Sekarang tingkat pemahaman dan penerapan Agile di Rusia telah tumbuh, demikian pula masalah yang dihadapi oleh semua penggemar Agile dalam menerapkan budaya organisasi ini.
Inti dari masalah itu sederhana: bahkan jika Anda mengadegasikan satu atau beberapa tim kecil, mereka akan tetap menjadi formasi asing di dalam tubuh perusahaan. Ini semacam virus di dalam sel yang melindungi dan memberinya makan, tetapi dengan upaya apa pun untuk keluar, virus itu akan diserang dan dihancurkan oleh sistem kekebalan yang kuat: budaya hierarki birokratis perusahaan Anda.
Selama Agile tetap dalam kerangka tim kecil - semuanya sederhana. Mempertahankan semangat cinta kebebasan dari startup atau proyek pada skala seperti itu pada prinsipnya tidak sulit, karena ini adalah yang paling organik untuk tim kecil. Tapi begitu Anda memperbesar, Anda dihadapkan dengan kebutuhan untuk mengubah budaya organisasi, dan ini mirip dengan perbuatan Hercules - tugas epik.
Sejarah NUMMIDi antara konsultan Lean yang menjadi yang pertama merasakan kompleksitas transformasi budaya bisnis, ada contoh buku teks ketika transformasi budaya yang terlalu lambat menyebabkan runtuhnya kerajaan bisnis besar.
Ini adalah kisah tentang pabrik NUMMI (New United Motor Manufacturing) dari pabrik mobil terbuka General Motors bekerja sama dengan Toyota pada tahun 1984. Idenya adalah untuk mengadopsi dari Toyota Production System mereka yang terkenal dari Jepang, yang sekarang dikenal dengan kata Lean, dan Toyota, pada gilirannya, ingin menguji seberapa mungkin menerapkan sistemnya dengan pekerja Amerika.
Pabrik NUMMI ada dari tahun 1984 hingga 2010. Dan selama ini merupakan salah satu aset terbaik GM dalam hal kualitas, biaya rendah, disiplin dan moral. Para pekerjanya, berdasarkan pengakuan mereka sendiri, masih merasakan kebanggaan dan kebahagiaan karena mereka bekerja di sana. GM berencana untuk mengambil budaya yang sukses ini dan menyebarkannya ke semua perusahaannya. Tapi ada yang salah.
Pada tahun 2000-an, ketika jumlah eksekutif perusahaan dengan satu atau lain cara berhadapan dengan budaya NUMMI mencapai massa kritis. Budaya tersebar luas dan diwujudkan dalam bentuk sistem produksinya sendiri GM - Global Production System.
Dan pada 2009, GM menyatakan bangkrut.
Menurut manajemen, sebelum kebangkrutannya, efektivitas organisasi perusahaan telah mencapai bentuk terbaik di seluruh keberadaan perusahaan.
Tapi sudah terlambat. Pesaing telah berubah sebelumnya.
Butuh 10 tahun bagi perusahaan untuk mulai menganggap serius budaya baru, berhenti mengkritiknya, dan 15 tahun untuk memperkenalkannya. Dan hanya ada satu alasan. Di manual.
1) Manajemen perusahaan (dari tinggi ke linier) tidak percaya akan perlunya transformasi
2) Manajemen perusahaan tidak memahami esensi budaya baru (misalnya, sampai pada titik bahwa beberapa manajer mencoba belajar dari NUMMI hanya dengan memotret setiap meter persegi pabrik dan menyalinnya di pabrik mereka tanpa memikirkan budaya tersebut).
Kesimpulan utama dari cerita ini: transformasi budaya organisasi harus terjadi tidak hanya dengan benar, tetapi juga dengan cepat.
Openspace Agility - bagaimana cara melakukannya dengan cepat dan benar?Agile disebut "teknologi fleksibel" karena tidak ada aturan emas dan tidak ada formula pasti untuk sukses - Anda harus menyesuaikan prinsip-prinsip ini dengan tim Anda dan budaya organisasi Anda, apa pun warnanya, menurut klasifikasi F. Lalu - merah, kuning, oranye atau pirus (meskipun opsi terakhir jauh lebih sering tidak daripada ya).
Namun, hari ini, jika Anda ingin melakukannya dengan cepat dan benar, Anda kemungkinan besar akan menggunakan pendekatan Openspace Agility (OSA).
Jika Anda dapat berbicara bahasa Inggris, maka secara lebih rinci Anda dapat membiasakan diri dengan pendekatan ini di situs:
openspaceagility.com atau mempelajarinya dari banyak literatur yang ditujukan untuk pendekatan ini.
Namun secara umum, pendekatan terdiri dari 5 langkah:
Langkah 1: Siapkan panduan dan organisasi- Para pemimpin harus memahami dan menentukan sendiri tujuan bisnis apa yang mereka kejar dengan menerapkan Agile.
- Pemimpin menentukan aturan dan batasan UMUM dasar menggunakan prinsip-prinsip manifest Agile
- Penilaian dibuat dari keadaan saat ini, KPI dan metrik, yang kemudian akan digunakan untuk mengukur kemajuan
- Pelatihan massa tangkas dilakukan - semua pihak yang berkepentingan harus mengunjungi, partisipasi orang lain didorong secara aktif
- Prinsip otonomi, pengorganisasian diri, dan pilihan bebas dinyatakan: tidak ada praktik Agile yang dipaksakan, tetapi dipilih oleh tim sesuai dengan kekhususan dan tujuan mereka
Langkah 2: Memulai Proses Rapat "Ruang Terbuka"- Rapat umum OpenSpace diadakan. Memimpin - manajemen puncak. Ini adalah kick-off resmi.
Langkah 3: Memulai Praktek Agile Di Perusahaan- Langkah memilih dan menerapkan praktik tangkas oleh tim. Tujuan utamanya adalah pendidikan umum di semua tingkatan organisasi budaya dan filosofi Agile. Buah utama dari langkah ini adalah peningkatan efisiensi, lompatan besar dalam keterlibatan staf, dan pengumpulan metrik.
-
Langkah 4: Akhiri iterasi dalam bentuk pertemuan Ruang Terbuka- Pertemuan OpenSpace kedua dalam bentuk retrospektif / prospek. Promosi, keberhasilan dan kegagalan dibahas, rencana untuk masa depan dibuat. Sebagai hasil dari pengulangan iterasi, proses dan budaya di perusahaan menjadi lebih matang.
Langkah 5: Belajar dan Adaptasi- hasil menerima tinjauan rinci oleh tim, dianalisis, rencana rinci dikembangkan untuk iterasi berikutnya dalam 45 - 100 hari
Manfaat utama dari pendekatan ini:
- segala sesuatu mulai dari manajemen senior hingga karyawan tingkat bawah memiliki pemahaman yang sama tentang proses tersebut,
- tingkat keterlibatan karyawan dan (yang paling penting!) Manajemen tinggi,
- Transparansi memberikan kekebalan terhadap distorsi dan distorsi dalam ideologi.
Dan untuk melengkapi semua ini dengan kerja bersama semua departemen di Jira, DirectBoard dan program serupa lainnya - ini adalah yang paling jelas.