Metrik - mereka seperti pulpen berasa, masing-masing sesuai selera mereka sendiri. Tanpa metrik, keberadaan bisnis yang menguntungkan seperti itu tidak mungkin, mereka selalu mengelilingi kita, ini tidak menyenangkan, tetapi sebuah aksioma. Untuk beberapa orang, metrik adalah rencana penjualan untuk bulan itu, untuk yang lain adalah penyelesaian pesanan sebelum batas waktu yang disepakati, dan untuk yang lain jumlah jam bekerja.
Tidak ada "Gambar Atraksi" yang cocok untuk subjek ini, jadi jagalah kucingUntuk beberapa alasan, kata "metrik" di bidang TI terkait erat dengan "luar biasa" dalam praktik kebodohannya, seperti menghitung baris kode tertulis atau tugas tertutup. Kita dapat mengatakan dengan yakin bahwa ini adalah "alat manajemen" kontrol yang paling tidak berguna dan ompong. Bahkan, metrik yang memadai, cukup kondisional, tetapi tetap, hanya dari dua jenis: metrik untuk proyek dan / atau pekerjaan, hasil dan waktu pelaksanaan yang jelas dan dapat diprediksi dalam waktu, dan sebaliknya, metrik untuk proyek dan / atau pekerjaan, hasilnya dan waktu eksekusi yang secara fisik tidak mungkin untuk diprediksi. Untuk jenis pertama, metrik hasil ditetapkan, dan untuk yang kedua - jaraknya, dengan kata lain, waktu bekerja.
Jenis metrik pertama "berdasarkan hasil"
Tidak ada resep universal untuk menetapkan metrik untuk karyawan mana pun - ini selalu merupakan fenomena situasional. Metrik karyawan selalu dibentuk dari satu jawaban sederhana ke pertanyaan berikut: dapatkah kita memprediksi hasil akhir dengan jelas dan, sebagai akibatnya, waktu bekerja pada jarak pendek atau menengah?
Mari kita lihat situasi lepas. Paling sering, pelanggan membangun hubungan dengan pemain berdasarkan pembayaran untuk jumlah pekerjaan yang dilakukan. Artinya, ada anggaran untuk proyek tersebut, dan batas waktu serta batas waktu untuk penyerahannya disepakati selama anggaran negosiasi ini. Beginilah cara kerja perancang, perancang tata letak, dan sejumlah pengembang. Paling sering, anggaran tidak bergerak, yaitu, "waktu berjalan" adalah bagian yang bergerak.
Tetapi selalu dapat diprediksi plus / minus, yaitu, pelanggan jelas memahami berapa banyak "kira-kira" waktu akan dihabiskan untuk melaksanakan pesanannya. Berdasarkan angka ini, anggaran dialokasikan, setelah itu pelaku yang cocok dicari.
Secara umum, prinsip "kami tidak peduli berapa banyak waktu yang Anda habiskan untuk menyelesaikan pesanan, lakukan saja dengan baik dan tepat waktu yang dapat kami terima" jelas dikhotbahkan di lingkungan freelance. Ini menghilangkan banyak pertanyaan tentang pemantauan pekerjaan freelancer atau karyawan sementara yang disewa, menghilangkan kebutuhan untuk membayarnya tiga, empat, sepuluh kali lipat dari "gaji" dan sebagainya. Ada tahap prabayar, ada penutupan akun final yang telah disepakati sebelumnya.
Pendekatan serupa telah bocor ke bisnis kecil dan menengah, di mana orang-orang tampaknya bekerja, dan bekerja penuh waktu, tetapi perusahaan itu hidup dalam kondisi persaingan ketat dan jarak pendek ketika hasilnya dibutuhkan pada tanggal tertentu. Dengan "upaya gila", Anda dapat menggambar diagram blok kasar-kasar yang memandu Anda saat memutuskan:
Bagaimana dengan tarif per jam UpWork dan model waktu lepas lainnya?
Mungkin pertanyaan ini muncul pada Anda, pembaca, di awal artikel, tetapi kami sampai pada jawabannya sekarang. Lebih tepatnya, untuk jawabannya, karena ada beberapa di antaranya.
Pertama: perusahaan perekrutan terbiasa untuk mengontrol, karena tingkat per jam dalam 50% kasus melibatkan pelacak, dan dalam 100% - laporan berkala dengan audit atas pekerjaan yang dilakukan. Artinya, pelanggan mentransfer bagian dari fungsi manajerial kepada kontraktor sendiri, yang melapor untuk dirinya sendiri.
Kedua: perusahaan memerlukan kontrol atas proses pengembangan, karena hanya memiliki satu upaya. Jika proyek ini membentang lebih dari beberapa minggu, pelanggan perlu memahami "dalam hal apa" pekerjaan itu. Paling sering, anggaran hanya dialokasikan satu kali untuk pesanan besar dan hanya ada satu upaya. Bahkan, pernah ada perusahaan di pasar yang tidak memerlukan pelaporan berkala dan kadang-kadang sulit dari pelaksana proyek besar, tetapi hal yang sama terjadi pada mereka seperti gajah dengan telinga kecil - mereka mati (gajah karena kepanasan, tetapi perusahaan - karena tenggat waktu).
Jenis kedua metrik adalah "dalam waktu"
Tetapi semuanya menjadi jauh, jauh lebih rumit jika kita mulai berbicara tentang sebuah proyek besar, tenggat waktu pengiriman yang berkisar dari "dari satu hingga tiga tahun" dan "ini adalah perkembangan abadi." Dalam kasus "pengembangan abadi", hampir tidak mungkin untuk memprediksi waktu untuk mendapatkan hasil akhir alasan berikut:
- tidak hanya satu orang yang mengerjakan proyek, tetapi bahkan beberapa tim;
- setiap tim "dalam arah" memiliki dua hingga tiga hingga beberapa lusin karyawan;
- ketika pekerjaan pada proyek berakhir tidak ada yang tahu.
Dalam kondisi seperti itu, mudah tersesat dan menyebarkan pir terkenal dengan objek yang dikenal. Tetapi karena bisnis ini tidak terlibat dalam kegiatan amal, maka perlu untuk beralih dari metrik "berdasarkan hasil" ke kategori metrik yang lebih kompleks "berdasarkan waktu".
Contoh paling sederhana dan paling logis dari bekerja "tepat waktu" adalah kantor penuh waktu yang biasa di perusahaan dari 30-50 orang di departemen pengembangan. Dalam kondisi ini, bisnis "di pantai" setuju dengan karyawan potensial, yaitu, pada tahap wawancara, bukan tentang waktu penyelesaian proyek, tetapi tentang biaya satu jam kerja berdasarkan pada 40 jam kerja seminggu sesuai dengan Kode Perburuhan. Bagi kami, itu hanya terlihat seperti gaji.
Pada saat yang sama, orang harus memahami dengan jelas bahwa bisnis bukanlah orang bodoh. Ukuran RFP (lebih tepatnya, pengurangannya) termasuk krisis kepribadian, terhuyung-huyung di sekitar kantor, istirahat asap, tambahan 20-30 menit untuk makan siang (yaitu, satu setengah jam, bukan satu jam) dan hanya penundaan di YouTube. Beberapa perusahaan dapat membayar biaya-biaya ini, karena bisnisnya saat ini menguntungkan dan dia mampu membayar versi kontrol "ringan" hanya dengan menetapkan tugas-tugas jangka pendek dengan tenggat waktu buram yang terlibat dalam manajemen junior dan menengah.
Tetapi jika bisnis ini marginnya rendah atau ada dalam lingkungan Legacy yang kompetitif, maka semuanya menjadi lebih buruk. Dan di sini neraka seragam dimulai, di mana para pengembang tidak begitu menyukai kata "metrik".
Referensi ketat yang sebenarnya untuk waktu bekerja bukanlah metrik efisiensi independen, kruk diperlukan di sini
Jika seseorang dibayar bukan untuk hasilnya, tetapi untuk jumlah waktu bekerja, lalu bagaimana cara mengevaluasi efektivitasnya? Pertanyaan ini terus-menerus ditanyakan oleh bisnis. Ada beberapa variabel di sini:
- Menghubungkan kinerja tim ke metrik "hasil" dalam jarak pendek.
- Penggunaan metrik yang lebih kecil di tingkat tugas dan sprint.
- Membangun struktur tanggung jawab, syarat dan prioritas yang jelas, sebut saja apa yang Anda inginkan, misalnya, “kebijakan pembangunan”.
Faktanya, bisnis dihadapkan pada situasi di mana ia tampaknya telah beralih ke mekanisme “waktu pembelian” yang lebih dari yang dapat dipahami, tetapi masih perlu untuk mengontrol apakah sesuatu diterima untuk membayar kali ini dalam bentuk hasil kerja. Artinya, konsep kami "membeli hasil" menjadi variabel tertanam dalam konsep "waktu pembelian."
Paling sering, itu terjadi bahwa manajemen tidak dapat dengan jelas melacak kebutuhan bisnis dan karyawan pada saat yang sama, yaitu untuk membangun sistem dan kebijakan menerapkan metrik di mana kedua belah pihak akan senang dengan apa yang terjadi. Yang dimaksud: metrik harus secara simultan memenuhi kepentingan bisnis dan dapat dimengerti dan dilakukan oleh karyawan.
Di sini kita dihadapkan dengan masalah lain: jika ketika bekerja "sesuai pesanan" pada jarak pendek, tugas tersebut paling sering jelas dan dapat dipahami oleh semua pihak, maka ketika mengembangkan produk besar seluruh struktur berada dalam gerakan konstan. Basi: pesaing mengeluarkan produk baru atau toolkit baru muncul, dan semua rencana yang dibuat dengan penuh cinta oleh manajemen sia-sia.
Pada titik ini, banyak tergantung pada manajemen. Di sini Anda cukup menggambarkan pendekatan yang tidak memadai dan memadai untuk menetapkan metrik.
Metrik tidak memadai:- jumlah baris kode dan komit;
- jumlah tugas tertutup tanpa mempertimbangkan kompleksitas akun;
- merampas hak suara pengembang;
- mengabaikan dinamika dan kebutuhan pembangunan dalam periode pelaporan (metrik yang melampaui akal sehat);
- proses yang panjang dalam meninjau metrik, kurangnya fleksibilitas, mengabaikan pendapat pembangunan.
Di sini saya menggambarkan "dapur" khas ketika pengembang berubah dari seseorang menjadi "mesin penulisan kode" dan tidak peduli bagaimana ia mengatasi tugas / metrik jangka pendek yang turun kepadanya dari atas. Dalam hal ini, pengembang kehilangan setiap kesempatan untuk mempengaruhi perkembangan, bahkan jika ia melihat "bagian dalam" dari masalah. Pada saat yang sama, kompleksitas tugas tidak diperhitungkan dan semuanya menjadi tugas monyet.
Metrik yang memadai:- Akuntansi untuk kompleksitas tugas;
- Kemampuan untuk meninjau metrik setelah fakta ketika masalah muncul;
- Kemampuan mengomentari tugas;
- Kurangnya pengikatan ketat pada indikator kuantitatif garis kode / jumlah tugas;
- Mengabaikan ketidakpatuhan sebagian dengan metrik, jika perlu.
Metrik yang memadai adalah metrik yang tidak dipaku ke lantai dan dapat dipindahkan. Jika suatu bisnis mencari efisiensi maksimum, maka efisiensi ini harus di semua tingkatan. Sudah lama jelas bahwa jumlah tugas atau garis kode, pada kenyataannya, tidak berarti banyak, karena beberapa tugas dapat memiliki efek yang menentukan pada produk dan ratusan biaya lainnya.
Selain itu, pengikatan yang ketat untuk kepatuhan terhadap metrik bersifat kontra-produktif: jika pengembang tahu bahwa ia akan memiliki "masalah" karena fakta bahwa ia menutup 19 tugas dalam seminggu alih-alih 20, maka kualitas tugas beralih ke latar belakang. Dan minimum terakhir, 20 tugas, akan ditempatkan pada "dump", dengan kruk dan sepeda bukannya benar-benar dan sekali dan untuk semua menyelesaikan tugas.
Umpan balik sebagai bagian integral dari model "pembelian waktu"
Bahkan, model pengembangan yang dibangun dengan baik, terkait dengan waktu kerja, jauh lebih rumit daripada yang terlihat pada pandangan pertama. Untuk bekerja secara efektif pada model ini, umpan balik berkualitas tinggi harus diatur antara pemain dan pemimpin, yang harus terus-menerus menyesuaikan "kebijakan partai" di semua tingkatan. Lagi pula, tugas yang tidak cukup diajukan, yaitu, metrik yang dirumuskan, jauh dari masalah bagi pengembang, meskipun merupakan kebiasaan untuk mendorong masalah ini kepada para pelaku. Metrik yang dirumuskan secara tidak memadai adalah masalah, hanya manajemen yang telah menetapkan tugas ini untuk kontraktor, asalkan pekerjaan kedua belah pihak transparan.
Manajemenlah yang harus mengatur pekerjaan sehingga waktu kerja dihabiskan secara efisien, yaitu, anggaran tidak "dibakar", tetapi pada saat yang sama, pengembang dapat mengatasi tugas mereka tanpa kelelahan total dalam beberapa minggu. Karena sumber daya manusia, meskipun luas, tetapi tidak terbatas, terutama ketika datang ke personil yang berkualitas.
Adalah adanya umpan balik dan tanggung jawab untuk keputusan yang dibuat oleh manajemen yang berbeda dari perusahaan yang membuat catatan rinci jam kerja, dari "galeri" eksplisit di mana pengembang jatuh ke penggiling daging yang tidak berarti.
Ini adalah umpan balik yang memungkinkan bisnis untuk menemukan hambatan dalam pengembangan. Seberapa sering Anda menemukan situasi ketika karyawan departemen mati lemas, bekerja untuk keausan, tetapi tidak menerima "bala bantuan" dalam bentuk sepasang spesialis baru yang akan menggantikan bahu mereka dan mengambil alih sebagian beban? Situasi seperti itu muncul sepanjang waktu justru karena kurangnya umpan balik berkualitas tinggi antara pengembangan dan manajemen. Alih-alih melacak dengan jelas keefektifan tim dan bebannya, manajer memilih jarinya di hidung, dan ketika seseorang "mogok", tidak mampu menahan ritme seperti itu, semuanya mendorong pengembang yang tersisa. Jangan lakukan itu.
Alih-alih output
Hal terburuk yang dapat terjadi dalam proses pengorganisasian proses kerja adalah "mendistorsi" mekanisme yang melekat dalam satu model ke model lainnya. Misalnya, ketika tenggat waktu yang keras ditetapkan untuk proyek jangka panjang tanpa penilaian yang baik tentang kompleksitas dan kemampuan tim. Atau ketika pada proyek-proyek swadaya jangka pendek dan tugas-tugas, bentuk-bentuk kontrol semacam itu dibangun agar bisa sesuai dengan bidang ilmu roket, dan kita hanya berbicara tentang pesanan untuk lepas.
Pemahaman yang jelas tentang kesesuaian metode-metode kerja tertentu di perusahaan-perusahaan dari berbagai struktur dan ukuran akan membantu melestarikan sejumlah besar kesehatan dan sistem saraf ketika mencari pekerjaan. Dan semakin banyak pengembang, manajer, dan pemilik bisnis memahami mekanisme ini, semakin baik bagi semua peserta di segmen TI.