Menerobos kompleks: peta jalan untuk kolaborasi yang efektif

Kolaborasi dan interaksi dalam struktur jaringan jarang mengarah pada pencapaian tujuan ambisius yang dinyatakan. Inilah yang Anda butuhkan untuk membuatnya bekerja.

Halo, Habr! Saya mempersembahkan kepada Anda terjemahan artikel Memotong Kompleksitas: Peta Jalan untuk Kerja Sama yang Efektif .

Kolaborasi menarik dalam konsepnya, tetapi sulit dalam praktiknya. Meskipun ada sumber daya daring yang besar untuk mendukung upaya kolaboratif, seperti Community Tool Box, Intersector Project, dan NewNetworkLeader.org, faktanya tetap: kita manusia tidak melakukan "kami-bekerja" dengan sangat baik. Namun demikian, mayoritas telah berubah pikiran, dan mengakui bahwa untuk menyelesaikan masalah sosial dan lingkungan yang kompleks yang kita hadapi, kita harus belajar bagaimana berinteraksi antara organisasi, sektor, jaringan, dan bagaimana memperhitungkan perbedaan pandangan dan pendekatan kita. Kolaborasi yang efektif harus menjadi kenyataan, bukan hanya komitmen.

Sebagian besar dari kita akrab dengan masalah kerja sama: konflik pribadi mengganggu; peserta menghindari percakapan yang sulit; orang terlalu formal dan sopan; kita tidak meluangkan waktu untuk secara sadar membangun kepercayaan; kami tidak memahami kepemimpinan dalam konteks kerja sama; kita tidak dapat mengalokasikan sumber daya untuk fungsi utama koordinasi upaya sehingga kerja sama dapat benar-benar berkembang.

Berdasarkan banyak karya, kami telah mengembangkan peta jalan yang mengatasi semua kesulitan ini. Kami telah menguji dan memperbaiki struktur ini selama bertahun-tahun di berbagai bidang, dan kami cenderung menerapkannya dalam semangat statistik George Box, yang mengatakan: “Semua model salah. Beberapa model bermanfaat. " Kami menemukan peta jalan ini bermanfaat dan berharap orang lain juga akan merasakan manfaatnya.

Lima poin dari peta jalan untuk kolaborasi yang efektif

Meskipun alasan kerja sama dan siapa yang berpartisipasi dalam kerja sama dapat sangat bervariasi dalam setiap kasus, proses kerja sama cocok untuk deskripsi umum. Memulai dan mempertahankan kerja sama yang efektif dan upaya bersama mengharuskan kita untuk terus memperhatikan lima poin:

• klarifikasi tujuan;
• menarik orang yang tepat;
• penanaman kepercayaan;
• koordinasi kegiatan yang sedang berlangsung;
• kolaborasi untuk dampak sistemik.

Poin-poin ini membantu kami menavigasi dinamika pribadi, politik, budaya dan organisasi yang melekat dalam upaya bersama. Poin-poin ini tidak pernah dapat sepenuhnya diimplementasikan, dan mereka tidak sepenuhnya linier. Mereka mau tidak mau terjebak pada satu sama lain dan membutuhkan revisi sebagai bagian dari upaya bersama.

Meskipun tidak mungkin untuk mengetahui secara pasti apa yang akan terjadi sampai orang-orang benar-benar berakhir bersama di ruangan yang sama, tujuan dari roadmap adalah untuk menguraikan aspek “sadar” dari proses kolaborasi - suatu aspek yang sebagian besar dapat direncanakan dan dicapai. Di bawah ini kami akan menjelaskan mengapa masing-masing poin ini penting, taktik apa yang dapat digunakan untuk menyelesaikan setiap masalah dan cara mempraktikkannya.

1. Klarifikasi tujuan

Meskipun tujuan kolaborasi - alasan keberadaannya - dapat berubah seiring waktu, pemilihan awal tujuan prioritas penting untuk menyatukan orang. Seperti yang dikatakan Simon Sinek dalam pidatonya yang terkenal di konferensi TED, "mulailah dengan pertanyaan mengapa."

Tujuannya harus cukup ambisius untuk menginspirasi, cukup jelas untuk mengidentifikasi peserta yang tepat dan cukup konkret untuk memfokuskan proses kolaborasi. Kolaborasi mungkin dibatasi oleh masalah, geografi, populasi, hasil, atau kombinasi dari yang sebelumnya. Misalnya, prioritas jaringan RE-AMP adalah untuk "mengurangi polusi pemanasan global hingga 80 persen pada tahun 2050 di delapan negara bagian di Midwest." Tujuan akhir dari California Summer Matters Network adalah untuk "meningkatkan dan meningkatkan peluang belajar musim panas untuk semua anak dan remaja di seluruh negara bagian."

Klarifikasi tujuan juga memerlukan pemahaman yang berarti tentang masalah tersebut. Albert Einstein mengatakan dengan baik bahwa jika dia punya waktu satu jam untuk menyelamatkan dunia, dia akan menghabiskan 55 menit pertama untuk memahami masalah, dan 5 menit sisanya menyelesaikannya. Proses ini adalah apa yang oleh komunitas desain disebut sensemaking - menciptakan makna.

Menciptakan makna termasuk mendefinisikan perspektif, mengembangkan pemahaman bersama tentang entitas dan organisasi yang terlibat, dan memahami tren dan kekuatan eksternal. Ini juga termasuk memahami pentingnya konteks lokal, memengaruhi sejarah tempat atau sistem, menentukan dinamika politik dan energi, dan membuat asumsi yang kuat.

Berkat studi sistem tersebut, para peserta menjadi sadar akan perbedaan mereka, dan juga belajar tentang prospek yang menyatukan mereka, dan tentang nilai-nilai umum mereka. Ini menjadi dasar di mana para peserta dapat mulai bertindak dan akhirnya memecahkan masalah-masalah paling rumit yang mereka tidak setujui.

"Sumber daya yang paling langka bukanlah minyak, logam, udara bersih, modal, tenaga kerja atau teknologi," kata Donella Meadows, seorang ahli teori sistem. "Kitalah yang siap untuk mendengarkan satu sama lain dan belajar dari satu sama lain dan mencari kebenaran, dan tidak mencoba untuk menjadi benar."

Santa Cruz Mountains Stewardship Network (SCMSN) adalah struktur jaringan lintas-sektor antar-wilayah yang terdiri dari 19 organisasi yang bekerja sama untuk meningkatkan pengelolaan lahan di wilayah California seluas 500.000 hektar antara San Francisco dan Monterey Bay. Peserta termasuk agen-agen federal, departemen negara bagian dan daerah, perwalian tanah, organisasi nirlaba, perusahaan kayu terbesar di kawasan itu, lembaga penelitian, area khusus, dan kelompok suku asli terbesar.

Jaringan ini awalnya dibentuk pada akhir 2014, ketika sejumlah pemilik tanah dan manajer negara besar dan swasta menyadari bahwa meskipun organisasi mereka siap untuk melakukan apa pun untuk menjaga sumber daya alam kawasan ini, mereka tidak bekerja bersama pada skala yang diperlukan untuk kesejahteraan alam dan manusia dalam hal ini. area. Mereka menyadari bahwa mereka membutuhkan pendekatan kolaboratif, tetapi mereka juga menyadari bahwa fragmentasi sosial (wilayah ini memiliki sejarah ketegangan dan ketidakpercayaan) akan membatasi kemajuan.

Sebelum pertemuan pertama dalam kerangka kerja sama, kami mengadakan percakapan pribadi dengan lebih dari 20 peserta potensial. Karena percakapan ini bersifat rahasia, para peserta dengan jujur ​​berbagi pemikiran, keprihatinan, dan harapan mereka untuk kerja sama. Seperti yang diharapkan, kami mendengar kekhawatiran tentang "jebakan" dan mengetahui bahwa para peserta memiliki prioritas yang sangat berbeda dalam pekerjaan sehari-hari mereka. Namun, meskipun ada perbedaan pendapat yang signifikan, ada juga sejumlah kesamaan. Para peserta umumnya sepakat bahwa tata kelola yang baik membutuhkan “pendekatan mosaik” yang memperhitungkan keanekaragaman penggunaan lahan. Mereka mengakui nilai penebangan berkelanjutan dan menyadari ancaman yang ditimbulkan oleh pengembangan real estat dan perubahan iklim. Penting untuk dicatat bahwa semua orang sepakat bahwa wilayah tersebut, serta pekerjaan masing-masing organisasi, akan mendapat manfaat dari ikatan yang lebih kuat dan hubungan yang lebih dalam.

Sebagai bagian dari undangan awal untuk bekerja sama, kami secara anonim merefleksikan apa yang kami pelajari dan laporkan kepada semua kelompok, mengakui perbedaan dan menekankan bidang-bidang kesepakatan. Sebagai hasilnya, peserta dapat mulai mengembangkan pernyataan tentang pengembangan tujuan prioritas beberapa jam sebelum pertemuan pertama mereka, dengan demikian menentukan tujuan kolaborasi dan menguraikan arah kolaborasi.

Selama dua pertemuan pertama, para peserta juga menyelesaikan analisis historis wilayah tersebut, memeriksa tren dan kekuatan eksternal, memeriksa kemungkinan skenario, dan mengidentifikasi nilai-nilai umum. Proses penilaian ini membantu struktur jaringan ini mengembangkan tujuan prioritasnya menjadi nota kesepahaman, yang diratifikasi oleh ke-19 anggota di akhir pertemuan ketiga mereka.

2. Menarik orang yang tepat

Menarik orang yang “benar” berarti menyatukan semua yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas. Meskipun tidak ada satu jawaban yang benar untuk pertanyaan tentang siapa yang menarik, kami setuju dengan Marvin Weissbord dan Sandra Yanoff, pencipta proses perencanaan untuk Pencarian Masa Depan, yang menulis: “Semakin jauh mencapai tujuan Anda, semakin besar kebutuhan Anda akan keterlibatan luas dari yang paling banyak. pemain yang berbeda. " Menurut Weisbord dan Janoff, ini menyiratkan menarik orang dengan:

• wewenang untuk bertindak dan mau bertanggung jawab atas pengambilan keputusan dalam organisasi atau komunitas;
• sumber daya seperti kontak, waktu atau uang;
• pengetahuan ahli dalam masalah yang sedang dipertimbangkan;
• informasi tentang topik yang tidak dimiliki orang lain;
• bagikan dalam hasil akhir dan mereka yang akan menggunakan hasil kerja sama.

Kami akan menambah dua grup orang yang "benar". Pertama, orang-orang yang "benar" termasuk mereka yang memiliki kemampuan untuk mendengarkan secara mendalam dan mengevaluasi berbagai perspektif. Seperti yang ditulis oleh penulis Margaret Wheatley: "Mendengarkan nyata selalu menyatukan orang."

Kedua, orang yang “benar” adalah mereka yang tetap terlibat dalam kerja sama. Dalam upaya upaya bersama, sebagai suatu peraturan, beberapa orang akan meninggalkan grup, sementara yang lain akan terus berpartisipasi dalam proses mengembangkan kerja sama. Dengan kerja sama yang efektif, orang-orang “benar” muncul, ikut serta dan meninggalkan grup, dan ini normal dan benar.

Menarik orang yang tepat tidak selalu berarti menelepon siapa pun yang mungkin tertarik dengan masalah ini. Undangan luas untuk kerja sama sering dimotivasi oleh fakta bahwa banyak yang takut untuk mengidentifikasi orang-orang terpilih, dalam menentukan berbagai peserta yang harus dilibatkan. Para peneliti di Pusat Ilmu Jaringan Denver Universitas Colorado telah menemukan bahwa kolaborasi yang dimulai dan berkembang melalui "inklusi cerdas" cenderung menunjukkan keberlanjutan dan efektivitas jangka panjang. Alih-alih berinteraksi dengan semua peserta yang mungkin, inklusi yang bijaksana dimulai dengan perekrutan kelompok inti individu dan organisasi yang berdedikasi, satu demi satu, menentukan tujuan asli dan pendekatan untuk memecahkan masalah. Ketika kelompok awal mengembangkan kepercayaan dan kohesi yang mendalam, ia menawarkan kepada para anggota baru peluang dan sumber daya yang diperlukan dan meningkatkan peluang untuk kerja sama.

3. Menumbuhkan kepercayaan

Menurut pendapat kami, kepercayaan adalah komponen terpenting dari kerja sama yang efektif. Hubungan kepercayaan seharusnya tidak "menyenangkan" - mereka haruslah kepercayaan. Jaringan hubungan yang berkembang di antara para peserta adalah struktur tak kasat mata yang membuat kerja sama berhasil. Namun, kepercayaan telah menjadi semacam kata kunci. Semua orang mengatakan bahwa ini penting, tetapi ketidakmampuan untuk mengembangkan hubungan saling percaya inilah yang menyebabkan kerja sama gagal.

Google baru-baru ini menghabiskan jutaan dolar dan ribuan jam mencari tahu mengapa beberapa tim tersandung dan yang lain lepas landas - sebuah inisiatif yang disebut Project Aristotle. Mereka meninjau setengah abad penelitian akademik dan mempelajari ratusan tim, berusaha menemukan bukti dari asumsi umum bahwa komposisi tim penting. "Kami menyaksikan 180 tim dari semua perusahaan," kata Abeer Dubi, manajer proyek, dalam sebuah artikel di New York Times Magazine tentang inisiatif tersebut. “Kami memiliki banyak data, tetapi tidak ada yang menunjukkan bahwa kombinasi tipe kepribadian atau keterampilan tertentu, atau latar belakang, memiliki arti. Bagian dari persamaan yang disebut "Siapa" tampaknya tidak penting. "

Pada akhirnya, Google menemukan bahwa tim berkinerja tinggi memiliki tingkat "keamanan psikologis" yang tinggi, yang dinyatakan dalam kesempatan yang sama untuk berbicara dalam diskusi tim, serta tingkat sensitivitas sosial yang tinggi atau dengan kata lain kemampuan anggota kelompok untuk saling membaca sinyal sosial satu sama lain. Keselamatan psikologis, didefinisikan oleh profesor Harvard Business School Amy Edmondson, adalah "kepercayaan umum anggota tim bahwa tim aman untuk risiko interpersonal", dan "rasa percaya diri bahwa tim tidak akan mempermalukan, menolak, atau menghukum seseorang karena berbicara secara terbuka. ... iklim tim yang ditandai oleh kepercayaan interpersonal dan saling menghormati, di mana orang merasa nyaman menjadi diri mereka sendiri. "

Dengan kata lain, orang-orang bekerja sama secara paling efektif ketika hubungan kuat dan otentik. Ketika mereka mendengarkan orang lain dan tidak ragu untuk mengekspresikan pendapat mereka. Ketika mereka menghargai keragaman pemikiran dan pengalaman dan dapat menggunakan hadiah unik yang dibawa setiap orang. Ketika ada tingkat saling menghormati yang tinggi dan, dengan kata lain, kepercayaan.

Kepercayaan tidak sama dengan "simpati" atau "persetujuan". Untuk bekerja bersama, orang tidak perlu saling menyukai. Dan mereka seharusnya tidak setuju satu sama lain pada setiap masalah. Ketika kita berbicara tentang kepercayaan, yang kita maksud adalah kepercayaan dalam tindakan - apa yang kita sebut "percakapan dari hati ke hati." Suatu jenis hubungan saling percaya yang memungkinkan Anda untuk mengatasi ketegangan dalam percakapan yang sulit, menyelesaikan konflik yang baru lahir, dan menemukan landasan bersama dan menjadikan kerja sama menjadi kenyataan, bukan hanya aspirasi. Kami juga menemukan bahwa membangun kepercayaan jauh lebih cepat daripada yang dipikirkan banyak orang jika Anda mengupayakan hal ini dengan sengaja.

Untuk Jaringan Dukungan Pegunungan Santa Cruz, kami melakukan analisis sosial jaringan segera sebelum pertemuan pertama pada Maret 2015, dan setiap enam bulan setelah itu kami memantau dan mendukung pertumbuhan hubungan ini. Data-data ini telah membantu kami secara strategis “menjalin” komunikasi dalam jaringan untuk memaksimalkan kemungkinan kolaborasi.

Berikut ini adalah kartu jaringan yang menggambarkan pekerjaan ini. Setiap lingkaran, atau "simpul", adalah anggota jaringan. Warna menunjukkan jenis organisasi yang diwakilinya, dan masing-masing garis yang menghubungkan node berarti hubungan pribadi atau profesional antara organisasi yang berpartisipasi. Awalnya, jaringan itu terfragmentasi, seperti yang dapat dilihat pada peta pertama, terutama dalam hal koneksi antara berbagai jenis organisasi.

Pada peta kedua, Anda dapat melihat bahwa setelah dua pertemuan, di mana kami sengaja meluangkan waktu untuk membangun tingkat kepercayaan dasar antara peserta yang sebelumnya tidak terlibat, sistem menjadi jauh lebih saling berhubungan. Bahkan jika anggota jaringan tidak pernah bertemu setelah September 2015, hubungan tetap jauh lebih stabil daripada sebelum penciptaan jaringan. Hubungan baru dan lebih dalam telah muncul, arus informasi yang lebih kuat dan pengakuan yang lebih luas atas peluang untuk kolaborasi antar organisasi.

4. Koordinasi kegiatan yang sedang berlangsung

Ketika orang mengidentifikasi tujuan bersama dan membangun kepercayaan, mereka lebih cenderung mencari dan melacak peluang untuk saling mendukung pekerjaan masing-masing. Ini mensyaratkan bahwa peserta berbagi informasi tentang pekerjaan yang sudah mereka lakukan dalam kerangka kerja sama. Akibatnya, peserta menemukan peluang untuk bekerja sama, dengan cepat mencapai hasil dan menghindari duplikasi usaha.

Kolaborasi, bahkan sampai tingkat kecil, memungkinkan peserta untuk memperkuat hubungan mereka satu sama lain, menciptakan siklus kepercayaan dan tindakan yang positif. Analisis dari Fire Adapted Communities Learning Network, sebuah komunitas yang terdiri dari 60 komunitas di seluruh Amerika Serikat yang bekerja untuk membangun ketahanan yang lebih besar terhadap kebakaran hutan, menunjukkan korelasi statistik yang kuat antara kedalaman hubungan antara dua peserta dan persepsi mereka tentang peluang kolaborasi di antara mereka. Dengan kata lain, ketika hubungan berkembang, para peserta menemukan lebih banyak peluang untuk kerja sama, yang, pada gilirannya, memperkuat hubungan mereka.

Namun, komitmen altruistik para peserta tidak cukup untuk mempertahankan kerja sama. Sebaliknya, kerja sama juga harus melayani tujuan pribadi dan organisasi peserta perorangan. Jika tidak, mereka tidak akan dapat membenarkan waktu dan upaya yang diperlukan untuk partisipasi penuh. Kebetulan antara tujuan pribadi dan tujuan bersama dari kerjasama adalah apa yang kita sebut persimpangan kepentingan pribadi dan kepentingan bersama, dan menemukan keseimbangan yang tepat di antara mereka adalah penting.

Untuk ini, para peserta pada tahap awal pembentukan tim harus memiliki kesempatan untuk mengumumkan secara terbuka kemampuan mereka - apa yang dapat mereka berikan dalam kerangka kerja sama untuk mendukung peserta lain dan tujuan pribadi - kondisi di mana mereka meninggalkan proyek, ini diperlukan untuk membuat partisipasi layak. Semakin khusus ini dirumuskan, semakin baik peserta akan memahami kondisi interaksi satu sama lain.Contoh dari apa yang dapat diberikan oleh peserta termasuk: komunikasi dengan sumber pendanaan atau influencer, akses ke pangkalan atau armada sukarelawan, waktu dan energi untuk berpartisipasi dalam mitra lain. Contoh apa yang bisa didapat oleh para peserta sebagai imbalan: jasa seorang penulis profesional, potensi atau pengalaman untuk mendukung proyek, ruang konferensi untuk rapat, dan hasil serta peluang nyata lainnya.
Peserta juga harus menyatakan batasan hukum atas kontribusi mereka. Tidak adanya pembatasan seperti itu disuarakan, peserta lain, ketika dihadapkan dengan pembatasan ini, dapat menganggapnya sebagai kegagalan untuk memenuhi kewajiban atau kegagalan kerjasama. Keterbatasan dapat mencakup masalah-masalah seperti waktu yang dihabiskan peserta dalam kerangka kerja sama, dan penyediaan konsultasi; mungkin ada pembatasan hukum bagi perwakilan manajemen tentang kemampuan mereka untuk berpartisipasi dalam kerja sama.

5. Kolaborasi untuk dampak sistemik

Agar perubahan nyata terjadi dalam sistem, upaya bersama harus ditujukan untuk menghilangkan akar penyebab masalah, dan tidak hanya mengurangi gejala. Untuk menghilangkan sakit gigi, perlu menyembuhkan gigi, tetapi kita tidak akan pernah mencapai perubahan positif jangka panjang tanpa memperhatikan akar penyebab masalah, misalnya, kebutuhan untuk mengajar anak-anak kecil untuk menjaga gigi dan menyikat gigi secara teratur.

Untuk mengidentifikasi akar penyebabnya, sangat penting untuk mengenali dan menyelesaikan masalah sistemik dan struktural seperti rasisme, seksisme, dan ketimpangan pendapatan. Menurut Junius Williams dan Sarah Marker dalam artikel mereka "Menarik pandangan obyektif terhadap pengaruh kolektif": "Tanpa perhatian penuh pada ketidaksetaraan berkelanjutan, inisiatif kami menghadapi risiko tetap tidak efektif dan peningkatan yang tidak pantas yang tidak dapat berkelanjutan." Dan, menurut pendapat penulis "Kerjasama untuk Kesetaraan dan Keadilan," "ini mensyaratkan bahwa kerja sama mencakup prinsip-prinsip kesetaraan dan keadilan dan memperhitungkan pengaruhnya dalam distribusi kekuasaan dan sumber daya, menyusun agenda untuk perubahan sosial dan komitmen saat ini mengenai pekerjaan di bidang kesetaraan dan keadilan. "

Salah satu cara untuk memecahkan akar masalah adalah dengan mengidentifikasi dan mempengaruhi "titik pengaruh" yang berkontribusi pada pencapaian tujuan prioritas kerja sama. Poin pengaruh adalah tempat-tempat dalam sistem di mana, seperti kata Meadows, "perubahan kecil dalam satu aspek dapat menghasilkan perubahan besar dalam segala hal." Dalam suatu kerangka kerja kolaborasi, poin-poin pengaruh juga dapat mewakili peluang bagi para peserta untuk memiliki dampak yang lebih besar dengan bekerja bersama daripada yang bisa mereka lakukan dengan bekerja sendiri.

100Kin10, sebuah komunitas dengan lebih dari 200 mitra yang memberikan dukungan kepada guru STEM, pada tahun 2021 mereka ingin melatih 100.000 guru STEM terbaik, menarik ratusan guru untuk mengidentifikasi 100 masalah yang menghalangi pelatihan kualitas STEM untuk semua orang dan untuk mengevaluasi interkoneksi antara masalah-masalah ini. Berkat proses ini, 100Kin10 mengidentifikasi enam poin pengaruh untuk mencapai tujuannya: 1) meningkatkan standar negara, 2) meningkatkan kualitas kurikulum, 3) memperluas dukungan keuangan untuk perguruan tinggi utama STEM, 4) mengembangkan sistem akuntabilitas yang mempromosikan kreativitas guru, 5) menambah waktu yang tersedia untuk pengembangan profesional, dan 6) menambah waktu yang tersedia bagi guru untuk berkolaborasi.

Selain metode pemetaan sistem komprehensif yang digunakan oleh 100Kin10, kolaborasi dapat mengidentifikasi titik-titik pengaruh selama pelatihan dalam mengelola struktur jaringan atau melalui pendekatan berorientasi desain yang memungkinkan Anda untuk dengan cepat beralih dari ide ke prototyping. Kolaborasi kemudian harus memberikan peserta dengan peluang untuk bertindak, misalnya, dalam tim proyek yang berfokus pada tujuan tertentu. Peserta lebih mungkin untuk mengambil bagian ketika mereka merasa bahwa upaya mereka dapat memiliki efek dan prioritas mereka bertepatan dengan pekerjaan tim.

Kumpulkan semuanya

Selain peta jalan, kolaborasi yang efektif juga membutuhkan beberapa manajemen, struktur, koordinasi dan pendanaan untuk mencapai tujuannya.Manajemen
: karena kolaborasi adalah dasar kolaborasi dan struktur jaringan, prosedur manajemen formal dapat membantu peserta membuat keputusan tepat waktu, mengundang anggota baru, merencanakan dan berhasil melakukan pertemuan, dan mengintegrasikan seperangkat alat kolaborasi interaktif. Tujuan dari tata pemerintahan yang baik "bukanlah untuk memberi tahu anggota apa yang harus dilakukan, tetapi untuk memungkinkan mereka melakukan apa yang ingin mereka lakukan," tulis Madeleine Taylor, Peter Plastrick dan John Cleveland dalam artikel mereka "Bergabung dengan Perubahan Dunia".

StrukturDari sudut pandang kami, jaringan adalah struktur yang menyediakan interoperabilitas. Struktur jaringan yang tepat memungkinkan kolaborasi untuk secara efektif mengarahkan impuls kreatif para anggotanya. Tetapi terlalu banyak faktor struktural menghambat inisiatif individu, dan juga menyebabkan peningkatan jumlah peraturan dan prosedur. Menurut Francis Butterfoss, penulis koalisi dan kemitraan di bidang kesehatan masyarakat, "Anda perlu mengadopsi struktur sederhana yang akan mencapai tujuan kerja sama."

Berikut ini adalah contoh struktur jaringan dasar di mana kerjasama dapat dilakukan:

Belajar struktur jaringan - Komunitas Api yang Diadaptasi Pembelajaran
Jaringan Struktur jaringan yang bertujuan untuk melakukan fungsi - RE-AMP Network
Struktur jaringan campuran: pelatihan dan kinerja - California Summer Matters Network

Networks yang terdiri dari struktur jaringan - Network for Landscape Conservation







Coordination. Kolaborasi tidak dapat mencapai tujuan yang ambisius hanya melalui pengorganisasian diri. Beberapa bentuk koordinasi diperlukan untuk memobilisasi orang dan sumber daya untuk menyelesaikan masalah yang kompleks. Mereka yang memenuhi peran ini disebut pemimpin sistem, pengusaha sistem, pemimpin jaringan, pengusaha jaringan, pengelola strategis, dan orang-orang yang menyertai. Tidak peduli apa mereka dipanggil, peran utama mereka adalah koordinasi.

Peran koordinator atau kelompok koordinator adalah untuk terus-menerus merasakan dan menanggapi kebutuhan-kebutuhan kerja sama yang muncul saat ia berkembang. Mereka bekerja untuk membantu peserta mengklarifikasi tujuan dan nilai-nilai yang menyatukan mereka, menentukan siapa lagi yang perlu dilibatkan, menumbuhkan kepercayaan, menemukan peluang untuk saling menguntungkan dan meningkatkan tindakan bersama untuk mencapai tujuan bersama. Koordinator tidak mencari perhatian. Sebaliknya, mereka biasanya termotivasi dalam kegiatan mereka dengan tujuan kerjasama dan kemampuan mereka untuk membantu orang lain mencapai potensi mereka.

Kami merasa bermanfaat untuk mempertimbangkan koordinasi sebagai serangkaian tanggung jawab yang dapat dibagi menjadi tiga bagian:

Halaman depan:komunikasi eksternal, hubungan masyarakat dan penjangkauan, serta sumber daya.

Di rumah: membangun hubungan, merancang suatu proses, mengatur pertemuan, mengelola konflik, menemukan dan menarik anggota baru.

Kebun halaman: persiapan logistik untuk pertemuan, pelacakan proyek, evaluasi hasil, perencanaan keuangan dan dukungan teknis

Pembiayaan:Kolaborasi membutuhkan penyediaan sumber daya, khususnya keuangan. Seperti yang ditulis oleh penulis artikel Harvard Business Review baru-baru ini, “Audacious Philanthropy,” menulis: “Kolaborasi dalam bentuk apa pun bisa rumit dan mahal, sehingga hanya sedikit dermawan yang secara sadar mendukung atau berpartisipasi di dalamnya, meskipun kebanyakan dari mereka kecewa dengan inefisiensi upaya dengan hasil yang tidak berarti pada akhirnya." Namun, yayasan dan filantropis memainkan peran penting dan unik dalam mendukung kolaborasi dan jejaring.

Tugas utama para sponsor adalah untuk mendukung kerja sama tanpa membatasi atau mengendalikan kerja sama ini. Pemodal harus siap untuk memungkinkan para peserta untuk menentukan tujuan dan arah kerja sama, atau mereka berisiko mencekik energi yang membina kerja sama.

Yayasan “S. D. Bechtel Jr. " menemukan bahwa ia dapat secara efektif mendukung kolaborasi dan struktur jaringan untuk menerapkan solusi baru, mengikuti prinsip-prinsip berikut:

• memberikan fleksibilitas tujuan dan hasil kerja sama;
• pertimbangan pengembangan kepercayaan sebagai salah satu hasil kolaborasi;
• “Menciptakan Peluang” untuk sponsor lain yang ingin mendukung proyek bersama dengan berinvestasi dalam potensi operasional jaringan;
• mendukung kegiatan kolaboratif tertentu, seperti pertemuan, dengan memfasilitasi masalah organisasi dan koordinasi;
• pertimbangkan kolaborasi dan partisipasi dalam struktur jaringan sebagai pelatihan
• Bersiaplah untuk menyesuaikan dukungan Anda dengan kondisi yang berubah saat kolaborasi berubah seiring waktu.

Momen yang menentukan

Filsuf sosial Tom Utley menulis ringkasan yang bagus untuk apa yang terjadi di planet ini saat ini: "Semuanya menjadi lebih baik dan lebih baik, lebih buruk dan lebih buruk, lebih cepat dan lebih cepat, secara bersamaan." Jika dia benar, dan kami pikir itu benar, maka kami harus segera mempertimbangkan dua pertanyaan: bagaimana kita dapat memperkuat segala sesuatu yang menjadi lebih baik dan lebih baik? Dan bagaimana kita dapat meminimalkan kerusakan dari hal-hal yang semakin buruk?

Kami percaya bahwa jawaban untuk kedua pertanyaan terletak pada peningkatan kerja sama yang efektif, yaitu, dalam upaya bermakna untuk bekerja bersama untuk tujuan bersama - antara organisasi, sektor, dan jaringan yang berbeda. Dari sudut pandang kami, tidak berlebihan untuk mengatakan bahwa kemampuan kita untuk bekerja sama secara efektif dengan semua perbedaan kita adalah harapan besar terakhir bagi umat manusia.

David Erlichman, David Sawyer, dan Matthew Spence adalah mitra di Converge, sekelompok ahli strategi dan desainer yang berkomitmen terhadap dampak sosial dan lingkungan melalui kolaborasi dan jejaring. Dalam pekerjaan mereka dengan Converge, mereka membantu membangun kolaborasi lintas sektoral dan jejaring tentang berbagai isu seperti mobilitas ekonomi, perlindungan lingkungan, hak asasi manusia, dan reformasi perawatan kesehatan.

Ehrlichman sebelumnya adalah koordinator jaringan dari Jaringan Pengurus Pegunungan Pegunungan Santa Cruz dan Jaringan Kepemimpinan Baru dari Yayasan James Irwin, serta seorang konsultan untuk Lembaga Monitor. Dia turut menulis bersama Sawyer dan Jane Wey-Skirner dari artikel sebelumnya di Stanford Social Innovation Survey, termasuk Pemimpin Paling Berpengaruh yang Tidak Pernah Anda Dengar dan Percayai Taktik.

Sawyer juga presiden Context, sebuah perusahaan konsultan dengan fokus praktis pada strategi, kepemimpinan dan budaya. Dia sebelumnya memimpin program kepemimpinan dan layanan di Berea College, menerima Servant Leader Award dari National Youth Leadership Council, membantu meluncurkan program Americorps AS, dan menjadi CEO pertama Social Venture Partners Portland.

Spence juga adalah presiden Spence & Company, di mana ia memberikan pelatihan bagi para profesional di berbagai industri tentang cara mengatur informasi yang rumit untuk komunikasi yang lebih efektif. Selama lima tahun, ia menjabat sebagai Direktur Penelitian di Amana-Key, salah satu perusahaan eksekutif terkemuka Brasil, dan baru-baru ini memimpin upaya bersama perusahaan teknologi Fortune 100 dan pemasok mereka untuk meningkatkan praktik manajemen rantai pasokan yang berkelanjutan.