Mengapa Kodak meninggal dan Fujifilm berkembang: kisah dua pembuat film

Waktu Kodak telah berlalu, dan versi Fujifilm hari ini sedang booming dengan reorganisasi besar. Berikut ini adalah analisis terperinci yang didasarkan pada informasi tangan pertama yang diterima dari manajer senior dan dari data keuangan nyata, yang memungkinkan untuk memahami bagaimana dan mengapa nasib dua perusahaan serupa menyimpang ke arah yang berlawanan.

Situasi sebelum krisis film: pasar yang aman dan menguntungkan

Meskipun Kodak dan Fujifilm membuat kamera, bisnis utama mereka adalah film dan penjualan layanan pasca-pemrosesan. Menurut Forbes , Kodak "dengan senang hati membagikan kamera sebagai imbalan agar orang membayar untuk mengembangkan foto - sebagai hasilnya, bagian Kodak dari bahan kimia dan pasar kertas yang digunakan untuk mengembangkan dan mencetak foto adalah 80% yang menyenangkan."



Strategi di perusahaan itu sendiri dikenal sebagai " halogen perak", dan dinamai senyawa kimia yang digunakan dalam produksi film. Itu adalah kisah sukses yang fantastis. Strategi ini mirip dengan yang dilakukan Gillette atau pembuat printer: mendistribusikan pisau cukur atau printer untuk menghasilkan uang dengan pisau dan kartrid. Fujifilm, omong-omong, memperkenalkan kamera 35mm satu kali pada tahun 1986, dua tahun sebelum Kodak melakukannya. Film adalah segalanya bagi mereka.

Pada tahun 2000 , tak lama sebelum beralih ke digital, penjualan film menyumbang 72% dari pendapatan Kodak dan 66% dari pendapatan operasinya; di Fujifilm masing-masing adalah 60% dan 66%.


Konsumsi film global dan perubahan komposisi pendapatan

Film ini dibuat berdasarkan kombinasi berbagai teknologi yang telah diverifikasi dengan cermat dan membutuhkan proses produksi yang tertata rapi. Jika Anda melihat irisan film berwarna, Anda dapat melihat bahwa dasar film terdiri dari 20 lapisan yang dilapisi secara merata, yang masing-masing peka terhadap tiga warna primer, merah, biru dan hijau. Dan ketebalan setiap lapisan hanya 1 mikrometer .

Sutradara Fujifilm, Shigetaka Komori, menjelaskan dalam bukunya bahwa “selain membentuk film dan melapisinya dengan presisi tinggi, juga memerlukan pembentukan butiran, polimer fungsional, nanodispersi, molekul fungsional dan kontrol proses redoks. Semua proses ini di bawah kendali kualitas yang ketat. "

Willy Shih, mantan wakil presiden Kodak (1997-2003), membenarkan bahwa "film berwarna adalah produk yang sangat sulit untuk diproduksi." Film “harus ditutup dengan 24 lapis bahan kimia kompleks: fotosensitizer, cat, pengikat, dan bahan lain yang ditempatkan pada film dengan akurasi tinggi saat meregangkan dengan kecepatan 90 m per menit. Film lebar perlu diubah dan dipotong secara real time; film yang dilapisi dengan komposisi harus dipotong sesuai ukuran dan dikemas, dan semua ini harus dilakukan dalam gelap. "

Komori ingat bahwa sekali di seluruh dunia terdapat 30-40 produsen film hitam putih, tetapi banyak dari perusahaan ini menghadapi masalah teknis yang tidak dapat diatasi dalam menghadapi penyebaran film berwarna. “Bisnis film memiliki hambatan masuk yang tinggi. Hanya dua produsen, Fujifilm dan Agfa-Gevaert , yang memiliki teknologi dan skala produksi yang cukup untuk bersaing dengan Kodak, ”kata Shih.

Bisnis ini relatif aman dan menguntungkan. Selama beberapa dekade, duel Fuji-Kodak membuat pasar terus bergerak, sementara Agfa dan Konica bermain di liga kedua dan ketiga. Setiap perusahaan memiliki pangsa pasar lokal yang besar, menciptakan arus kas yang stabil dan aman, meskipun terjadi perang harga sementara, seperti yang diluncurkan Fuji terhadap Kodak di tahun 80-an dan 90-an.

Konsekuensi dari revolusi digital: bisnis "tidak berharga" dan menghilang

Pada tahun 2001, penjualan film di seluruh dunia memuncak, tetapi seperti yang diingat oleh presiden Fujifilm, "puncak selalu menyembunyikan lembah berbahaya." Pada awalnya, pasar mulai menyusut dengan sangat lambat, kemudian kecepatan mulai meningkat, dan sebagai hasilnya, itu runtuh sebesar 20-30% per tahun. Pada tahun 2010, permintaan global untuk film turun lebih dari 10 kali dibandingkan dengan 10 tahun yang lalu.

Tetapi pada awalnya pasar tidak hilang, itu berubah. Setelah demokratisasi komputer pribadi dan Internet di tahun 90-an, konsumen mulai membeli kamera digital. Sayangnya untuk produsen film, transisi dari analog ke digital merupakan tantangan yang sangat serius. Platform teknologi semikonduktor tidak bersinggungan dengan produksi film.

Yang paling penting, seperti yang dijelaskan oleh mantan wakil presiden Kodak: “Penerapan yang luas dari platform berarti bahwa seorang insinyur yang baik dapat membeli semua blok bangunan dan memasang kamera. Blok-blok ini disarikan dari hampir semua teknologi yang diperlukan, dan Anda tidak lagi membutuhkan banyak pengalaman dan keterampilan khusus. Pemasok komponen menawarkan teknologi itu kepada semua orang yang membayar, dan ada beberapa hambatan masuk. ”

Dengan kata lain, era digital telah menjadi kebalikan dari model bisnis "halogen perak" yang nyaman, di mana beberapa pemain berbagi pasar yang aman dengan keuntungan yang baik. Film utama dan bisnis pasca-pemrosesan telah menghilang, tetapi komersialisasi kamera digital belum menutupi kerugian ini. Pada 2006, sutradara Kodak Antonio Perez menyebut kamera digital "bisnis yang buruk."

Mengapa Karena tiba-tiba Kodak dan Fujifilm harus keluar dari kuasi-duopoli mereka dan bersaing dengan puluhan perusahaan dalam bisnis kamera digital margin rendah. Tidak seperti film berwarna, siapa pun dapat menggabungkan sensor dan prosesor, dan membawa produk ke pasar. Itulah tepatnya yang terjadi. Seperti yang dikatakan Presiden Panasonic Yukio Sotoku kepada perusahaan kembarnya di Kodak, “Modularisasi menjadikan produk konsumen, produk konsumen kami, sebuah komoditas.”

Ini menjelaskan bagaimana seorang peselancar California mampu menyerbu pasar video konsumen dari awal dan menjadi direktur GoPro sebelum produsen elektronik Cina yang lebih murah memerasnya.

Pandangan sekilas pada keuangan Kodak sudah cukup untuk memperjelas situasi. Pada awal 2000-an, Kodak berhasil mempertahankan tingkat penjualan, tetapi laba kelompok turun ke nilai negatif. Pada tahun 90-an, penjualan Kodak berkisar antara 13 hingga 15 miliar, dan keuntungan dari 5 hingga 10%. Pada tahun 2000, perusahaan menerima laba $ 1,4 miliar, dan pada tahun 2002 - $ 800 juta. Setelah itu, keuangan perusahaan dari Rochester memasuki fase penderitaan panjang, diikuti oleh kebangkrutan tahun 2012. Penurunan tajam diamati setelah 2006.

Dan masalahnya bukan pada penjualan kamera. Kodak menjual sejumlah besar kamera digital. Pada tahun 2005, Kodak menduduki 21,3% dari pasar AS dan menyusul pesaing Jepang di segmen kamera digital. Tahun itu, penjualan kelompok Amerika tumbuh sebesar 15%.

Sayangnya, penjualan di seluruh dunia tidak begitu cerah. Pada 1999, Kodak menempati 27% pasar. Tetapi angka ini turun menjadi 15% pada tahun 2003, dan sebesar 7% pada tahun 2010, dan perusahaan kehilangan posisi karena Canon, Nikon dan lainnya.

Masalah utama adalah bahwa Kodak tidak menghasilkan uang dari kamera digital. Dia berserakan tentang uang. Menurut sebuah studi Harvard , dengan setiap perusahaan kamera digital dijual pada tahun 2001, ia kehilangan $ 60.

Masalah ini terlihat jelas dalam laporan keuangan. Kodak mencapai laba operasi $ 1,4 miliar pada tahun 2000, menjual 10,2 miliar unit item yang berhubungan dengan fotografi, tetapi profitabilitas dengan cepat menguap setelah itu.

Pada tahun 2006, dalam laporan tahunan resmi, perusahaan mulai memisahkan penjualan sektor digital dan film. Tabel tersebut menunjukkan bahwa Kodak awalnya mempertahankan tingkat pendapatan yang baik di sektor fotografi. Dia bahkan berhasil menggantikan penjualan film yang jatuh dengan pendapatan dari produk digital, tetapi kegiatan ini mengalami kerugian. Akibatnya, perusahaan harus mengajukan kebangkrutan pada tahun 2012. Pada tahun sebelumnya, penjualan film menghasilkan $ 34 juta dalam pendapatan operasi, dan sektor kamera digital kehilangan uang sepuluh kali lebih banyak ($ ​​349 juta).



Secara umum, gambar untuk Fujifilm tidak jauh lebih baik, dan dia mengalami masalah yang sama dengan pesaing Amerikanya. Presiden Fujifilm mengingat bahwa “dalam perkiraan kami, kami tidak dapat memperhitungkan kecepatan penangkapan pasar untuk barang-barang digital. Pasar film menyusut jauh lebih cepat dari yang diharapkan. ” Dari 2005 hingga 2010 , penjualan film berwarna turun dari 156 miliar yen menjadi 33 miliar, sementara segmen pemrosesan foto menyusut dari 89 miliar menjadi 33 miliar yen. Tetapi perusahaan Jepang tidak hanya mampu mengatasi krisis, tetapi juga berhasil dalam lingkungan yang sulit ini. Bagaimana?

Bagaimana Fujifilm dapat mengatasi krisis dan berhasil?

Elemen penting bagi kesuksesan Fujifilm adalah diversifikasi. Pada 2010, pasar film turun menjadi 10% dari volume 2000-nya. Tetapi Fujifilm, dengan 60% penjualannya dalam film, berhasil melakukan diversifikasi dan berhasil tumbuh 57% dalam sepuluh tahun, sementara penjualan Kodak turun 48%.



Dihadapkan dengan penurunan tajam dalam penjualan produk utama, Fujifilm dengan cepat mengambil tindakan dan mengubah bisnisnya dengan inovasi dan pertumbuhan eksternal. Dipandu oleh lengan besi Shigetaki Komori, yang diangkat sebagai presiden pada tahun 2000, Fujifilm dengan cepat melakukan reformasi besar-besaran. Pada tahun 2004, Komori mengembangkan rencana enam tahun yang disebut VISION 75, untuk menghormati ulang tahun ke-75 band. Tujuannya sederhana, dan untuk "menyelamatkan Fujifilm dari bencana dan menjamin kelangsungannya sebagai perusahaan terkemuka dengan penjualan 2-3 triliun yen per tahun."

Pertama, manajemen merestrukturisasi bisnis film, memotong produksi dan menutup pabrik yang tidak perlu. Pada saat yang sama, departemen Litbang pindah ke lokasi baru untuk menggabungkan upaya penelitian dan mempromosikan komunikasi yang lebih baik dan budaya inovasi di antara para insinyur. Menyadari bahwa bisnis kamera digital tidak dapat menggantikan strategi halogen perak karena rendahnya keuntungan sektor ini, perusahaan melakukan diversifikasi besar-besaran berdasarkan peluang dan inovasi.

Bahkan sebelum meluncurkan rencana VISION 75, presiden memerintahkan kepala departemen R&D untuk melakukan inventarisasi teknologi Fujifilm dan membandingkannya dengan permintaan pasar internasional. Setelah satu setengah tahun audit teknologi, tim R&D mengeluarkan tabel dengan semua teknologi yang ada di perusahaan yang dapat memenuhi kebutuhan pasar di masa depan.

Presiden melihat bahwa "teknologi Fujifilm dapat diadaptasi untuk pasar negara berkembang seperti farmakologi, kosmetik, dan bahan fungsional." Sebagai contoh, perusahaan dapat memprediksi booming di bidang layar LCD dan berinvestasi serius di pasar ini. Menggunakan teknologi film mereka, para insinyur perusahaan menciptakan FUJITAC, serangkaian film berkualitas tinggi yang diperlukan untuk produksi panel LCD untuk televisi, komputer dan smartphone. Hari ini, FUJITAC menempati 70% pasar untuk film polarisasi pelindung untuk layar LCD.

Perusahaan juga memasuki pasar yang tidak terduga seperti kosmetik. Untuk mendukung langkah ini, 70 tahun pengalaman dengan gelatin, bahan utama untuk film yang diperoleh dari kolagen, berbicara. 70% dari kulit manusia terdiri dari kolagen, karena memiliki kulit yang bersinar dan elastis. Fujifilm juga memiliki pengalaman luas dalam proses oksidatif yang terkait dengan penuaan foto dan layu kulit manusia. Karena itu, Fujifilm meluncurkan lini kosmetiknya pada tahun 2007 dengan nama Astalift.

Jika perusahaan tidak memiliki teknologi menjanjikan yang dapat bersaing di pasar negara berkembang, perusahaan itu terlibat dalam merger dan akuisisi. Dengan membeli perusahaan yang telah memasuki pasar dan menggabungkan aset mereka dengan pengalaman kerja mereka, perusahaan Jepang dapat dengan cepat dan mudah meluncurkan produk baru di pasar.

Menggunakan sinergi teknologi, pada 2008 ia mengakuisisi Toyoma Chemical, dan memasuki pasar obat. Terjun ke pasar ini, ia juga membeli perusahaan radiofarmasi , yang sekarang bernama Fujifilm RI Pharma. Ini juga memperkuat posisinya dalam usaha patungan yang ada, seperti Fuji-Xerox, yang menjadi perusahaan patungan pada tahun 2001, setelah Fujifilm mengakuisisi 25% saham lain dalam kemitraan.

Pada 2010, sembilan tahun setelah puncak penjualan film, Fujifilm berubah menjadi perusahaan baru. Jika pada tahun 2000, 60% penjualan dan dua pertiga keuntungan berasal dari ekosistem film, pada 2010 divisi fotografi bertanggung jawab atas kurang dari 16% dari total laba. Fujifilm dapat keluar dari badai berkat restrukturisasi besar-besaran dan diversifikasi.

Mengapa Kodak gagal?

Banyak yang telah dikatakan tentang mengapa Kodak tidak dapat melakukan reformasi. Perusahaan mumi biasanya digambarkan terjebak di era analog, dan tidak mampu beradaptasi dengan dunia digital. Beberapa menjelaskan bahwa Kodak memiliki pandangan picik dan tidak dapat melihat permulaan kamera digital, sementara yang lain mengatakan bahwa kepuasan adalah penyebab masalah ketika manajemen menolak untuk menerima hal yang tidak terhindarkan, meskipun menyadari pendekatan tsunami digital.

Ada beberapa kebenaran dalam uraian ini, tetapi tidak lengkap dan disederhanakan. Seperti yang telah disebutkan, Kodak menciptakan bermacam-macam kamera digital yang bagus dan mampu menempati posisi pertama dalam penjualan AS selama beberapa waktu di awal tahun 2000-an. Secara historis, Kodak menemukan fotografi digital dengan mengembangkan teknologi ini pada tahun 1975. Sebuah perusahaan Rochester menuangkan miliaran dolar ke departemen R&D digital, dan seperti Fujifilm, secara dramatis mengurangi produksi, yang juga menelan biaya miliaran .

Menurut Harvard Business Review : “Direktur George Fisher (1993-1999) tahu bahwa intrusi fotografi digital dapat terjadi, dan bahkan menggantikan bisnis inti Kodak. Tanpa ragu, dia dan anggota manajemen perusahaan lainnya tergoda untuk mengabaikan ini. Tetapi, untuk kredit mereka, mereka mampu menahan godaan. Fisher membangun pasukan dan secara agresif menginvestasikan lebih dari $ 2 miliar dalam pengembangan dan penelitian gambar digital. " Direktur berikutnya, Dan Karp, berpegang pada tujuan yang sama, bersumpah untuk menginvestasikan dua pertiga dari anggaran perusahaan untuk penelitian dan pengembangan dalam proyek-proyek digital.

Mantan presiden bisnis digital konsumen Kodak menambahkan bahwa "Eksekutif Kodak telah dikritik karena merusak sektor digital dalam upaya untuk melestarikan film." Namun kritik ini dilebih-lebihkan. Menanggapi rekomendasi ahli, dari pertengahan 90-an hingga 2003, perusahaan menciptakan unit terpisah (yang saya kendalikan), yang tugasnya adalah pasar digital. Divisi baru, tidak dibatasi oleh warisan atau praktik, mampu menciptakan posisi terdepan di pasar dalam kamera digital. "

Faktanya, Kodak gagal karena alasan yang sama dengan Fujifilm berkembang: diversifikasi. Tetapi dalam kasus Kodak, perusahaan itu dihambat oleh kurangnya diversifikasi. Tidak seperti Fujifilm, yang mengakui malapetaka bisnis fotografi dan menjelajahi pasar baru dengan portofolio yang sama sekali berbeda, Kodak membuat kesalahan dengan analisis dan tetap berada dalam industri fotografi yang menyusut.

Sebenarnya, intinya bukan bahwa Kodak tidak mencoba untuk berubah - dia mencoba, tetapi dia melakukan kesalahan. Dalam menghadapi perubahan pasar yang radikal, dia bereaksi dengan penuh semangat - tetapi hanya melakukan sesuatu dan melakukan sesuatu dengan benar adalah dua hal yang berbeda. Seperti yang dijelaskan mantan wakil presiden Kodak, "Kepemimpinan Kodak belum sepenuhnya menyadari bahwa munculnya foto digital akan memiliki konsekuensi yang mengerikan bagi masa depan pencetakan foto." Pada akhir 90-an, Kodak buru-buru memasang 10.000 kios digital di toko afiliasi. Sederhananya, Kodak mencoba mereproduksi model bisnis perak halida di dunia digital. Setidaknya sebagian terkait dengan pencetakan.

Sayangnya, “bisnis yang mereka ciptakan gagal di pasar tradisional dan tidak dapat menemukan yang baru. Orang luar di industri - Hewlett-Packard, Canon, dan Sony - tampil lebih baik. Mereka meluncurkan produk berdasarkan penyimpanan rumah dan pencetakan rumah, dan dalam proses itu membuka tuntutan baru untuk kenyamanan, penyimpanan, dan selektivitas, ” Harvard Business Review menjelaskan pada tahun 2002. Dua tahun kemudian, Facebook muncul, dan segera setelah itu, pencetakan foto adalah sesuatu di masa lalu. . Sebagian besar konsumen tidak lagi akan mencetak foto. Mereka berbagi foto di Internet.

Kodak memahami tingkat konversi digital, berinvestasi dalam teknologi dan mengantisipasi bahwa foto akan dibagikan di Internet. Misalnya, pada tahun 2001, perusahaan mengakuisisi situs berbagi foto Ofoto. Sayangnya, perusahaan memutuskan untuk menggunakan Ofoto untuk memaksa orang mencetak foto digital. Mereka tidak dapat memahami bahwa proses berbagi foto di Internet adalah bisnis baru, dan bukan satu cara untuk meningkatkan penjualan cetak.

Penurunan dalam pencetakan seiring dengan kesulitan pasar kamera digital. Menurut Shih, kepala divisi fotografi digital konsumen, posisi divisinya yang baru dibuat "nyaris sia-sia setelah smartphone dengan kamera terintegrasi merebut pasar." Sudah pada tahun 2003, penjualan kamera dengan kamera melebihi penjualan kamera digital, dan penjualan ponsel pintar berjalan jauh lebih cepat daripada pertumbuhan permintaan kamera. Seperti yang dikatakan kepala Kodak pada tahun 2006, itu adalah "bisnis yang buruk." Biaya rata-rata kamera digital pada tahun 2000 adalah $ 393, dan pada 2012 angka ini turun menjadi $ 78.



Tidak peduli bagaimana Kodak mencoba, pencetakan foto menyusut ke pasar yang sangat kecil, dan kamera entry-level adalah permainan dengan laba rendah yang didominasi oleh pemain lain. Dalam situasi ini, produsen semikonduktor yang mengembangkan dan menjual modul teknologi untuk kamera atau smartphone (Sony) atau produsen SLR digital seperti Canon dan Nikon, yang mengkhususkan diri dalam ceruk perangkat mahal dengan lensa yang dapat dipertukarkan, selamat. Kodak tidak masuk ke kelompok mana pun dengan kamera sederhana.

Yang membuat segalanya menjadi lebih buruk, “Kodak sejak awal meninggalkan pengembangan dan produksi kamera digitalnya sendiri dan mulai mengandalkan OEM. Karena tidak memiliki teknologi eksklusif untuk memproduksi sensor dan pemrosesan gambar, perusahaan tersebut berada pada posisi yang kurang menguntungkan pada awal lomba digital, ”jelas direktur Fujifilm, Komori.

Anehnya, Kodak terus mengejar bisnis yang buruk ini. Sementara Fujifilm banyak berinvestasi di sektor farmasi dan kesehatan untuk mengurangi ketergantungan pada industri fotografi yang kompleks, Kodak menjual divisi fotografi terkait perawatan kesehatan yang sangat menguntungkan pada tahun 2007 untuk menyuntikkan lebih banyak sumber daya ke posisi yang hilang di divisi kamera digital. Penjualan tersebut menghasilkan $ 2,35 miliar, tetapi analis mengatakan itu tidak masuk akal untuk menjual bisnis seperti itu ketikababy boomer seharusnya pensiun secara massal, dan permintaan untuk gambar x-ray hanya akan tumbuh. Dari sudut pandang Fujifilm, menyingkirkan sisi pendapatan dari industri perawatan kesehatan adalah "kesalahan fatal."



Mengapa para pemimpin Kodak melakukan kesalahan seperti itu? Mengapa mereka bersikeras mencoba merebut bisnis dengan margin rendah yang menghilang ketika perusahaan lain memiliki keunggulan teknologi?

“Dalam yurisprudensi, kami menyebut posisi ini burung yang suka terbang mundur. Dia lebih senang melihat di mana dia berada daripada di mana dia terbang, ” kata Dan Alef, penulis biografi pendiri Kodak George Eastman.

Melihat ke belakang, Shih, mantan wakil presiden Kodak, percayabahwa "sebuah perusahaan dapat mencoba untuk bersaing dengan peluang, bukan dengan pasar di mana ia diwakili," seperti yang dilakukan Fujifilm, tetapi "itu berarti meninggalkan waralaba yang luar biasa. Sekolah bisnis tidak mengajarkan logika seperti itu, dan akan sulit bagi para pemimpin perusahaan untuk menerima kenyataan ini. "

Kepala Fujifilm setuju dengan ini, dan menempatkan di tempat pertama alasan untuk jatuhnya inersia Kodak. "Perusahaan ini telah menjadi yang pertama sejak lama," katanya, menambahkan bahwa "dan ini telah membuatnya perlahan beradaptasi dengan perubahan. Dari luar, sepertinya jauh di lubuk hati Kodak tidak mau berubah. ”

Fujifilm, sebaliknya, selalu menjadi kandidat di bawah bayang-bayang Kodak, telah belajar untuk berani dan inovatif untuk mempersempit kesenjangan dengan pemimpin sejarah. Budaya perusahaannya harus lebih berani dan mau mengambil risiko. Misalnya, pada tahun 80-an, Fujifilm membuka pabrik di Amerika Serikat dan berani menantang kerajaan pemasaran Kodak di halaman belakangnya dengan memenangkan gelar sponsor untuk Olimpiade Los Angeles 1984.

Kesimpulan

Winston Churchill pernah berkata bahwa "Pemenang selalu menulis sejarah." Analisis berbasis krisis adalah latihan yang menyenangkan, dan banyak konsultan dan guru bisnis senang menyebut Kodak sebagai contoh kinerja manajemen yang buruk. Tetapi ceritanya juga didasarkan pada keadaan yang tidak terduga. Kodak, sebagai bagian dari rencana kebangkrutannya, menjual situs berbagi foto Ofoto dengan harga kurang dari $ 25 juta pada bulan April 2012. Pada bulan yang sama, Facebook membeli Instagram seharga $ 1 miliar. Dalam semesta alternatif, Ofoto bisa menjadi platform berbagi foto online terkemuka.

Bagi Apple, yang terjadi justru sebaliknya. Siapa yang sekarang ingat bagaimana firma elit ini baru-baru ini berada di ambang kebangkrutan? Pada tahun 1997, setelah 12 tahun mengalami kerugian finansial, Microsoft dan Steve Jobs membantunya. Microsoft, khawatir tentang bagaimana tidak menjadi monopoli tanpa bersaing dengan Apple, menginvestasikan $ 150 juta di dalamnya. Hari ini, perusahaan triliun dolar itu hampir punah.

Namun terlepas dari semua upaya itu, para pemimpin Kodak, Fisher, Karp dan Perez bukanlah Steve Jobs, dan kisah itu tidak ada di pihak mereka. Di pusat peristiwa ketika perusahaan kehilangan miliaran dolar, para direkturnya melakukan semua yang mereka bisa. Dalam bukunya, kepala Fujifilm membahas kepemimpinan dan mengatakan bahwa pemimpin kedua "menggunakan pedang bambu, dan yang pertama - pedang baja."

Komori bermaksud bahwa ketika direksi bertarung dengan "pedang baja, kehilangan berarti mati," karena keputusan mereka memiliki implikasi strategis yang mempengaruhi perusahaan di masa depan. Mereka tidak mungkin salah. Dia ingat bagaimana dia memutuskan untuk mengatur investasi besar dalam bisnis FUJITAC memproduksi film untuk layar LCD, ketika tidak ada yang yakin bahwa teknologi plasma yang tidak memerlukan film tidak akan memenangkan perlombaan melawan LCD. Tidak yakin dengan hasilnya, ia memutuskan untuk meluncurkan empat jalur produksi film LCD, sementara manajernya ingin memulai dengan satu.

Komori mengingat banyak dari "malam-malam tanpa tidur", tetapi diversifikasi membutuhkan keberanian dan tindakan tegas. Sejarah ada di pihaknya, dan langkah berani ini, tipikal filosofi Fujifilm, terbayar. Hari ini, FUJITAC mengendalikan 70% dari pasar global.

Ada yang bilangbahwa Kodak membuat kesalahan yang dihindari George Eastman, pendirinya, dua kali ketika dia meninggalkan bisnis yang menguntungkan untuk memproduksi pelat fotografi, beralih ke film, dan ketika dia berinvestasi dalam film berwarna, ketika dia jelas kalah dalam kualitas hitam dan putih (Kodak mendominasi pasar) . Namun, dengan kemajuan era digital, masalah itu bukan untuk berkembang di industri yang sama, tetapi untuk membuat revolusi: berhenti produksi foto digital yang tidak berharga dan menggunakan landasan mereka untuk melakukan diversifikasi di pasar lain.

Tidak seperti Fujifilm, Kodak tidak dapat melakukan revolusi vital ini. Ketika George Eastman melakukan bunuh diri pada tahun 1932 pada usia 77, ia meninggalkan pesan yang mengatakan "Pekerjaan saya sudah selesai." Tapi kali ini, pekerjaan di Kodak belum selesai.