Bagaimana kami mengontrol karyawan jarak jauh

Ketakutan kehilangan kendali atas situasi menghambat banyak perusahaan beralih ke interaksi jarak jauh dengan karyawan - tidak jelas bagaimana memastikan bahwa spesialis telah bekerja selama delapan jam, daripada duduk di jejaring sosial. Tampaknya solusinya ada di alat pelacakan pengguna: dalam sistem pelacakan waktu, pemantauan keberadaan, pemotretan webcam, dll. Tetapi kami di Maxillect tidak secara fundamental menggunakan alat tersebut, bertindak pada tingkat manajerial yang berbeda.


(foto adalah streetart terkenal dari Banksy, fotografer adalah Niv Singer)

Bagaimana cara kita menjaga denyut nadi agar pekerjaan perusahaan efektif, dan mengapa itu bekerja - di bawah potongan.

Kami mempercayai karyawan kami. Pernyataan yang cukup dangkal untuk kisah kontrol, tetapi itu memang benar. Namun, saya setuju dengan pepatah terkenal: "Percaya, tapi verifikasi." Dan kami percaya, tapi kontrol. Namun, kami tidak dapat masuk ke detail kontrol ini tanpa beberapa pengantar untuk perjanjian awal dan tugas yang sedang kami tangani.

Apa yang kami sepakati sejak awal

Saat merekrut karyawan, semua ketentuan ditetapkan - kami mematuhi kebijakan transparansi maksimum. Tidak "maksudku" - semuanya perlu didiskusikan.

Untuk masing-masing poin, kami mencoba untuk bersikap fleksibel - memperhitungkan kekhasan kehidupan anak-anak dari berbagai daerah, keinginan pribadi mereka. Misalnya, kami memiliki jadwal standar tertentu - 8-9 hingga 17-18 jam di Moskow, dengan mempertimbangkan makan siang setiap jam pada hari kerja, sesuai dengan kalender produksi Federasi Rusia. Tetapi kadang-kadang karyawan memiliki keadaan pribadi, oleh karena itu ia ingin melakukan konsolidasi untuk dirinya sendiri, misalnya, makan siang dua jam atau istirahat dalam waktu yang tidak standar. Proyek yang akan dikerjakan oleh spesialis mungkin juga memiliki karakteristik sendiri (misalkan klien yang perlu Anda hubungi ada di zona waktu yang berbeda). Kami membahas semua ini di awal.

Ini membahas secara rinci tidak hanya jadwal kerja, tetapi juga aspek interaksi lainnya, misalnya, kewajiban mengenai pelepasan (fakta bahwa seluruh tim harus tersedia pada waktu yang disepakati), kemungkinan perjalanan bisnis sekali atau dua kali setahun, dll. Faktanya, kami menyetujui kerangka kerja di mana kami akan bekerja sama .

Kami memiliki kondisi yang harus diperhatikan jika terjadi pelanggaran terhadap kerangka kerja ini . Jika timbul keadaan yang harus Anda mulai nanti, selesai lebih awal atau tidak pergi sama sekali pada hari tertentu, semuanya harus terjadi secara terbuka: karyawan harus memperingatkan timnya. Secara teoritis jam yang terlewatkan perlu dipecahkan, tetapi dalam kebijakan perusahaan kami memberikan semacam reaksi sementara, yang tidak seorang pun akan menghukum: selama dua hari setahun, setiap karyawan memiliki hak untuk dibelanjakan untuk urusan mereka, tanpa menjelaskan alasannya. Jika "ketidakhadiran yang diizinkan" berakhir, Anda selalu dapat mengambil satu hari dari liburan berbayar atau mengambil cuti dengan biaya Anda sendiri, atau berolahraga sesuai kesepakatan dengan tim. Yang utama adalah memperingatkan. Kondisi yang fleksibel, kami mencoba meminimalkan kebutuhan untuk keluar dan melanggar perjanjian.

Tidak membayangi!

Awalnya membangun proses kerja jarak jauh, kami tidak mulai melakukan upaya memperkenalkan praktik mengendalikan panggilan ke karyawan atau memperkenalkan alat manajemen mikro - sarana untuk memantau keberadaan online atau pengawasan video melalui webcam. Dari sudut pandang saya, untuk pekerjaan intelektual mereka tidak ada artinya. Pertama, Anda perlu berinvestasi dalam pembelian alat, kemudian menghabiskan waktu dan upaya menganalisis laporan. Tetapi mereka masih tidak memberikan jawaban untuk pertanyaan utama - apakah karyawan menyelesaikan tugas?

Posisi kami juga dijelaskan oleh fakta bahwa karyawan yang memiliki segalanya sesuai dengan pengaturan sendiri berhubungan negatif dengan alat tersebut. "Resultant" tidak nyaman ketika mereka diawasi dengan ketat . Motivasi menurun, tetapi kita tidak bisa membiarkan ini.

Kami bukan prosesor
kami adalah "hasil"!


Pada tahun pertama pekerjaan Maxilekt, kami bahkan memiliki proyek di Upwork, di mana kami menolak klien untuk memasukkan kontrol, karena Kami percaya bahwa karyawan kami tidak boleh bekerja di bawah konter (pada tingkat Upwork, ia memerlukan layar monitor karyawan kami setiap 10 menit sekali). Terlepas dari penolakan kami, klien setuju untuk bekerja dengan kami dan senang dengan hasil akhirnya. Kemudian kami sepakat bahwa kami akan menghapus biaya tenaga kerja secara manual dengan mengirimkan laporan mingguan singkat. Tidak ada pertanyaan pada mereka pada akhirnya.

Mengontrol hasilnya

Sejauh ini, hanya masalah pengaturan kami dengan karyawan. Bagaimana kami memantau kepatuhan mereka tergantung pada fitur-fitur proyek.

"Maxilekt" lebih fokus pada implementasi tugas turnkey yang kompleks. Dengan rumusan pertanyaan ini, kami sendiri memutuskan bagaimana mengerjakan proyek, dan menguraikan tugas-tugas menjadi komponen-komponen dasar. Dan kemudian muncul pekerjaan biasa dari manajer proyek atau pemimpin tim (dalam beberapa proyek - partisipasi bersama mereka) sesuai dengan metodologi tangkas. Seperti orang lain, kami juga memiliki sprint mingguan dan panggilan telepon harian untuk mengoordinasikan pengembangan.

Kami berasumsi bahwa selama waktu yang ditentukan, karyawan terlibat dalam pekerjaan yang bermanfaat. Berdasarkan ini, tugas didistribusikan, konferensi video ditugaskan, dll. Bagaimanapun, proses kerja tidak hanya mendapatkan tugas selama seminggu dan menyelesaikannya dalam isolasi yang indah. Tim terus berinteraksi - dengan format kerja jarak jauh, ini bahkan lebih penting daripada di kantor. Sangat "menghilang" dari semua interaksi ini tidak mungkin.

Karena semuanya terjadi di dalam tim, kontrol di situs jarak jauh praktis tidak berbeda dari kontrol di kantor-kantor perusahaan yang didistribusikan, ketika, misalnya, satu bagian dari tim duduk di wilayah tersebut dan yang lain di ibukota. Kemungkinan overlay dalam hal jeda waktu karyawan individu dan masalah lainnya, jika muncul, kemudian menjadi terlihat dalam waktu sekitar satu minggu, yang memungkinkan Anda untuk dengan cepat merespons situasi. Dengan kata lain, tidak ada kesulitan mendasar di sini.

Pada beberapa proyek, kami memiliki pelacakan waktu untuk kebutuhan internal. Secara alami, itu diwujudkan bukan melalui pelacakan otomatis, tetapi melalui pelaporan manual (“Saya melakukan satu tugas selama berjam-jam, yang lain - begitu banyak”).

Kami tidak menggunakan metode umum untuk menilai tim dan keterlibatannya, misalnya, metode 360 ​​derajat, karena kami tidak memiliki tugas untuk mengukur pekerjaan karyawan kami dengan metrik SDM - mereka tidak memberi kami informasi yang diperlukan. Semua komunikasi proyek bersifat informal, dalam bahasa manusia. Tetapi untuk melihat situasinya kurang lebih secara objektif, untuk setiap karyawan kami memiliki rencana untuk beberapa bulan ke depan, yang menunjukkan tugas-tugas yang harus dia selesaikan dan tujuan pribadi, misalnya, mempelajari alat baru, teknologi, dan bahasa pemrograman. Program ini dibentuk oleh karyawan bersama dengan atasan langsungnya.

Melindungi diri dari “kelelahan” spesialis teknis, kami memberi karyawan kesempatan untuk beralih ke proyek lain jika, misalnya, tumpukan teknologi menjadi membosankan. Perusahaan awalnya menyatakan bahwa ini adalah praktik normal, yang tidak mengarah pada sanksi ekonomi atau sanksi lainnya, oleh karena itu karyawan bebas untuk melaporkan masalah tersebut pada tahap awal dan kami dapat melakukan penggantian pada proyek dengan kerugian minimal, setelah berbicara tentang semua permutasi dan menyediakan waktu untuk pelatihan spesialis baru.

Kami memiliki proyek terpisah di mana bagian dari tim Maxilekt bekerja berdampingan dengan spesialis pelanggan. Dan dalam hal kontrol, mereka memberikan lebih banyak sakit kepala. Perbedaannya sangat mendasar. Dalam kasus pertama, kami memiliki tim internal reguler, dan yang kedua, kami tidak memiliki akses ke bagian tim, dan dampak pada proyek dibatasi oleh kerangka kerja yang ditetapkan di awal. Dalam situasi ini, hubungan dengan pelanggan, dibangun dengan upaya bersama, diselamatkan.

Alat utama kami untuk mengendalikan penyelesaian masalah adalah mengumpulkan umpan balik dari klien yang proyek karyawannya bekerja. Manajer akun berkomunikasi dengan klien setidaknya dua kali sebulan, mendiskusikan apakah masing-masing karyawan dalam tim dan tim secara keseluruhan menyelesaikan tugas:

• Apakah pekerjaan dilakukan secara berkualitas?
• apakah tepat waktu
• apakah ada kekurangan
• apa yang Anda suka atau tidak suka tentang pekerjaan Anda belakangan ini,
• apa yang perlu ditingkatkan dalam pekerjaan spesialis tertentu.

Kami mengajukan pertanyaan yang sama (hanya lebih sering) kepada tim - ini memungkinkan manajer untuk mendapatkan pemahaman tentang keadaan proyek, seolah-olah itu adalah tim internal.
Saya sebutkan di atas bahwa dalam rangka panggilan konstan, kami tidak hanya membahas proyek, tetapi juga pengembangan pribadi karyawan. Selama karyawan bekerja bersama dengan spesialis pelanggan, klien dapat menambahkan "lima sen" mereka ke dalam rencana pengembangan pribadinya jika, menurut pendapatnya, karyawan tersebut tidak memiliki beberapa kompetensi teknis.

Sebagai hasilnya, kami mendapatkan kontrol pada tingkat metrik utama - kualitas (dalam konteks pengembangan - gaya kode, tenggat waktu, dll.) - tanpa data perantara dan tidak berguna bagi kami, seperti situs web yang dibuka di komputer karyawan atau ratusan foto desktopnya . Dan selain itu, semua orang senang. Keinginan pelanggan dipertimbangkan, pekerjaan sedang berlangsung. Karyawan memiliki tingkat keterlibatan tertentu dalam proyek (tidak hanya menulis kode, tetapi menjadi bagian dari tim proyek) dan mendapatkan umpan balik yang ia butuhkan.

Semuanya berfungsi, tetapi ada batasannya

Jelas bahwa tidak setiap karyawan dapat tertanam dalam alur kerja kami sehingga kontribusinya dihargai oleh para peserta. Karyawan harus teratur dan memiliki sejumlah soft skill . Menghadapi masalah, mereka tidak bisa duduk dan menunggu sampai masalah terselesaikan, tetapi harus mencoba menyelesaikannya sendiri. Jika solusi tidak mungkin tanpa partisipasi dari luar, masalahnya harus disuarakan. Ini mungkin tidak semuanya, jadi kami memperhitungkan soft skill yang diperlukan saat merekrut (kami menulis tentang ini baru-baru ini). Dan ini adalah komponen lain dari sistem kontrol kami: mereka yang, menurut pendapat kami, tidak akan cocok dengan prosesnya, tidak akan lulus wawancara.

Saya ingin membuat reservasi yang tidak peduli soft skill apa yang dimiliki karyawan, setiap orang memiliki saat-saat ketika kepalanya tidak berfungsi: selama sakit, masalah keluarga, dll. Bagi kami, ini bukan alasan untuk memberhentikan. Tetapi kami berharap bahwa karyawan itu sendiri akan memberi tahu kami tentang masalahnya, dan bersama-sama kami akan menemukan solusi (misalnya, memberikan liburan yang tidak direncanakan). Bahkan jika tidak ada percakapan eksplisit tentang ini, selama komunikasi pribadi kita masih melihat perubahan dan mencoba membantu. Kontak dengan karyawan juga penting dari sudut pandang ini.

Anggaran dan jadwal

Kesalahan terjadi sama sekali. Ada kesalahan dalam sistem kontrol kami. Tapi kami membangun semua proses sehingga harga kesalahan minimal.

Kami menguraikan tugas apa pun menjadi fragmen yang berlangsung tidak lebih dari 32 jam. Di satu sisi, ini membutuhkan banyak tenaga pada tahap evaluasi. Karena ini, kami tidak berpartisipasi dalam kontes, tender dan evaluasi lainnya, di mana presale tidak mungkin mengarah ke proyek. Tetapi kemudian dalam negosiasi-negosiasi di mana ia datang untuk menghitung biaya, kami mencoba untuk mendapatkan detail maksimum pada tahap ini. 8 jam tambahan yang dihabiskan untuk rincian menghemat anggaran proyek dan memenuhi tenggat waktu yang diumumkan sebelumnya. Ini berlaku untuk proyek dari kedua jenis yang disebutkan.

Jika karena alasan tertentu karyawan tersebut gagal, kami akan mengetahuinya bukan dalam enam bulan, tetapi dalam beberapa hari, dalam kasus terburuk - dalam beberapa minggu. Mungkin karyawan memiliki masalah objektif atau dia tidak menggunakan pendekatan yang paling optimal untuk menyelesaikan - maka kita akan terhubung dan membantu.

Kami sudah memiliki situasi seperti itu ketika tenggat waktu "pindah" - ini terbukti baik dalam jumlah tugas yang diselesaikan karyawan, yang identik secara kondisional dalam hal kesusahan, dan dalam ulasan pelanggan (masalahnya persis pada proyek yang diimplementasikan bersama-sama dengan karyawan pelanggan). Dan saat itu semua mekanisme kontrol pada tahap awal berhasil. Bahkan sebelum klien secara terbuka mengumumkan masalah, panggilan pertama dalam tim terlihat. Dalam salah satu kasus, kami bahkan memiliki sedikit margin waktu untuk memungkinkan seseorang meningkat. Ya, ketika dia tidak mengambil risiko, kami semua mengelola situasi sedemikian rupa sehingga hampir tidak berpengaruh pada proyek. Saya harus meninggalkan karyawan. Meskipun, jujur ​​saja, bagi mereka yang bekerja untuk beberapa waktu di perusahaan dan menunjukkan hasilnya sebelumnya, pemecatan dianggap sebagai langkah ekstrem. Di hadapannya, kami mencoba menemukan landasan bersama dan menyelesaikan situasi dengan cara yang berbeda.

Alih-alih hasilnya, saya ingin mencatat bahwa skema kami sulit diterapkan di perusahaan mana pun. Di sini perlu untuk menyelesaikan keseluruhan, seperti yang disebut, budaya perusahaan, mengubah fokus dari proses ke hasil. “Maxilekt” relatif mudah, karena perusahaan dibangun dengan cara ini sejak awal. Meskipun banyak hal yang harus dipelajari secara langsung. Dan kami melanjutkan jalur ini, meningkatkan proses saat kami mendapatkan pengalaman baru.

Penulis artikel: Sergey Marina

PS: Kami menerbitkan artikel kami di beberapa situs Runet. Berlangganan ke halaman kami di VK , FB atau saluran Telegram untuk mencari tahu tentang semua publikasi kami dan berita Maxilect lainnya.