan kemudian, beberapa tahun kemudian, ternyata begitu banyak uang dihabiskan untuk cloud setahun sebagai biaya seluruh taman server Anda." Dan situasi ini cukup normal bagi seorang pencari informasi. Sekarang saya akan mencoba menjelaskan bagaimana pendapatnya dalam situasi seperti itu.
Penganggaran
Direktur dana mengelola aliran uang di perusahaan. Tugasnya adalah untuk memahami di mana uang itu paling dibutuhkan, untuk mendapatkannya di suatu tempat dan menyerahkannya di sana. Dalam cerita ini, sepertinya router dengan fungsi penyeimbang.
Salah satu fitur dari karyanya adalah bahwa ia harus menghitung pengeluaran dana per bulan dan tahun (paling sering mungkin ada interval lain). Sebagai contoh, ia ingin tahu berapa biaya untuk memiliki node server sendiri. Untuk melakukan ini, ia mengambil:
- Biaya besi;
- Biaya dukungan-perbaikan-layanan;
- Nilai uang, yaitu bunga atas pinjaman;
- Dana remunerasi admin (gaji, pemotongan dana, asuransi kesehatan, dll.);
- Biaya dukungan (pembersihan, ruang kantor untuk admin, komputer mereka, dll.);
- Biaya listrik, dll., Semua jenis pemuatan dan pengiriman.
Dia mencoba menghitung siklus (biasanya taman diperbarui setiap 4 tahun untuk server dan setiap 5-6 tahun untuk perangkat jaringan) dan menghitung pemeliharaan semua ini dalam bentuk normal. Ternyata biaya kepemilikan.
Direktur keuangan memerlukan biaya kepemilikan ini untuk meletakkannya dalam model keuangan. Pada akhirnya, biaya pemeliharaan server server Anda sendiri dalam sebagian kecil akan masuk ke harga yang dibayar klien untuk layanan perusahaannya atau untuk barang-barangnya.
Secara alami, ia menginginkan kepastian yang lengkap. Dari sudut pandangnya, koneksi yang agak jelas diperlukan antara memperluas bisnis atau menguranginya dan menumbuhkan atau mengurangi biaya kepemilikan bagian TI ini. Dari sudut pandangnya (saya melebih-lebihkan), CIO memberinya beberapa angka acak yang tidak dapat diprediksi setiap kali situasi tertentu terjadi. Dan dia mengatakan sesuatu di Elvis tentang perubahan standar, tren teknologi baru dan kebutuhan untuk membeli sesuatu sekaligus di tumpukan.
Mengapa prediktabilitas diperlukan?
Karena, jika Anda tidak berencana mengalokasikan uang untuk TI, tidak ada yang akan menyediakannya. Mereka masih perlu dibawa ke suatu tempat. Artinya, Anda perlu tahu berapa banyak yang akan dihabiskan dalam enam bulan atau setahun. Lebih tepatnya, untuk mengetahui dari mana uang ini akan datang dan ke mana akan pergi.
Harap dicatat: ini ada dalam model CAPEX, yaitu belanja modal. Ketika dibayar untuk sesuatu sehingga tetap “di rumah”, dan bukan untuk layanan atau berlangganan (saya menyederhanakannya lagi sekarang).
Jika seseorang mengatakan kepadanya bahwa "kami membelanjakan TI 5% dari pendapatan per bulan," ia akan mulai mengerang pelan karena kesenangan. Koneksinya jelas dan sangat mudah dianggarkan: menerima pendapatan, mengambil 5% darinya, memberikannya kepada orang-orang IT. Tidak perlu memprediksi apa pun, tidak perlu menghitung. Mereka tidak mendapatkan apa-apa bulan ini - mereka tidak memberikan apa-apa. Hasilkan dua kali lipat - diberikan dua kali lipat. Jelas dari mana uang itu berasal.
Dalam praktiknya, tentu saja, ini tidak berhasil. Anda dapat mengetahui biaya pasti per bulan tanpa merujuk pada pendapatan. Dapat dikurangi atau ditingkatkan, tetapi hanya dapat ditinggalkan dengan penutupan bisnis. Jadi jika Anda tidak mendapatkan apa-apa, Anda tetap membayar ...
Jika Anda harus membayar zat besi setiap 3 tahun sekali, maka ini berarti model yang sangat kompleks untuk mengumpulkan uang ini di suatu tempat di dalam perusahaan, apalagi, menurut undang-undang yang tidak bisa dipahami.
Mengapa itu tidak bisa dimengerti, karena masih ada banyak kemungkinan. Bisnis itu sendiri tidak dapat diprediksi: di suatu tempat ia dapat berkembang lebih cepat dari rencana, di suatu tempat yang lebih lambat, di suatu tempat semuanya tidak akan berfungsi sama sekali. Memprediksi biaya TI berubah menjadi lautan "garpu" dan probabilitas, yang berarti harus memesan uang tambahan dan mengambil risiko.
Apakah Anda mengerti mengapa mereka menyukai model OPEX dengan pembayaran, seperti untuk SaaS?
Dan ini bukan tentang kenyamanan, tetapi tentang manfaat langsung. Intinya tidak hanya dalam pemesanan uang, tetapi juga nilainya. Uang yang berbeda pada waktu yang berbeda berbeda pula.
Nilai uang
Bayangkan situasinya: ada kebutuhan untuk memperbarui ruang server, tetapi tidak ada uang untuk itu di sini dan sekarang. Anda dapat mengambil pinjaman (di dalam grup perusahaan atau di bank, itu tidak masalah), dan kemudian membayarnya secara bertahap. Atau Anda dapat pergi ke cloud dan membayar jumlah yang sama di sana setiap bulan.
Dari sudut pandang CFO, kasus pertama lebih rumit, karena membebankan kewajiban pada perusahaan. Dan untuk uang ternyata hampir sama, karena bahkan jika awan lebih mahal daripada logam biasa dengan biaya membayar lebih untuk pinjaman, itu masih lebih menguntungkan.
Biasanya situasinya diperburuk oleh kenyataan bahwa ada biaya uang perusahaan sendiri: 1000 rubel pada awal tahun dapat berubah menjadi 1090 rubel pada tingkat 9% per tahun di bank atau 1200 rubel jika efisiensi pemrosesan arus kas perusahaan adalah 120%. Ini biasanya terjadi, karena jika tidak, alih-alih bisnis, orang dapat menaruh uang di bank. Artinya, TI selalu berdebat tentang efisiensi ekonomi dengan berinvestasi dalam pembelian barang (yang dapat dibungkus) atau dengan investasi, misalnya, dalam produksi.
Fitur penting ketiga adalah fleksibilitas. Jika paket berubah, Anda tidak dapat membongkar server atau membayar setengah admin. Dengan model OPEX, semuanya lebih sederhana: jika layanan disediakan di luar atau entah bagaimana dengan berlangganan - berapa banyak yang saya konsumsi, saya membayar begitu banyak. Ini penting dalam kasus bisnis musiman (dalam resesi sangat sulit untuk mendapatkan uang dan mahal). Oleh karena itu, membayar banyak pada puncak dan tidak banyak pada penurunan, tetapi pada saat yang sama membayar lebih dalam jumlah tertentu sepanjang tahun bisa jauh lebih menguntungkan daripada membayar setahun sekali atau bahkan membayar secara merata setiap bulan.
Fleksibilitas juga merupakan peluang untuk meningkatkan skala. Jika bisnis tiba-tiba tumbuh, maka Anda memiliki empat efek khusus:
- Beli sejumlah kecil besi (yang lebih mahal dari biasanya);
- Efek lag pada pembelian ini (hingga 3 bulan);
- Peningkatan tingkat "kebun binatang" (paling sering merupakan zat besi tidak homogen);
- Kebutuhan untuk menyusun kembali anggaran secara kreatif.
Akibatnya, proyek menjadi lebih lambat, perusahaan menjadi tidak fleksibel, biaya meningkat, dan kemudian Anda tahu ... Oleh karena itu, semua CFO menyukai alat mahal dengan umpan balik instan tentang penskalaan - mereka lebih murah dalam perspektif global.
Ringkasan
CFO menginginkan prediktabilitas dan melihat gambaran dari level perusahaan secara keseluruhan. CIO ingin menyelamatkan dan mengendalikan, dan seringkali dalam perspektif global ini bukan strategi yang paling layak secara ekonomi (dalam kasus seringnya perubahan di pasar). CFO atau CEO juga mencoba memuat CIO dengan kebutuhan untuk memiliki pemahaman yang baik tentang keuangan hanya untuk menyelesaikan masalah dengan "vektor yang berbeda". Hasilnya - CIO mulai dipertimbangkan secara lebih rinci, dengan mempertimbangkan biaya uang, penyusutan yang benar, dan semua biaya terkait. Hasil modern adalah organisasi bisnis "microservice", di mana setiap bagian dari fungsi dapat diganti, ditingkatkan atau dinonaktifkan sesuai kebutuhan. Sejauh ini, ini adalah praktik terbaik khusus untuk pasar yang berubah dengan cepat (dan dalam 20 tahun terakhir, hampir semua pasar mengalami hal itu karena kemajuan TI).
Saya harap sekarang saya telah menjawab pertanyaan tentang mengapa CFO sering tidak berfungsi seperti yang mereka lihat dari sudut pandang TI.
Di sini, kolega saya berbicara tentang
siapa yang tidak perlu pergi ke awan , dan di sini -
tentang mitos migrasi . Oleh karena itu, masih ada pertanyaan dengan ketakutan yang umum dan keengganan untuk mengadopsi teknologi baru.
Dan semua ini di atas tidak termasuk kesalahan dangkal, faktor manusia, dll.