Tiga tahun sertifikasi tanpa pemimpin - penerbangan normal

Divisi kami telah bekerja tanpa manajer sejak akhir 2015. Kami memutuskan untuk diri sendiri siapa dan berapa yang harus dibayar, siapa yang bekerja dengan baik dan siapa yang tidak, siapa yang akan dipekerjakan, dan dengan siapa harus berpisah. Dalam artikel ini saya akan memberi tahu Anda tentang hal yang paling sulit - bekerja dengan orang. Saya akan membagikan bagaimana para insinyur kami mengesahkan para insinyur yang sekarang melakukan semua pekerjaan bermanfaat yang dilakukan para manajer dan, tentu saja, berapa banyak orang yang harus dipecat untuk mengimplementasikannya.

Latar belakang

Saya bertanggung jawab atas pekerjaan salah satu divisi pengembangan di 2GIS - kami memiliki 36 orang, 4 tim. Kami mengembangkan perangkat lunak untuk kebutuhan internal perusahaan, pengguna kami adalah operator pusat kontak, spesialis GIS, karyawan yang memverifikasi informasi tentang organisasi di lapangan, dan orang-orang hebat lainnya.

Pada akhir 2015, kami memutuskan untuk beralih dari bentuk matriks organisasi manajemen ke bentuk di mana tidak ada manajer. Di satu sisi, kami terinspirasi oleh ide-ide Frederic Lalu yang dituangkan dalam bukunya "Menemukan Organisasi Masa Depan," dan di sisi lain, kami memiliki alasan kami sendiri yang sangat spesifik.


Alasan pertama adalah kesulitan yang dihadapi oleh para pemimpin saat ini. Ini terutama terlihat dalam proses sertifikasi karyawan. Misalnya, para manajer yang lebih suka menulis kode, daripada mengacaukan orang, mengalami kesulitan. Contoh lain adalah manajer lini dan kesulitan yang dia temui dalam pengesahan ketika dia perlu membuat keputusan pada orang yang dia kenal hanya dari kata-kata seseorang, tidak duduk bersama mereka dalam sebuah tim dan terutama tidak bersinggungan dalam tugas.

Ada alasan kedua - pada akhir 2015, kami bertemu dengan para pemimpin yang sama dan berpikir tentang bagaimana kami ingin melihat layanan kami secara ideal. Ternyata beberapa arah berbeda. Dan pemerintahan sendiri ternyata menjadi salah satu dari mereka - kami ingin lebih banyak karyawan berpartisipasi dalam membuat berbagai jenis keputusan, sehingga keputusan ini dibuat lebih cepat, sehingga ada lebih banyak inisiatif.

Kemana para pemimpin pergi?

Dalam transisi untuk bekerja tanpa pemimpin, tentu saja kita menyadari bahwa kehadiran pemimpin semata bukanlah kejahatan absolut yang harus diberantas. Pemimpin yang baik baik untuk perusahaan dan bawahan. Dalam kasus kami, manfaat ini adalah kombinasi seimbang dari berbagai peran - insinyur, manajer, pembimbing, pakar dalam produk.

Bahkan, bersama kami, peran-peran ini sekarang hidup secara terpisah, dan tidak terkonsentrasi pada satu orang. Insinyur mana pun dapat menyeret mereka. Misalnya, pengembang atau penguji mungkin bertanggung jawab atas perencanaan dalam suatu tim. Plus, kami mencoba memastikan bahwa peran ini tidak macet dalam waktu lama dalam satu orang. Ini memungkinkan dia untuk tidak kehabisan tenaga, tetapi untuk orang lain - untuk membawa sesuatu yang baru ke dalam proses dan produk kita. Sekarang kami menggunakan peran berikut - ekstrem untuk perencanaan, retrospektif, dan demonstrasi di tingkat tim, ekstrem fitur, dan SDM.

Tentu saja, kami tidak memberhentikan para pemimpin - mereka memiliki kesempatan untuk fokus pada apa yang mereka sukai dan lakukan dengan lebih baik.

Insinyur dalam peran SDM

Kami menggunakan istilah SDM, tetapi yang kami maksud dengan itu tidak cukup apa yang biasanya diterima. Apa yang dilakukan seorang insinyur, yang telah mengambil peran sebagai eychar untuk beberapa rekannya? Hal utama adalah bahwa ia membangun hubungan saling percaya dengan orang-orang yang kepadanya ia bertindak dalam peran ini. Berdasarkan kepercayaan ini, eychar memantau apa yang disedihkan karyawan dan apa yang diinginkan. Termasuk tugas dan gaji. Topik terpisah adalah seberapa nyaman bagi seorang karyawan untuk berinteraksi dengan orang lain dan rencananya untuk bekerja sama dengan perusahaan. Eichar dapat melacak semua ini setidaknya dalam dua cara - dengan tete-a-tete biasa atau hanya dengan observasi selama bekerja. Semua ini bekerja dengan baik ketika eychar berada di tim yang sama dengan mereka yang memainkan peran ini.

Mengapa ini dibutuhkan?

Semua informasi yang diterima dari orang memungkinkan kami untuk mengidentifikasi motivator / demotivator pada tingkat unit dan, karenanya, memperkuat / melunakkan mereka. Pekerjakan karyawan baru terlebih dahulu, cobalah memetakan orang ke tugas yang mereka sukai, menyelesaikan konflik dalam tim dan mengontrol alur kerja yang tidak diinginkan.

Bagaimana kami menemukan eycharov?

Kami mulai dengan pergi mencari lelaki yang ingin mencoba sendiri dalam peran ini. Kami mewawancarai semua karyawan kami. Kami beruntung - orang-orang seperti itu ditemukan. Kami melangkah lebih jauh dan mengajukan pertanyaan kepada semua orang: "Dan dengan siapakah Anda (a) siap (a) untuk secara rahasia mendiskusikan pekerjaan Anda?". Kami beruntung untuk kedua kalinya. Ternyata pemetaan yang baik - setiap karyawan memiliki eychar, yang ia pilih sendiri, dan eychar ini ingin melakukan kegiatan ini. Sayangnya, tidak dalam semua kasus ternyata eychar duduk dengan karyawan di kantor yang sama.

Bagaimana cara kerja eychars?

Kami melakukan tete-a-tete dengan para pria setidaknya sekali setiap tiga bulan. Pertemuan berlangsung sekitar satu jam. Secara umum, jumlah pertemuan dan jumlah komunikasi adalah urusan eychar dan karyawan yang menjadi perannya dalam peran ini.

Pada pertemuan semacam itu, Eichar mengajukan pertanyaan terbuka, mendengarkan dan mengklarifikasi. Kami mempraktikkan pertanyaan yang menyiratkan penilaian dan klarifikasi sebagai jawaban, misalnya, "Mengevaluasi pada skala lima poin, seberapa menarik Anda untuk tugas yang Anda lakukan?" dan "Apa yang hilang sebelum jam 5?"

Setelah pertemuan, semua eychars berkumpul dan membahas masalah yang membutuhkan perhatian umum. Misalnya, demotivator umum dan bagaimana kita ingin mengurangi / menghilangkannya. Kebetulan eychars berkumpul untuk saling membantu dalam menyelesaikan kasus-kasus kompleks.

Selain melakukan tete-a-tetes, eychars bekerja dalam peran ini di latar belakang setiap hari, menjaga rekan-rekan mereka. Penting untuk dipahami bahwa eychar bukan pemimpin karyawan dan, oleh karena itu, tidak dapat memengaruhinya dengan bantuan kekuatan tambahan. Misalnya, menugaskan seseorang tugas yang menarik dan menghapus yang membosankan. Eychar bersama kami adalah orang yang membantu karyawan untuk mengeluarkannya sendiri, dan tidak membawanya sendiri.

Misalnya, dalam konflik interpersonal, tugas Eichar adalah membantu seorang karyawan sehingga ia sendiri dapat menyelesaikan kesulitan yang dihadapi dalam komunikasi. Bantuan ini dapat dibangun berdasarkan jawaban bersama untuk pertanyaan-pertanyaan semacam itu: "apa cara terbaik untuk mengisi ulang seorang kolega sehingga dia dapat mendengarkan saya?", "Tetapi bisakah saya mendengar / memahami posisinya?". Tentu saja, ada situasi ketika seorang karyawan “tidak mengambilnya” sendiri, tetapi pendekatan do-it-yourself masih menjadi prioritas, tetapi kami siap untuk menyediakan Anda dengan semua sumber daya yang diperlukan.

Dan, tentu saja, eychars adalah peserta yang signifikan dalam proses sertifikasi karyawan, karena mereka memiliki informasi penting tentang orang. Misalnya, mereka dapat membantu memvalidasi keputusan gaji.

Sekarang tim kami yang terdiri dari 36 orang "diawasi" oleh lima eychars. Distribusi kami tidak terlalu seragam, dan ini yang ingin kami tingkatkan - kami berusaha untuk rasio 1: 7.

Sertifikasi

Kami melakukan sertifikasi karyawan dua kali setahun - di musim semi dan di musim gugur. Pada sertifikasi, kami mengevaluasi hasil karyawan, bertukar umpan balik, membuat keputusan terkait perubahan gaji. Dalam arti tertentu, dapat dikatakan bahwa sertifikasi adalah proses mengevaluasi pelaksanaan kontrak antara karyawan dan perusahaan dan memutuskan apakah akan memperpanjang kontrak ini dengan ketentuan yang diperbarui.

Sertifikasi di kami terdiri dari 5 tahap:

1. Tête-à-tête
2. Harga diri dan umpan balik
3. Penilaian oleh rekan kerja
4. Ganti gaji
5. Umpan balik dalam tim

Tahap 1. Tête-à-tête

Sebenarnya, ini bukan tahap sertifikasi, tetapi informasi dari tete-a-tete untuk sertifikasi digunakan. Biarkan saya mengingatkan Anda bahwa kami melakukan tete-a-tetes ini setidaknya 4 kali setahun dan, oleh karena itu, untuk setiap sertifikasi kami memiliki informasi yang cukup relevan yang diperoleh dengan bantuan mereka. Informasi ini meliputi yang berikut: motivator / demotivator, kepuasan dengan tugas dan gaji, rencana kerja sama lebih lanjut, harapan untuk perubahan gaji dan informasi tentang kesulitan dalam berkomunikasi dengan rekan kerja.

Tahap 2. Penilaian diri sendiri dan umpan balik

Pada tahap ini, karyawan secara independen mengevaluasi hasil-hasilnya untuk periode yang telah berlalu sejak sertifikasi terakhir dan menerbitkan informasi ini dalam bentuk halaman dalam pertemuan. Halaman dalam bentuk tabel berisi daftar apa yang karyawan anggap sebagai hasilnya untuk periode yang lalu. Kami tidak memiliki batasan pada apa yang harus ditulis dan apa yang tidak - ini adalah seluruh posisi karyawan. Apa yang dianggapnya perlu, tulisnya. Bisa jadi hasil produk dalam pertempuran atau sesuatu yang masih jauh dari produksi, tetapi sudah tampak signifikan. Ini bisa berupa perbaikan proses atau peran yang dilakukan dengan baik. Di sini, karyawan menerbitkan visinya tentang betapa berharganya pekerjaan yang dibawa - untuk perusahaan, tim, produk, karyawan itu sendiri.

Menurut hasil utama, karyawan perlu mengumpulkan umpan balik - dari kolega, pelanggan, subkontraktor - semua yang dapat menyediakannya. Kami mencoba untuk tidak membanjiri satu sama lain dengan permintaan untuk seluruh tim, tetapi bergaul dengan staf minimum yang diperlukan. Tidak perlu mengumpulkan OS untuk semua hasil - biasanya 3-5 yang utama sudah cukup.



Ada beberapa pertanyaan yang perlu dijawab secara umum untuk periode tersebut - apa yang Anda banggakan / apa yang ternyata keren, apa yang menyedihkan / apa yang gagal?

Plus, ada bagian dengan umpan balik umum, di mana siapa pun dapat menambahkan umpan balik ke karyawan untuk periode terakhir secara keseluruhan, dan tidak sesuai dengan hasil tertentu.

Pada akhir tahap ini, karyawan perlu mengukur nilai hasil mereka secara total untuk periode tersebut. Nilai hasil adalah kualifikasi inti yang ditunjukkan dalam hasil, ditambah hal lain. "Sesuatu yang lain" ini mungkin merupakan hasil dari spesialisasi lain (misalnya, jika pengembang telah melakukan tugas analitis yang hebat) atau mungkin semacam pencapaian yang terkait dengan proses.

Skala di mana nilai hasil diukur adalah sama dengan dalam gradasi kualifikasi: peserta pelatihan, Juni, Juni +, menengah dan seterusnya. Kami menggunakan notasi berikut: -> J, J, J-> M, M, M-> S, S, S->.

Contoh penilaian diri:



Pada tahap ini, kita umumnya mencurahkan satu minggu kalender. Sehingga Anda bisa bekerja dengan sertifikasi, dan mengerjakan tugas pekerjaan.

Tahap 3. Penilaian Sebaya

Tujuan dari tahap ini adalah untuk meningkatkan objektivitas dalam mengevaluasi nilai hasil karyawan. Kami akan pergi ke grup "ahli", yang mencakup perwakilan dari setiap tim dan eychara. Bahkan, kami membahas secara singkat halaman hasil, ditambah kami melihat harga diri dan penjelasan untuk itu. Jika perlu, kami berdiskusi dan mengklarifikasi dengan perwakilan dari tim yang sesuai atau dengan eyeshar karyawan.

Harga diri dan penilaian "ahli" tidak selalu bersamaan. Selama sertifikasi pada bulan September 2018, enam karyawan, menurut "para ahli", meremehkan aktivitas mereka, dan empat terlalu tinggi. Dalam semua kasus ini, seorang insinyur SDM pada pertemuan dengan seorang karyawan menjelaskan mengapa kelompok tersebut memberikan penilaian seperti itu.

Tahap ini juga memakan waktu sekitar satu minggu kalender. Pertemuan para ahli pada bulan September 2018 membutuhkan waktu 2 jam * 9 orang untuk membuat keputusan terhadap 36 karyawan.

Tahap 4. Ganti gaji

Pada awal sertifikasi, SDM asli kami (tidak sama dengan insinyur HCH) memberi kami informasi tentang pasar gaji di kota kami. Kami menyesuaikan informasi ini dengan skala kami: -> J, J, J-> M, M, M-> S, S, S->. Mengadaptasi informasi ini, kami fokus pada rentang antara median dan kuartil atas.

Formula yang kami gunakan sebagai langkah pertama dalam menentukan gaji adalah:



Pasar adalah gaji dari riset pasar, sesuai dengan nilai hasil karyawan untuk periode terakhir.

Karena dinamika pertumbuhan gaji unit dalam setiap sertifikasi terbatas, kami menggunakan fungsi F, yang mendorong semua keputusan kami ke dalam batasan ini. Bahkan, itu memotong mereka secara proporsional - kalau-kalau kita tidak memenuhi batasan.

Setelah itu, eychars kami memvalidasi keputusan untuk karyawan yang menjadi tanggung jawab mereka. Dan di sinilah pengetahuan mereka tentang orang-orang yang diperoleh atas dasar satu-satu diperlukan. Kami menggunakan penyesuaian manual dalam kasus luar biasa. Kami berusaha keras untuk dua karyawan dengan nilai hasil yang sama untuk menerima gaji yang sama baiknya.

Keputusan yang diterima dikirim ke pos masing-masing karyawan bersama dengan kuesioner tentang seberapa puas karyawan dengan keputusan ini. Dengan mereka yang perubahan gaji tidak memuaskan, kami berbicara dan mencoba memahami jika kami salah. Kesalahan diperbaiki.

Ini gambar dari sertifikasi terakhir:

Tahap 5. Pertemuan tentang pertukaran OS dalam tim

Pada tahap ini, kami mengadakan pertemuan dalam tim untuk bertukar umpan balik langsung. Lebih mudah untuk mendengar kolega Anda daripada selama korespondensi. Oleh karena itu, banyak umpan balik diperoleh tentang pengembangan dan tentang apa yang bisa dilakukan dengan lebih baik. Format pertemuannya cukup sederhana - semua orang berbicara untuk setiap karyawan, menjawab, pada kenyataannya, satu pertanyaan: "Apa yang ingin Anda sampaikan kepada rekan kerja Anda tentang hasil periode lalu dan berharap untuk masa depan?"

Setelah semua orang berbicara, kata tersebut diberikan kepada orang yang diberi umpan balik sehingga ia dapat mengucapkan kata kembali. Saya ambil bagian dalam semua pertemuan ini, dan bagi saya ini adalah kesempatan unik untuk mendengar umpan balik langsung dari setiap karyawan departemen saya. Biasanya pertemuan seperti itu memakan waktu 2-4 jam per tim.

Pada tahap ini, sertifikasi berakhir. Pada bulan September 2018, ia membawa 3 minggu kalender bersama kami. Di akhir setiap sertifikasi, kami meminta umpan balik dari staf proses. Ini beberapa dari sertifikasi terakhir:

Apa yang terjadi pada mereka yang terdemotivasi setelah sertifikasi?

Setelah sertifikasi selesai, kebetulan salah satu dari mereka kehilangan motivasi: misalnya, dia percaya bahwa dia telah bekerja keras, dan hasilnya dinilai rata-rata. Jelas bahwa menutup mata dan hidup saja tidak baik. Situasi seperti itu bekerja untuk eychars kita. Tugas mereka adalah membantu karyawan memahami apa yang tidak berjalan dengan baik dan apa yang harus dilakukan secara berbeda untuk mencapai hasil yang lebih baik untuk sertifikasi berikutnya. Tentu saja, semua ini hanya mungkin terjadi jika karyawan itu sendiri ingin mengubah dan meningkatkan sesuatu.

Apa yang kita suka

Dalam sertifikasi kami, kami senang dengan transparansi yang cukup tinggi dari apa yang terjadi untuk semua peserta - hampir semua informasi terbuka. Adalah baik bahwa kami fokus pada nilai hasil - pada kualifikasi yang ditunjukkan, dan bukan pada potensinya. Saya senang bahwa kami dapat memberikan tingkat umpan balik yang layak bagi karyawan.

Apa yang ingin kita tingkatkan?

Tentu saja, prosesnya tidak sempurna, dan setiap kali kami mencoba meningkatkannya, mengandalkan umpan balik dari karyawan. Sebagai contoh, lain kali kita ingin meningkatkan kualitas hasil dari fase penilaian diri: beberapa pria mengalami kesulitan mempersiapkan halaman dengan hasil dan mengumpulkan umpan balik. Ada sesuatu yang perlu ditingkatkan dalam pekerjaan kelompok ahli - ini berlaku untuk teknik fasilitasi yang kami gunakan pada pertemuan tersebut.

Apa yang saya pikirkan tentang ini sebagai unit ekstrem?

Menurut saya, sertifikasi yang saya dapatkan lebih baik daripada kisah kami dengan para eksekutif 2015 yang tidak ingin melakukan ini dan / atau tidak memiliki hubungan saling percaya dengan bawahan mereka. Dan, tentu saja, intinya di sini bukanlah kata "pemimpin", tetapi kata "ingin" dan "kepercayaan". Saya menyukai pendekatan di mana kami tidak mencoba menemukan satu orang (pemimpin) yang dapat dengan tenang mengambil beberapa peran, tetapi kami memetakan peran ini kepada orang yang berbeda, mencoba menggunakan prinsip "Saya ingin" dan tidak melupakan rotasi.

PS Jika Anda tertarik dengan cerita ini, lihatlah kisah rekan saya Alexander Kartavtsev tahun ini tentang fitur ekstrem .