Selamat - Anda adalah manajer baru! Tidak, jujur, dengan sepenuh hati. Apakah Anda mendengar sarkasme dalam suara Anda? Maaf, saya sudah berusaha semampu saya, tapi tentu saja, seiring dengan kegembiraan, ada keraguan dan kesedihan. Anda mungkin harus melalui semua yang saya dan banyak orang lain lalui. Anda telah bekerja sebagai insinyur perangkat lunak selama bertahun-tahun (atau menyisipkan profesi lain di sini), Anda telah berkinerja baik, mendapatkan gelar "senior" dan Anda dianggap sebagai pemimpin informal dalam tim. Mungkin sejauh ini telah menjadi pemimpin tim. Mungkin untuk beberapa waktu mereka bahkan menolak "peningkatan" ini, tidak ingin meninggalkan pemrograman, kehilangan keterampilan mereka. Tetapi sebenarnya mereka takut tidak bisa mengatasinya. Akhirnya, entah bagaimana Anda dibujuk untuk mengambil risiko - dan inilah Anda. Dari insinyur memimpin hingga manajer pemula.

Bagaimana cara sukses dalam peran baru? Bagaimana lagi menjalani semua langkah dan mencapai tingkat hasil dan kepercayaan yang diharapkan setiap orang, terutama Anda sendiri? Ratusan buku dan ribuan blog berusaha menemukan jawaban ini, jadi saya tidak akan berpura-pura bahwa saya punya rahasia untuk sukses. Tapi saya tahu beberapa cara yang benar-benar menjamin Anda gagal.

1. Lanjutkan pemrograman

Tentunya badai akan muncul di komentar. Perusahaan Anda mungkin mengharapkan manajer untuk terus memprogram sebagian, bekerja dengan dua cara. Pengalaman saya dan, sepertinya, pengalaman banyak orang lain mengatakan bahwa biasanya ini adalah jalan ke mana-mana. Tidak mungkin untuk duduk di dua kursi dan memperhatikan masing-masing dari kedua karya tersebut, sehingga Anda akan gagal dalam keduanya. Jika Anda beruntung dengan perusahaan, maka Anda akan dipaksa untuk hampir menandatangani penolakan untuk program.

Oke, bahkan jika Anda sebagian diharapkan untuk menulis kode, ini jelas bukan tugas utama sekarang. Intinya adalah bahwa upaya Anda untuk memprogram berbicara tentang ketidakpastian tentang apa yang harus dilakukan dalam peran baru Anda. Karena itu, Anda beralih ke pekerjaan yang akrab dan nyaman. Ini mungkin membawa manfaat jangka pendek di beberapa proyek dan memberi Anda rasa nyaman, tetapi saya jamin Anda bergerak menjauh dari tujuan utama Anda. Anda membahayakan hasil jangka panjang tim dan juga tidak tumbuh dalam profesi baru.

Tidak mungkin ada orang yang mau mengambil dan meninggalkan pengalaman teknis yang berharga dan sulit didapat. Artikel ini menyediakan beberapa opsi bagus untuk manajer yang ingin mempertahankan praktik pemrograman.

2. Fokus hanya pada pekerjaan, bukan pada orang

Manajer memiliki dua tanggung jawab penting: mengembangkan tim dan memberi manfaat bagi bisnis. Dan saya akan mengatakan bahwa prioritas harus diletakkan dalam urutan itu. Yang pertama memperkuat yang kedua.

Gambaran umum tentang pekerjaan yang efektif adalah penyelesaian proyek, pelepasan fungsi, koreksi kesalahan, dll. Dan jika Anda berhasil menghindari jebakan “programmer terkemuka” dan menghindari pemrograman harian, maka Anda entah bagaimana berusaha memenuhi kebutuhan biasa akan tugas sehari-hari untuk mendapatkannya. rasa kegunaan. Ini sering mengarah pada situasi ketika seseorang bertindak sebagai manajer proyek atau pengawas: menugaskan tiket, melacak metrik, meminta pembaruan status, membahas arsitektur, membuat berita, dan sebagainya. Singkatnya, fokuslah pada pekerjaan . Anda memeriksa daftar setiap hari dan merasa bahwa segala sesuatunya mengalami kemajuan.

Begitulah. Tapi ini hanya setengah dari pekerjaan. Setengah mudah. Karena separuh lainnya lebih sulit, tidak seperti apa yang Anda lakukan sebelumnya, dan mungkin di sinilah Anda yang paling kurang berpengalaman. Ini adalah pertumbuhan tim Anda. Membantu orang tumbuh tidak hanya secara teknis, tetapi juga dalam produktivitas. Cari cara untuk meningkatkan keterlibatan. Bicara satu lawan satu, dengarkan, ajarkan. Ternyata kegiatan yang “mudah” ini adalah bagian yang sulit . Dan jika Anda mengabaikannya, maka blok sebagian besar kinerja. Anda akan mencapai hasil, tetapi itu akan jauh dari potensi maksimal tim. Anda akan menunjukkan peningkatan efisiensi, tetapi bukan kemajuan yang sebenarnya. Anda tidak akan pernah serius meningkatkan standar - dan Anda tidak akan tahu mengapa.

Efektivitas tim dimulai dengan karyawan itu sendiri, dan bukan dengan pekerjaan mereka.

3. Ukur nilai Anda dengan kinerja

Di masa lalu, mudah bagi Anda, sebagai karyawan individu, untuk mengevaluasi produktivitas kerja: "hari ini saya menerapkan dua fungsi", "memperbaiki bug gila ini", "semua tes lulus". Ini adalah unit kerja nyata terkait dengan hasil kelompok. Dan dalam komit, nama Anda ditunjukkan. Sangat mudah untuk melihat pekerjaan karyawan tertentu dan mengevaluasinya dengan seberapa banyak hasilnya membawa tim lebih dekat ke tujuannya.

Tetapi sekarang sebagian besar pengaruh Anda berada dalam efek tingkat kedua. Mereka lebih sulit untuk dikorelasikan dengan pekerjaan tim. Kebingungan menambahkan bahwa pekerjaan Anda tidak lagi diformalkan menjadi daftar yang jelas. Anda tidak selalu yakin bahwa Anda melakukan "pekerjaan" apa pun.

Karena itu, sebagai manajer baru, Anda biasanya mengambil beberapa tugas khusus - dan melakukannya untuk mencapai rasa kelengkapan, manfaat. Selain itu, ada kemungkinan bahwa kepentingan sebenarnya dari tugas-tugas ini terlalu tinggi. Presentasi, anggaran, laporan status, artefak Scrum - ini dapat dihitung, tetapi ini tidak berfungsi. Bahkan, pekerjaan Anda ditentukan oleh prestasi tim. Prestasi mereka adalah tujuan utama. Pada akhirnya, nilai Anda diukur dengan keberhasilan mereka. Fokus pada tim dan apa yang mereka butuhkan untuk berhasil.

4. Jangan bicara tentang harapan Anda

Sudahkah Anda merumuskan dengan jelas apa yang Anda harapkan dari tim? Dari masing-masing orang? Apakah Anda memberi tahu mereka?

Wajar bagi kita untuk berpikir bahwa pikiran orang lain bekerja sama dengan kita. Bahwa kita memiliki disiplin, motivasi, dan logika yang sama. Dan ini mengarah pada banyak asumsi. Jika kita melihat serangkaian tugas yang sama dengan spesifikasi yang sama, secara alami kita harus sampai pada kesimpulan yang sama seperti bagaimana dan kapan pekerjaan ini akan selesai. Baik, baik. Jadi kami memberikan tugas dengan sejumlah informasi tertentu, tetapi dengan harapan yang tidak dinyatakan dan asumsi. Dan Anda tahu apa yang terjadi dalam kasus seperti itu.

Saat menetapkan tugas, pastikan untuk menyetujui asumsi dan harapan.

"Ingatlah untuk mendokumentasikan temuan Anda dan kemudian meninjaunya dengan tim sebelum menulis kode apa pun."

“Cerita ini memblokir QA, jadi ini adalah prioritas utama Anda. Saya menganggap Anda perlu 30 menit untuk menjeda pekerjaan Anda saat ini. Jika cerita tidak dapat dibuat sebelum akhir hari, beri tahu saya sesegera mungkin. "

Adalah jauh lebih sulit untuk merumuskan harapan bawah sadar - harapan yang tidak Anda kenal sampai mereka dilanggar. Ini adalah model pengambilan keputusan pribadi Anda, bagaimana Anda akan melakukannya . Anda hanya berasumsi bahwa semuanya akan demikian. Tapi tentu saja, Anda tidak merumuskannya, dan ketika hasilnya tidak sesuai, Anda akan mengalami kekecewaan pada orang lain. Ini sangat mendemotivasi dan melemahkan semangat tim. Jika Anda memiliki harapan tentang pekerjaan mereka, lebih baik melaporkannya. Anda tidak bisa dipaksa untuk menebak. Dan jika Anda tidak yakin dengan harapan Anda, maka luangkan waktu - pilah diri Anda dan pahami mereka. Ini adalah pekerjaan Anda, tanggung jawab Anda kepada tim, dan mungkin inilah harapan bos Anda.

5. Melepaskan Kewajiban

Anda adalah manajer baru dan ingin mengesankan atasan. "Tentu saja kita bisa melakukan ini," ya, ya, ya. Buat janji bahwa tim tidak akan dapat memenuhi. Saya yakin sebagian besar dari kita ada di sisi lain. Anda diberi tenggat waktu dan tugas yang tidak realistis yang tidak pernah Anda setujui. Apa pendapat Anda tentang bos Anda? Tentu saja, sebuah tim dapat berkumpul dan memberikan yang tidak mungkin, tetapi saya yakin bahwa ceritanya tidak akan berakhir di sana. Bos Anda sekarang terlihat hebat - dan terus membuat janji yang sama. Tak lama kemudian, tim kehabisan kesabaran, orang-orang mulai berhenti, pindah ke tim lain atau bahkan meninggalkan perusahaan.

Sulit untuk melawan arus, tetapi Anda harus menghentikannya. Perlu melindungi tim. Bagaimana cara melakukannya? Sebagai permulaan, jangan menjadi pahlawan. Jangan langsung menjawab "ya" untuk permintaan apa pun dari bos, pelanggan, atau mitra bisnis Anda. Menangkan waktu dan melibatkan tim. Sedapat mungkin, tunjukkan gambaran besar kepada karyawan. Mengapa ini penting bagi perusahaan? Bagaimana pengaruhnya terhadap pelanggan? Apa yang sebenarnya diminta dari kita? Dan yang paling penting, libatkan tim dalam keputusan: "Dengan semua informasi, menurut Anda apa yang bisa kita lakukan?"

Terkadang Anda tidak punya pilihan selain menerima dan memberi perintah, tetapi jauh lebih baik jika tim terlibat dalam diskusi.

6. Bingung perintah dengan kepemimpinan

Berdiri di kursi dan memberi perintah bukanlah kepemimpinan. Sering terjadi bahwa manajer mengoordinasikan pekerjaan dan mendistribusikan tugas. Tapi jangan bingung dengan kepemimpinan. Peningkatan distribusi perintah seringkali merupakan gejala dari apa yang kami sebut manajemen mikro - ini mengarah pada fakta bahwa tim kehilangan kemampuan mereka untuk bekerja secara mandiri. Karyawan mengharapkan semua keputusan datang dari Anda. Dan pada akhirnya, Anda akan menjadi hambatan bagi tim. Anda telah membuat grup yang tidak efektif yang hanya membuat gerakan biasa, mengharapkan tugas berikutnya, dan tanpa berpikir melakukan itu.

Seorang pemimpin menginspirasi, bukan perintah. Dia melukis gambar tujuan dan menetapkan arah, daripada memberi arah. Ia menanamkan pengertian umum tentang tujuan dan makna. Memberikan konteks yang cukup melalui misi, strategi dan tujuan sehingga orang membuat keputusan yang tepat.

7. Hindari bicara keras

Jika Anda berhasil menghindari sebagian besar kesalahan ini, saya punya tantangan pribadi untuk Anda. Inilah yang membedakan pemimpin tim dari manajer biasa, siswa dari guru, pemula dari pro.

Ketika Anda seorang pengembang, Anda mungkin memiliki diskusi panas tentang proyek, desain, pilihan teknologi, metode pemrograman, dan sejenisnya. Tetapi masalah nyata orang, konflik pribadi dan keluhan? Nah, bos biasanya melakukan ini, jika ada yang peduli. Coba tebak? Sekarang Anda adalah bos, dan semua ini terbang ke Anda. Salah satu karyawan menarik Anda ke masalah atau orang lain ingin menyelesaikan suatu insiden. Tetapi lebih sering daripada tidak, Anda secara pribadi melihat masalah dengan beberapa tindakan dan perilaku. Mereka tidak sesuai dengan nilai-nilai Anda atau nilai-nilai tim - dan Anda benar-benar perlu melakukan ini. Anda tegang, dan pikiran mulai muncul dengan segala macam alasan dan alasan untuk menghindari ini. Tetapi pada saat inilah keberanian dan kualitas profesional Anda diperiksa. Poin paling penting. Ini adalah kesempatan terbaik bagi Anda untuk membuat perubahan nyata dalam organisasi. Pada saat itulah Anda membantu orang untuk naik ke tingkat yang baru (termasuk diri Anda sendiri). Sikap positif terhadap situasi seperti itu adalah rahasia untuk membangun tim yang sangat efektif.

Bagaimana tidak takut pada percakapan yang sulit dan menyelesaikan masalah secara langsung? Kita harus berhenti menjalankannya. Seperti banyak keterampilan lain, satu-satunya cara untuk belajar adalah berlatih. Di satu sisi, Anda mengkode di sini dalam produksi. Tetapi ada beberapa cara untuk mempersiapkan dan taktik tertentu yang meningkatkan peluang Anda untuk hasil yang baik. Ada banyak tips di Internet, jadi perhatikan - dan pilih beberapa teknik untuk pengujian. Mungkin layak dimulai dengan The Essential Conversations .

Berikut ini beberapa dasar:

• Cobalah untuk menyelesaikan masalah sesegera mungkin. Semakin lama Anda menarik, semakin sulit pembicaraan.
• Spesifik dan berikan contoh. Ini adalah alasan lain untuk dengan cepat mengangkat masalah ketika informasinya masih segar di kepala saya.
• Bersiaplah. Pikirkan tentang cara memulai percakapan, dan yang paling penting, apa yang ingin Anda dapatkan dari percakapan ini. Apa pesan utama dan apa hasil yang diinginkan? Pikirkan tentang kemungkinan reaksi, pertanyaan, dan jawaban orang tersebut, dan pikirkan bagaimana menjawabnya.
• Percakapan harus fokus pada perilaku atau tindakan, dan bukan pada orang itu sendiri. Alih-alih mengatakan "Anda tidak sopan," coba "ketika Anda membuat X, itu terlihat tidak sopan." Ide yang bagus adalah fokus pada konsekuensi tindakan mereka. Mempengaruhi orang lain atau konsekuensi negatif dan tidak jelas bagi orang itu sendiri.
• Pilih waktu dan tempat yang tepat. Mencegah seseorang di lorong bisa menjadi hal yang bagus untuk umpan balik cepat, terutama dalam memperkuat percakapan di masa lalu. Tetapi jika pembicaraan yang panjang dan sulit diharapkan, maka pastikan bahwa ia memiliki tempat pribadi dan waktu yang cukup. Yang terburuk adalah merencanakan beberapa interval waktu kecil, dan kemudian memutuskan hubungan, meninggalkan pembicaraan yang belum selesai.
• Tentu saja, rencana terbaik adalah ketidakhadirannya. Jangan membawa situasi ke bentrokan yang rumit, tetapi selesaikan masalah sejak awal, hingga eskalasi. Wawancara reguler dan efektif dengan karyawan adalah peluang besar untuk membahas masalah sementara mereka masih kecil atau tidak sama sekali.

Ketika saya sedang mempersiapkan percakapan semacam itu untuk pertama kalinya, itu sangat menakutkan, saya menderita selama beberapa hari. Tetapi segalanya berjalan jauh lebih mudah daripada dalam gambar apokaliptik yang saya bayangkan. Pembicaraan itu sangat membantu dan sangat menyederhanakan komunikasi lebih lanjut. Jadi, atasi rasa takut - semuanya tidak akan seburuk yang Anda pikirkan, tetapi hasilnya sepadan. Tim Anda pantas menerima ini, dan Anda sendiri akan mengucapkan terima kasih.

8. Berhenti meningkatkan keterampilan Anda

Ingat tahun-tahun yang dihabiskan untuk mempelajari teknologi, alat, bahasa, kerangka kerja terbaru dalam upaya untuk menjadi insinyur yang hebat? Peran manajer di sini tidak mengubah apa pun. Manajemen adalah keterampilan, seni, praktik. Ini adalah kemampuan yang Anda peroleh dari waktu ke waktu. Ini membutuhkan upaya dan dedikasi yang sama untuk pelatihan sebagai seorang insinyur.

Saya menemukan bahwa banyak metode sukses yang sama yang saya gunakan sebagai seorang programmer bekerja dalam manajemen. Blog, buku, konferensi, dan jejaring sosial. Untuk setiap artikel tentang manajemen kontainer di Kubernetes, ada artikel tentang penskalaan tim Lean. Untuk setiap buku tentang belajar Golang, ada sebuah buku tentang strategi negosiasi yang efektif. Dan untuk setiap kuliah di konferensi tentang pemantauan layanan mikro, ada paparan praktik terbaik untuk mempelajari tim menggunakan metrik dan indikator.

Oke, saya melebih-lebihkan. Bahkan, rasio sumber daya tentang teknologi dan manajemen agak 100: 1.

Ada manajer yang buruk dan ada manajer yang sangat baik. Pemula dan ahli. Seperti dalam pemrograman, ada bakat alami, tetapi faktor utama dan penentu adalah rasa haus yang terus menerus untuk belajar dan meningkatkan tingkat keahlian Anda.

---

Ketika saya pindah dari pengembang ke manajer, saya mengalami depresi, tetapi juga perasaan yang menyegarkan. Mulai dari awal dan belajar banyak ... tetapi ada begitu banyak yang akan saya pelajari. Saya dapat mendefinisikan kepribadian saya dari perspektif yang sama sekali baru.

Masih banyak jalan yang harus ditempuh. Ketika saya lulus, saya dapat menulis tentang cara mencapai kesuksesan. Sementara itu, saya berkonsentrasi pada tidak gagal.