Halo semuanya! Nama saya Anatoly Panov, saya telah bekerja di IT selama lebih dari 15 tahun. Selama waktu ini, ia beralih dari pengembang ke pemimpin tim. Dia bekerja di perusahaan seperti Badoo, Lazada. Sejak awal tahun ini saya telah berada di Avito. Saya memimpin pengembangan proyek baru dan pengembangan vertikal Auto dan Real Estat.

Pada awal pekerjaan saya di Avito, saya dihadapkan dengan tugas mengumpulkan tiga tim pengembangan. Dua dari mereka sudah sebagian dikelola oleh pengembang, tetapi tidak satu pun dari mereka memiliki manajer teknis. Mereka harus segera ditemukan dan disewa.

Ternyata, ini tidak begitu sederhana. Selain persyaratan dasar untuk techlides - untuk menjadi pengembang yang baik, mereka juga harus menjadi manajer yang baik, yang bahkan lebih sulit ditemukan. Anda dapat belajar pemrograman sambil duduk di rumah di depan komputer, dan untuk menjadi pemimpin tim yang baik, Anda perlu berlatih dengan orang-orang yang masih hidup. Menemukan diri Anda tim uji coba tampaknya bermasalah.

Hari ini saya ingin berbagi pengalaman dalam menemukan dan merekrut pemimpin tim. Saya akan memberi tahu Anda di mana harus memulai, dan proses wawancara apa yang saya lakukan.

Di mana untuk memulai?

Pikiran pertama, tentu saja, adalah ini: mari kita mengunci kandidat dalam. Tetapi transformasi dari tim fungsional menjadi lintas fungsional yang dimulai 1,5 tahun yang lalu telah “menghabiskan” seluruh cadangan. Hanya satu posisi yang bisa ditutup dari dalam, dua orang lagi harus dipekerjakan.

Sebelumnya saya tidak perlu terlibat dalam merekrut pemimpin tim. Di tim saya, mereka tampil dengan cara yang lebih tradisional: selalu ada orang yang menunjukkan diri mereka dengan baik dalam bisnis, dan kami membesarkan mereka.

Ternyata proses merekrut pimpinan tim terdiri dari tiga tahap besar yang sama dengan mempekerjakan pengembang.

• Buat persyaratan, profil kandidat.
• Temukan kandidat di pasar, pahami yang mana dari mereka yang sesuai dengan profil.
• Melakukan wawancara langsung.

Saya akan melalui ketiga tahap dan memberi tahu Anda apa yang saya lakukan di masing-masing untuk menemukan kandidat yang cocok.

Kami menyusun profil kandidat

Untuk memulai pencarian kandidat untuk lowongan, kita harus memiliki profil kandidat, dokumen yang mengatakan posisi apa yang kita cari, tujuan kandidat yang akan menghadapinya dalam waktu dekat, dan keterampilan yang akan dia miliki.
Saya beruntung: kami telah membentuk persyaratan umum untuk posisi pemimpin tim. Ini disebut "manajer pengembangan unit," atau singkatnya TUL (dari pemimpin unit teknis Inggris).

Sebelum kita berbicara lebih banyak tentang persyaratan, saya ingin berbicara sedikit tentang bagaimana pengembangan kita bekerja sehingga jelas mengapa persyaratan tertentu telah dikembangkan.

Latar belakang

Kami mulai dengan struktur fungsional yang biasa. Di Avito, ada tim pengembangan backend, pengembang front-end, pengembang ponsel, dan penguji. Semuanya standar. Ketika itu perlu untuk melakukan beberapa tugas besar, itu baik membusuk, dan potongan-potongan kecil turun di dalam tim dan diprioritaskan di dalam, atau tim lintas fungsi berkumpul untuk tugas itu. Seiring waktu, itu berhenti bekerja. Semakin sulit untuk memprioritaskan, ada lebih banyak tim, ada banyak komunikasi di antara mereka. Tugas berhenti mencapai produksi dengan kecepatan yang kami butuhkan.

Tim lintas fungsi

Kami memutuskan untuk beralih ke tim lintas fungsi. Kami menyebutnya unit. Kami membentuknya di sekitar bagian penting dari fungsionalitas bisnis. Misalnya: messenger, pengiriman iklan, hasil pencarian, mesin pencari itu sendiri. Unit ini berisi semua kompetensi untuk menyeret fitur dari tahap ide ke produksi dengan ketergantungan minimal pada tim eksternal. Ini mencakup fungsi teknis dan fungsi produk dalam bentuk manajer produk, desainer - semua orang yang menyiapkan jaminan untuk kita.
Setiap unit memiliki dua jenis pemimpin. Yang pertama adalah pemimpin unit, tugasnya adalah membentuk jaminan untuk tim dan memprioritaskannya. Dia bertanggung jawab untuk mencapai tujuan bisnis. Yang kedua hanya pemimpin teknis unit. Dia bertanggung jawab atas apa yang dilakukan oleh tim pengembangan, untuk kualitas kode yang mereka tulis, untuk keamanannya, untuk perencanaan dan pencapaian tujuan. Berpartisipasi dalam pembentukan jaminan produk (tugasnya adalah menemukan pemblokir teknis dan mengurusnya terlebih dahulu).

Persyaratan Pemimpin Teknis

Persyaratan apa yang harus dipenuhi pemimpin seperti itu? Pemimpin teknis yang ideal:

• memiliki latar belakang teknis
• mampu mengelola orang
• tahu cara merekrut orang yang tepat
• memiliki pemahaman tentang bagaimana membangun proses pengembangan,
• tahu bagaimana mengembangkan dirinya dan timnya,
• berfokus pada hasil bisnis,
• mampu merencanakan dan mengendalikan pencapaian hasil.

Ternyata TUL kami sedikit lebih dari sekadar pemimpin tim dalam pengertian biasa ini. Seseorang mungkin bertanya: "Apakah semua tim Anda memiliki persyaratan yang sama untuk para pemimpin?" Tentu saja tidak. Persyaratan juga dipengaruhi oleh profil, apa yang unit lakukan, tujuannya. Tim dapat sangat bervariasi dalam komposisi tergantung pada seberapa hebat fungsi yang menjadi tanggung jawab mereka. Beberapa contoh berdasarkan lowongan yang saya miliki.

Proyek pertama adalah Domofond. Tim dari awal seharusnya 12 orang, kami berencana untuk mentransfer pengembangan Domofond dari Afrika Selatan ke Rusia. Selain itu, kami harus mentransfer proyek dari tumpukan teknologi saat ini (.NET, Windows Server) ke tumpukan Avito, sehingga kami dapat mengembangkan dan mendukungnya sendiri. Kami ingin pemimpin unit ini memiliki pengalaman praktis dalam mengelola tim yang terdiri lebih dari 10 orang. Dia harus mampu merekrut dengan baik, dan dia harus memiliki pengalaman dalam pengembangan ponsel, karena Domofond memiliki dua aplikasi seluler yang ditulis pada kerangka Xamarin lintas platform.

Tim kedua adalah Vertikal SWAT. Kami membentuknya untuk mendukung pengujian inisiatif bisnis dalam vertikal Avito (Auto dan Real Estat). Tugas tim ini adalah dengan cepat membuat prototipe kecil, menguji hipotesis bisnis. Pemimpin tim ini memiliki tugas membangun proses pengembangan sehingga kami dapat dengan cepat menyampaikan dan menguji hipotesis bisnis ini. Dia harus memiliki pemahaman yang baik tentang proses startup MVP dan persyaratannya.

Kami mencari kandidat

Jadi, tahap pertama sudah berakhir. Kami memiliki profil kandidat yang dengannya kami dapat mengunjungi HR: beri tahu mereka apa yang kami inginkan, duduk dan dengan senang hati menunggu sekelompok resume keren untuk dibawa kepada kami.

Apakah semuanya keren? Tidak. Resume jarang menunjukkan kemampuan nyata kandidat, keterampilannya, apa yang bisa ia lakukan. Saya sangat sering mengamati ini: menurut ringkasan, tampaknya ini adalah spesialis yang keren, tetapi dalam sebuah wawancara Anda mengerti bahwa ini adalah kesan yang salah. Oleh karena itu, pada tahap mencari resume, kami cukup menentukan apakah kami ingin berkomunikasi dengan orang ini secara pribadi atau tidak. Itu cocok dengan kita sesuai dengan profil (yang dibentuk pada tahap terakhir) atau tidak.

Kami membaca resume

Apa yang saya lihat di resume saya?
Yang paling jelas adalah pengalaman kerja. Saya menonton kandidat selama setahun: Saya pikir ini adalah periode ketika seseorang dapat mengisi jumlah kerucut manajerial yang cukup dan terbiasa dengan peran ini jika dia belum pernah melakukannya.

Sering terjadi bahwa SDM membawa resume "kosong": hanya ada daftar perusahaan tempat orang tersebut bekerja, dan posisinya. Biasanya ini terjadi karena seseorang tidak aktif mencari pekerjaan, mereka menemukannya di suatu tempat di LinkedIn. Atau mereka membawa resume yang mirip dengan profil kandidat kami, tetapi itu berisi informasi yang tidak mengatakan sesuatu yang spesifik tentang seseorang. "Aku terlibat dalam pengembangan layanan mikro," "Aku membuat layanan ini dan ini." Tetapi jika perusahaan tempat kandidat bekerja itu cukup terkenal, maka secara tidak langsung keahliannya dapat dinilai dengan informasi publik tentang perusahaan tersebut.

Dan hal terakhir yang memberi kita informasi adalah bagaimana kandidat menulis pada dirinya sendiri, tentang keterampilannya. Saya akan memberi contoh.

Kandidat pertama menulis bahwa ia terlibat dalam merancang skema sharding baru, melaksanakan pemantauan, mengoptimalkan database proyek utama, dan memulai kembali proyek pada platform baru. Banyak tentang teknologi dan sedikit tentang proses. Tampaknya, ini adalah teknisi yang baik, tetapi kami tidak mengerti apakah dia tahu cara mengelola tim.

Kandidat kedua menulis bahwa ia terlibat dalam analisis persyaratan bisnis, persiapan dokumentasi tender, dan dukungan proses produksi. Tidak ada apa-apa tentang teknologi, tidak ada tentang tim, semua tentang proses. Kemungkinan besar ini adalah manajer yang baik.

Kandidat ketiga terlibat dalam mengelola tim, membuat analisis teknis arsitektur, memperbaiki kesalahan, bekerja pada pengembangan, bermain pelatih, merekrut orang ke tim. Resume yang cukup seimbang. Sepertinya dia memiliki semua keterampilan yang menarik minat kita. Dengan orang seperti itu, saya ingin berbicara secara pribadi.

Setelah analisis seperti itu, kita harus memiliki beberapa orang yang memiliki banyak kecocokan dengan profil kandidat kita. Tetapi kadang-kadang ada orang yang resumenya tampaknya cocok untuk kita, tetapi kita masih tidak mengerti apakah kita ingin memanggil mereka atau tidak - tidak ada informasi yang cukup. Ada dua cara lagi untuk mendapatkannya.

Kami melakukan penyaringan dan mencari rekomendasi

Penapisan adalah wawancara telepon singkat di mana kami menanyakan semua kandidat pertanyaan yang sudah disiapkan sebelumnya. Menurut jawaban, kami ingin mendapatkan ide tentang orang tersebut, mendapatkan informasi yang hilang tentang dia. Sayangnya, saya tidak dapat membagikan pekerjaan apa pun di sini, karena gagasan cemerlang bahwa wawancara penyaringan dapat dilakukan untuk para pemimpin tim datang kepada saya setelah lowongan ditutup. Tetapi jika saya melakukannya sekarang, maka saya akan menerima saran dari buku “Siapa. Pecahkan Masalah Nomor 1 Anda oleh Jeff Smart dan Randy Street. Buku ini dikhususkan untuk mempekerjakan orang yang tepat dan ada bab terpisah tentang cara melakukan wawancara penyaringan, serta bagian besar tentang pembentukan persyaratan untuk posisi Anda.

Cara lain untuk mengumpulkan informasi yang hilang adalah dengan merekomendasikan kandidat. Pada tahap ini, tidak ada tugas untuk mengumpulkan umpan balik penuh dari rekan-rekannya dan bos tentang bagaimana kandidat menunjukkan dirinya. Ini bisa dilakukan pada akhirnya, ketika kita sudah berbicara dengannya secara pribadi. Ini dia hanya cek kecukupan. Berbicara dalam hal QA, kami melakukan tes merokok dan pemeriksaan kewarasan kandidat ini. Yang penting: Saya melakukan ini tidak hanya untuk para kandidat yang profilnya tidak lengkap, tetapi secara umum untuk semua orang di mana saya bisa melakukan ini. Untuk ini, saya hanya menggunakan jaringan kontak saya, teman saya di perusahaan ini, atau beberapa teman teman saya. Ini penting karena kadang-kadang terjadi bahwa kandidat tampaknya memiliki profil yang baik, semuanya bagus, tetapi umpan balik negatif datang kepadanya, yang patut didengarkan.

Tahap kedua sudah berakhir. Kita harus memiliki daftar kandidat yang ingin kita ajak bicara. Kami lolos ke yang paling menarik - ke wawancara tatap muka.

Wawancara langsung

Di perusahaan kami, wawancara tatap muka tentang posisi manajerial biasanya terdiri dari tiga tahap.

Tahap pertama dari wawancara langsung

Tahap pertama adalah wawancara paling umum dengan pemimpin dan SDM. Tugas tahap ini adalah untuk memahami apakah profil kandidat sesuai dengan yang kita butuhkan.

Jika kita membandingkan perekrutan pengembang dan pemimpin tim, maka pengembang hardskill-nya sangat mudah diperiksa dengan wawancara ujian. Melihat bagaimana seorang kandidat menjawab pertanyaan, bagaimana dia memecahkan masalah, kita bisa menilai pengetahuannya. Yang penting adalah jika kandidat tahu bagaimana melakukan sesuatu, kemungkinan besar dia akan menerapkannya dalam pekerjaannya. Timlids berbeda. Mereka sangat sering memiliki hardskills sebagai softskill. Sebagai contoh, kemampuan untuk memberikan umpan balik adalah kesulitan untuk memimpin tim, tetapi keterampilan itu sendiri adalah softskill. Menguji keterampilan seperti itu dalam sebuah wawancara sangat sulit.

Kita dapat bertanya kepada kandidat: "Bisakah Anda memberikan umpan balik?", Dan dia, tentu saja, akan menjawab: "Ya, saya bisa." Kita dapat mencoba memainkan permainan peran dengannya, memintanya untuk memberi kita umpan balik, tetapi semua orang mengerti bahwa kita sedang dalam sebuah wawancara, dan kandidat kemungkinan besar akan memberi kita semacam jawaban yang diharapkan secara sosial. Kita tidak akan pernah tahu apakah dia akan melakukan hal yang sama di kehidupan nyata. Oleh karena itu, untuk posisi manajerial, yang terpenting adalah melihat bukan pada pengetahuan teoritis yang dimiliki kandidat, tetapi pada pengalaman praktisnya yang sebenarnya. Apa yang dia lakukan, masalah apa yang dia pecahkan, apa yang dia hadapi, bagaimana dia mengatasi kesulitan.

Pertanyaan teoritis juga dapat ditanyakan, tetapi hanya jika, karena alasan tertentu, kandidat tidak memiliki pengalaman nyata dalam menyelesaikan masalah di bidang ini. Misalnya, dia tidak pernah mempekerjakan orang, dia memiliki departemen SDM yang besar, yang melakukan segalanya untuknya.
Saya akan memberikan beberapa contoh dari apa yang saya minta untuk wawancara dan memberi tahu apa yang kita periksa dengan ini.

Pertanyaan tentang latar belakang teknis

Blok pertama adalah pertanyaan tentang latar belakang teknis kandidat. Saya mulai dengan meminta Anda untuk berbicara tentang beberapa fitur menarik, proyek, tentang sesuatu yang dilakukan kandidat. Selanjutnya, tergantung pada jawabannya, Anda dapat mempelajari detailnya. Anda dapat bertanya tentang arsitektur proyek, sehingga kandidat memberi tahu kami dan menggambar di papan tulis. Ini perlu untuk melihat bagaimana ia dapat berbicara tentang seseorang yang rumit yang tidak terbiasa dengan bidang pengetahuan ini. Anda dapat berbicara dengannya tentang muatan jika proyeknya dimuat dengan berat, dan kami tertarik dengan topik ini. Jika seorang kandidat berbicara tentang fakta bahwa itu hanya fitur produk yang menarik dari sudut pandang produk, Anda dapat dengan sengaja bertanya: "Proyek teknis rumit apa yang Anda lakukan?"

Pertanyaan tentang perekrutan

Blok selanjutnya adalah masalah perekrutan. Pernahkah seseorang dilibatkan dalam seleksi? Jika demikian, seperti apa prosesnya? Pertanyaan apa yang dia ajukan saat wawancara? Bagaimana dia memeriksa kualitas kandidat tertentu, apa yang biasanya dia lihat, orang macam apa yang ingin dia pekerjakan untuk timnya?

Pertanyaan tentang mengelola orang

Blok pertanyaan ketiga adalah tentang mengelola orang. Favorit saya adalah: "Apakah Anda pernah memecat karyawan?" Dia keren, karena itu adalah kisah yang sulit dan menyakitkan bagi semua peserta dalam proses ini: baik untuk pemimpin tim dan untuk orang yang dia tolak. Dan jika pemimpin tim telah melalui ini, maka ini merupakan indikator yang sangat baik dari pengalamannya. Plus, kemungkinan besar, dalam cerita ini Anda masih bisa menyelidiki, karena pemecatan mungkin merupakan cacat dari pimpinan tim itu sendiri.

Pertanyaan tentang pengembangan

Blok selanjutnya adalah tentang pengembangan. Saya bertanya tentang bagaimana proses itu diatur dalam timnya, apakah dia membuatnya sendiri, atau apakah proses itu dilakukan oleh seseorang di atas. Dengan demikian, jika dia tidak melakukan proses itu sendiri, apakah dia mengerti mengapa prosesnya terlihat seperti ini. Nah, jika ada sesuatu yang tidak sesuai dengan kandidat selama proses pengembangan, maka Anda harus bertanya apakah dia mencoba mengubah sesuatu.

Wawancara tatap muka tahap kedua

Selesai dengan tahap pertama wawancara tatap muka. Jika kandidat berhasil lulus, maka kami melakukan wawancara tatap muka tahap kedua dengan tim dan pemangku kepentingan. Kedua lowongan saya ada di tim produk, dan bagi pemimpin tim di tim seperti itu, sangat penting untuk bekerja sama dengan pemilik produk dan pelanggan bisnis. Oleh karena itu, komposisi peserta hanya itu. Saat merekrut tim lain, langkah ini mungkin berbeda. Misalnya, jika itu adalah unit platform dan kami ingin pemimpin tim untuk menulis kode, atau jika kita tahu bahwa tim tidak akan menerima pemimpin yang keterampilan teknisnya lebih buruk daripada pesertanya, maka wawancara teknis yang mendalam dapat dilakukan di sini, persis sama dengan dilakukan untuk pengembang.
Tapi saya punya tim produk. Apa perbedaan antara tahap pertama dari wawancara langsung dan yang kedua? Pertama, komposisi peserta yang berbeda. Pada tahap kedua, pertanyaan mungkin tumpang tindih dengan fakta bahwa kami sudah menanyakan kandidat pada tahap pertama. Tetapi karena mereka sudah diminta oleh orang lain dengan pengalaman yang berbeda, kita akan mendapatkan sudut pandang yang berbeda tentang kandidat ini. Kolega dapat melihat sesuatu yang tidak saya lihat. Plus, bagi saya pribadi, itu masih merupakan langkah yang sangat berguna dalam hal mempertahankan bar perekrutan pada tingkat yang tepat, karena ketika aliran kandidat berkurang, semakin sedikit orang yang datang ke wawancara, tergoda untuk sedikit menurunkan bar dan akhirnya mengambil setidaknya seseorang untuk menutup posisi. Tetapi kolega yang harus bekerja dengan orang ini dapat menghentikan Anda tepat waktu dan berkata: "Berpikir lebih baik." Dan bar bangkit kembali.

Tahap ketiga dari wawancara tatap muka

Langkah terakhir adalah melindungi kasing. Ini adalah tugas ujian bagi para manajer. Idenya persis sama dengan tugas uji untuk pengembang: untuk memeriksa bagaimana calon akan berperilaku dalam situasi nyata. Sangat penting untuk memberikan contoh yang sedekat mungkin dengan situasi yang telah berkembang di tim Anda, karena hanya dengan begitu Anda akan dapat memahami bagaimana perilaku calon jika ia datang bekerja untuk Anda. Seperti apa kasus saya? Saya akan menunjukkan kepada Anda dengan contoh proyek Domofond.

Bagian utama adalah uraian terkini tentang situasi dalam tim, komposisi, teknologi, keterampilan, proyek yang saat ini dalam pekerjaan, tujuan dan rencana untuk masa depan yang dekat bagi tim dan kandidat. Dan beberapa batasan, jika ada.

Hal-hal utama yang harus dicakup oleh kandidat dalam kasus kami adalah menawarkan opsi untuk mentransfer proyek ke tumpukan teknologi Avito, untuk berdebat mengapa solusi seperti itu dipilih. Berikan transfer peta jalan dan rencanakan untuk 100 hari kerja pertama.
Kriteria keberhasilan utama adalah sebagai berikut. Transfer harus diselesaikan dalam waktu enam bulan, untuk memaksimalkan teknologi platform infrastruktur Avito. Proyek itu tetap sesuai anggaran. Dan migrasi harus melalui pembekuan fitur dengan panjang maksimum satu sprint.

Ini adalah tangkapan layar dari presentasi nyata yang dipertahankan oleh kandidat proyek Domofond untuk kita. Biasanya dibutuhkan sekitar dua minggu untuk mempersiapkannya. Presentasi membutuhkan waktu 20-30 menit. Tentang jumlah waktu yang sama yang kami curahkan untuk sesi tanya jawab.

Tahap terakhir sudah berakhir. Pada titik ini, kita harus memiliki kandidat yang ingin kita tawarkan. Ini bisa selesai ... Tapi ada satu tahap lagi.
Kadang-kadang terjadi bahwa semua orang menyukai kandidat, dia sangat keren, kami benar-benar ingin melihatnya di rumah, tetapi untuk beberapa alasan dia ragu, atau ada beberapa keadaan eksternal yang mencegahnya membuat keputusan. Misalnya, dia harus pindah dari kota lain, dia perlu memindahkan keluarganya, dan ini masalah baginya. Dan di sini kita harus membantunya membuat keputusan yang tepat untuk kita. Saya menyebutnya "jual pekerjaan."
, , , , . : « - . , . , . , ». , , , , , , , , . , , . , … , .

Kesimpulan

, .

• -, , . , .
• -, - . , , .
• -, — , . , , .
• -, . , , - , . , , . , , . .

. . , , .

PS Saint TeamLead Conf 2018, .
Becris Freepik Flaticon .