Setiap perusahaan melewati beberapa siklus kehidupan dari saat berdirinya hingga "tutup peti mati" sendiri. Akhir dari perusahaan yang berbeda berbeda: seseorang tidak bersaing dengan tim yang lebih muda dan lebih fleksibel yang produknya tidak mampu mengatasi keadaan beta awal selama bertahun-tahun, tetapi masih lebih sukses, yang lain menjadi bagian dari perusahaan besar.
Namun, dalam siklus hidup perusahaan mana pun ada periode pertumbuhan personel eksplosif dengan mencari cara untuk menyelesaikan masalah ini. Anda semua tahu tahap ini. Nah, produk lokal kemarin menangkap pangsa pasar yang signifikan, audiensnya berlipat ganda dan tim dihadapkan dengan masalah yang bahkan tidak dicurigai. Entah bagaimana, kepala departemen muncul dengan "jam buka" dan koordinasi pertemuan melalui surat, departemen SDM semakin bertambah, dan saat-saat ketika seluruh tim bisa memesan selusin pizza untuk aksi dan mengatur pertemuan Jumat di kantor sudah lewat. Pemilik perusahaan dan, dalam kombinasi, direkturnya memperoleh 15-20 kilogram kelebihan berat badan, semakin sedikit muncul di koridor dan kantor, dan menghabiskan lebih banyak waktu di kantornya di mana sekretaris pribadinya membawa kopi, atau bahkan terbang ke Siprus.
Pada saat itulah perusahaan mulai menangkap "manajer yang efektif."
Siapa “manajer efektif” dan dari mana mereka berasal
Sebagai permulaan, ada baiknya memilah terminologi. "Manajer efektif" adalah parasit berbahaya yang memanipulasi dan menemukan metrik. Ada "manajer yang efektif" di perusahaan yang telah tumbuh dengan tersentak-sentak dan belum punya waktu (atau gagal) untuk mempersiapkan personel terkemuka dalam struktur mereka sendiri. Ya, sebagian kecil pengembang atau spesialis dalam "disiplin" terkait dapat mengelola orang. Sebenarnya, ini adalah kerja keras dan semakin tinggi posisinya, semakin sedikit kandidat untuk posisi dalam organisasi.
Implementasi "manajemen efektif" dimulai dari yang paling atas dan sedikit dari samping - dari departemen SDM. Ketika perusahaan memiliki uang untuk seminar dan pengembangan staf, pengembang cerdas berduyun-duyun ke rapat, konferensi, dan seminar khusus untuk diri mereka sendiri agar dapat bertukar pengetahuan dan pendapat dengan para profesional lain, dan SDM, agar tidak dirampas, pergilah ke seminar mereka tentang topik tersebut. "Manajemen personalia", membawa serta pemimpin perusahaan saat ini. Pada saat ini, perusahaan sangat lemah dan semuanya tergantung pada stamina dan keserakahan pemiliknya. Jika pemilik-direktur di seminar mampu merayu ide bahwa Anda dapat memeras lebih banyak uang dari gagasannya, ia akan secara pribadi menyerahkan kunci-kunci organisasi kepada "manajer yang efektif", mengabstraksi dari semua yang terjadi selanjutnya.
Ini dinyatakan dalam mempekerjakan direktur SDM baru dari luar dengan portofolio yang mengesankan dan frase yang mengerikan dalam resume di bagian "pengalaman" dan "pendidikan", atau melalui mempekerjakan "manajer pengoptimalan" atau "spesialis" lain dari profil yang sama.
Invasi telah dimulai.
Langkah pertama dari "manajer yang efektif"
Karena "manajer yang efektif" adalah parasit dan lobak pada dasarnya, pertama-tama, ia mulai membangun jembatan untuk kegiatan di masa depan dan selanjutnya mempekerjakan rekan kerjanya. Hal pertama yang dilakukan tamu kami adalah meninjau metrik di semua arah.
Secara umum, metrik adalah hal yang menyenangkan. Kontrol atas pengembangan, pemasaran, dan penjualan diperlukan, tetapi harus dibenarkan dan tanggung jawab harus ditanggung terutama oleh orang yang membuka metrik yang sama ini. Kita perlu memahami satu hal sederhana: jika, setelah mengubah metrik, spesialis yang dulu melakukan pekerjaannya tiba-tiba menjadi tidak cocok, maka pertama-tama, Anda perlu bertanya siapa yang memberikan metrik baru ini kepadanya. Kecukupan metrik adalah sesuatu yang diabaikan oleh manajer yang efektif, yang, secara kiasan berbicara, alih-alih meter dan kilogram yang biasa dan dapat dipahami, mulai mengukur efektivitas perusahaan dan individu dalam burung beo yang bingung kuantum.
Burung beo sedang diperkenalkan ke organisasi untuk satu tujuan sederhana: untuk mengusir orang-orang perusahaan yang berada di garis depan dan dapat menolak dan mempengaruhi pemilik bisnis. Begitulah sabotase internal. Karena tidak ada yang benar-benar mengerti apa itu kakatua, cukup mudah untuk memanipulasi metrik baru dan menyesuaikan bilah ke tingkat "tidak cocok untuk layanan". Jika Anda mencurigai penampilan "manajer efektif" di tim Anda, maka periksa satu hal sederhana: apakah dia bertanggung jawab atas kegagalan bawahannya.
Kepala normal pada saat yang sama adalah kapten kapal dan komandan batalion, yaitu, ia meninggalkan kapal terakhir, dan untuk kolektif sebagai ayahnya sendiri. Pada saat yang sama, dialah yang menjawab dengan kepala untuk tiang tembok bawahannya, adalah yang pertama di garis karpet, dan kadang-kadang bahkan benar-benar sendirian, menutupi tim dengan punggungnya. "Manajer yang efektif" adalah orang yang tepat, menyalahkan kesalahan atas kesalahan dan kesalahan pada semua orang di sekitarnya, sedemikian rupa seolah-olah seorang lelaki alfa memperkuat otoritasnya di mata para pejabat senior pada prinsip "lihat seberapa baik aku, dan semua orang buruk dan bodoh ".
Proses yang dijelaskan di atas terjadi di organisasi yang berbeda dengan kecepatan yang berbeda, tetapi mereka selalu memiliki hasil yang sama: gelombang PHK pertama dan perubahan dalam metodologi perekrutan. Pada tahap akhir, ini dapat dinyatakan dalam postulat "orang-orang terbaik dapat dan harus dipekerjakan, kita tidak punya waktu untuk memasak kita sendiri."
Invasi masif "manajer efektif"
Setelah parasit kami mendiskreditkan atau menolak kerangka utama sebuah perusahaan yang menikmati otoritas dan kepercayaan, parasit itu dengan kuat melekat pada otak karyawan departemen SDM dan memulai kebijakan “meningkatkan efisiensi”.
Jelas, pada tahap sebelumnya terungkap bahwa metrik parrot baru tidak dilakukan oleh tim lama. Pada titik ini, pemilik bisnis biasanya mulai berkeringat sedikit karena kegembiraan, karena Siprus yang hangat telah menjadi sedikit lebih jauh dari yang diinginkan. Tetapi "manajer yang efektif" datang untuk menyelamatkan sistem saraf pemilik dan mengatakan bahwa semua ini mudah dan sederhana diselesaikan, hanya manajer yang buruk dan strukturnya salah. Hal ini diperlukan untuk mengembangkan alur kerja, membangun vertikal yang kaku, mempekerjakan spesialis keren dan semuanya akan dijahit. Pada saat ini, perusahaan berada dalam redistribusi kekuasaan yang nyata. Perkembangan ini sangat beruntung jika para pemimpinnya bersatu dan memenangkan kemerdekaan relatif dari bagian perusahaan mereka dari "manajemen yang efektif". Dalam hal ini, parasit kami akan mendapatkan yang lainnya: PR, pemasaran, penjualan, SDM. Jauh lebih buruk jika sumber daya untuk ini sudah hilang dan perusahaan menyerah secara keseluruhan.
Bagaimanapun, organisasi memulai gelombang perekrutan. Departemen SDM, seperti mesin cetak, mulai merekrut "spesialis" secara besar-besaran, paling sering di posisi teratas dengan delegasi memilih bawahan untuk pendatang baru. Ini adalah tahap yang sangat aktif dalam merekrut "manajer yang efektif." Ciri umum dari semua orang ini adalah bahwa mereka tidak benar-benar ahli dalam bidang perusahaan. Artinya, organisasi lain sedang dibangun di dalam perusahaan, yang tujuannya adalah untuk meniru aktivitas kekerasan.
Jika jelas. Sebelum restrukturisasi, antara pengembang lini dan kepala departemen TI itu bersyarat, satu orang adalah pemimpin tim. "Manajemen yang efektif" mulai membagi struktur internal perusahaan menjadi bagian-bagian yang lebih kecil, memperkenalkan semakin banyak jabatan "manajerial". Dengan demikian, "tim" kecil, lemah dan tergantung dibedakan, masing-masing memiliki bos sendiri yang tujuannya adalah untuk menulis laporan. Pada saat yang sama, embargo kaku dikenakan pada kontak diagonal: hanya secara vertikal. Yaitu, jika spesialis sebelumnya dari departemen yang berbeda dapat berinteraksi satu sama lain pada level yang lebih tinggi dan lebih rendah dalam hierarki, sekarang semuanya mungkin hanya melalui sistem seperti "telepon rusak", yaitu, melalui atasan mereka "manajer yang efektif". Tentu saja, di bawah semua ini, laporan burung beo ditulis yang menunjukkan berapa banyak produktivitas tenaga kerja telah tumbuh dan seberapa banyak manfaat yang telah dilakukan dalam satu minggu / bulan / kuartal.
Hasil pendudukan perusahaan oleh "manajer yang efektif" adalah peningkatan berganda dalam perangkat administrasi dan birokrasi perusahaan tanpa peningkatan produktivitas / profitabilitas perusahaan. Di mana 1-2 orang dulu cukup, sekarang selusin orang duduk dan menulis laporan.
Setiap orang menderita sabotase semacam itu, kecuali, tentu saja, “manajer efektif” dari semua tingkatan.
Cara membangun kebijakan personalia agar tidak masuk dalam jebakan ini
Cara termudah adalah dengan mengatakan "tumbuhkan bos Anda di dalam tim" dan akhiri artikel, tetapi kita semua mengerti bahwa ini seringkali tidak mungkin.
Tentu saja, mempekerjakan orang dari luar adalah mungkin dan perlu. Pertanyaannya adalah kualifikasi mereka. Pertama-tama, perlu memperhatikan departemen SDM, karena pekerjaan oleh "manajer yang efektif", paling sering, dimulai justru dari pantai ini. Tidak peduli seberapa menghina pengembangan tidak terkait dengan SDM atau penjualan, perekrut yang tepat atau orang-orang penjualan adalah teman dari pengembang. Sayangnya, dalam beberapa tahun terakhir, awalan "TI" telah direndahkan dan disodok sedapat mungkin, tetapi perekrut TI atau tenaga penjualan TI masih ada.
Pertama-tama, ini adalah orang-orang dengan kualifikasi dan pemahaman yang memadai tentang spesifikasi pekerjaan. Artinya, saya sedang berbicara tentang SDM, yang jelas menyadari apa tumpukan teknologi, menyadari tren saat ini dalam pengembangan, tidak menganggap singkatan kasar LLVM dan tidak mengatakan "si dengan kisi." Paling sering, orang-orang tersebut memiliki latar belakang yang memadai dalam teknologi dan bahkan mencoba tangan mereka di spesialisasi IT, tetapi untuk beberapa alasan mereka telah pergi ke bidang terkait perekrutan TI, yang mereka tidak boleh dikutuk.
Hal yang sama perlu dibicarakan tentang para pemimpin di semua bidang lainnya. Bahkan manajer persediaan di perusahaan IT tidak memiliki hak untuk jauh dari teknologi, karena selain pembelian kertas toilet bersyarat dan kegiatan lain untuk mendukung kehidupan kantor, ia juga harus setidaknya mengendalikan pembersih sehingga mereka tidak menghapus rak server dengan kain lembab.
Cara terbaik untuk menghindari mempekerjakan seorang manajer yang efektif adalah dengan mencari spesialis teknis sebagai kepala tim teknis. Ini menghilangkan setidaknya masalah dengan kecukupan metrik, memahami proses pengembangan dan konflik kepentingan, ketika bawahan lebih berkualitas daripada bos baru mereka.
Contoh: Pemimpin tim dan paruh waktu Senior Anda memiliki tumpukan "A + B" dan 10 tahun pengalaman. Seseorang cenderung menulis kode dan mentoring dalam tim dan tidak membakar dengan keinginan untuk melakukan pekerjaan kertas, semacam Super Star dari pengembangan. Paling tidak, bodoh untuk mempekerjakan orang dengan tumpukan "A" dan pengalaman 3-5 tahun sebagai manajer. Kedua angka ini harus sebanding dalam memahami proses pengembangan dan teknologi, jika tidak kita akan mendapatkan situasi di mana "ekor mengibas-ngibaskan anjing." Berhentilah memercayai resume yang tajam, mata yang menyala, dan “kesan yang bagus saat wawancara.” Jika kandidat tidak memenuhi salah satu persyaratan utama, termasuk lama layanan, jangan ambil risiko. Tentu saja, Anda tidak akan mendapatkan "manajer efektif" di wajahnya, tetapi melemahkan perusahaan dengan gerakan tubuh seperti itu, yaitu, membawa organisasi lebih dekat dengan kemungkinan awal pendudukan.
Berikut adalah beberapa postulat dalam rekrutmen dan manajemen yang harus diadopsi setidaknya sebagian:
- Tidak ada "korespondensi parsial" untuk suatu posisi. Kandidat cocok atau tidak. Terutama untuk posisi kepemimpinan.
- Semua manajer harus memiliki lebih banyak pengalaman dalam pengembangan daripada bawahan mereka. Biasanya ini adalah jarak 3-5 tahun di antara mereka.
- Koneksi diagonal langsung antar departemen tidak dapat ditekan. "Vertikal" yang terlalu kaku melumpuhkan pekerjaan.
- Untuk kecukupan dan implementasi metrik yang terbuka, manajer yang mengeksposnya selalu yang pertama dan terutama bertanggung jawab. Artinya, pertama-tama kecukupan persyaratan baru kepala diperiksa dan dievaluasi, dan hanya kemudian karyawan diperiksa.
- Tidak ada "burung beo." Evaluasi pekerjaan harus dilakukan sesuai dengan berbagai parameter, termasuk kompleksitas, dan bukan dengan jumlah baris kode.
Pada prinsipnya, pendekatan ini dapat diekstrapolasi ke perusahaan IT mana pun. Tanpa manajer, pengembangan bisnis dan khusus tidak mungkin, ini adalah fakta. Tetapi bagaimanapun juga, waspadalah terhadap "manajer yang efektif." Mereka seperti kecoak: jika mereka membiarkan seseorang masuk ke dalam rumah, dalam enam bulan akan ada legiun yang akan mengusir Anda dari "ruang hidup" Anda sendiri.