Tahun lalu, saya mulai memberi tahu bagaimana kami menjadi gemuk, dan kemudian kembali. Biarkan saya mengingatkan Anda, lalu kami memilih jalur setengah langkah taktis: kami membagi sebuah perusahaan besar menjadi 4 objek enkapsulasi dan dengan demikian sangat mengurangi rantai kontrol. Pada awal tahun ini, tibalah saatnya untuk akhirnya melakukan arsitektur yang tepat.
Ini ternyata menjadi tugas yang sangat tidak sepele, dan sampai akhirnya kami tidak menyelesaikannya. Tetapi kemudian mereka menemukan banyak hal berguna baru dalam proses itu. Sebagai contoh, kita sudah menyadari bahwa seharusnya ada dua departemen TI di perusahaan: taktis dan strategis. Taktis adalah meja bantuan, perangkat keras, sumber daya pelacakan dan lisensi, pemantauan, dan umumnya semua yang diulang lebih dari 2 kali. Strategis adalah implementasi fitur-fitur utama, perencanaan selama 2-3 tahun sebelumnya dan keuangan.
Kemudian ternyata hal yang sama berlaku untuk departemen personalia. Personel taktis berurusan dengan semua dokumentasi, sertifikat cuti dan mempekerjakan personel lini, sementara personel strategis, misalnya, berburu dan melatih karyawan yang bisa menjadi manajer dalam enam bulan.
Tapi mari kita mulai dengan metodologi.
Metodologi
Disarankan agar Anda terlebih dahulu memahami apa yang dilakukan perusahaan Anda dan mengapa. Secara umum, pertanyaan utama selalu "Mengapa?". Sebagai alat, misi normal cocok, yang akan menentukan prinsip pengambilan keputusan. Anehnya, dari misi itulah struktur masa depan terbentuk. Karena itu adalah dokumen yang menggambarkan keadaan yang diinginkan, cara yang dapat diterima dan tidak dapat diterima untuk mencapainya. Saya berbicara tentang misi yang dilakukan dengan kepala, meresmikan esensi perusahaan, dan bukan tentang dokumen "sehingga saya bisa menggantungnya di situs".
Saya akan sangat menyederhanakannya sekarang, tetapi kami memutuskan bahwa hal yang paling penting bagi kami adalah memberikan game favoritnya kepada siapa pun. Untuk mengatasi masalah ini, Anda dapat membawa game terbaik di dunia, Anda dapat menghasilkan game hebat di Rusia, Anda dapat terlibat dalam perdagangan ritel dan online, Anda dapat sepenuhnya meninggalkan ritel dan perdagangan melalui seseorang, dll. Yang utama adalah Anda secara pribadi memiliki game yang paling keren. Vektor kedua adalah melakukan bisnis yang jujur dan menguntungkan. Dari nol hingga saat ini ternyata (oke, untung - sebentar-sebentar), akan bodoh untuk melempar tantangan seperti itu. Ini sebagian membuat hidup kita permainan kompleksitas hardcore)
Dua dari tujuan ini, ditambah perkembangan yang ada (merek kuat, ritel kuat, fokus pelanggan, pemasaran unik), menetapkan sistem koordinat tertentu untuk membangun arsitektur perusahaan.
Tetap menentukan tujuan terukur spesifik selama 5 tahun. Perencanaan dari atas akan berasal dari mereka: mereka akan menjadi prioritas untuk menempatkan modul individu.
Selanjutnya, Anda perlu mengambil dan membuat sketsa perusahaan menjadi blok yang menghasilkan beberapa fungsi. Banyak kontroversi biasanya terjadi di sini, tetapi entah bagaimana hal itu terjadi bahwa hampir semua orang tahu cara menentukan tugas (yaitu, mereka memiliki setidaknya keterampilan dasar algoritme), sehingga ternyata cepat.
Dalam metodologi, kami melanjutkan dari sesuatu seperti virtualisasi wadah (struktur layanan mikro).
Ada tiga jenis objek di perusahaan:• Menghasilkan laba.
• Memproduksi sesuatu dengan unit harga yang wajar.
• Menghasilkan sesuatu yang perdukunan.
Contoh pertama : ritel (sebagai abstraksi top-level besar) menghasilkan laba. Anda memuat barang ke pintu masuk, dia menggilingnya dan memberikan uang di pintu keluar.
Contoh kedua . Misalkan kita perlu membuat game sesuai dengan tata letak yang sudah disiapkan dan diuji. Membuat game (mencetak, merakit, membeli komponen, mencetak plastik, melukis kayu, dll.) Membutuhkan uang. Secara teori, ini dapat dipesan dari dalam kelompok perusahaan dalam produksi kami sendiri, atau dari luar di beberapa percetakan eksternal atau beberapa.
Sangat mudah untuk membandingkan: harga per unit permainan produksi kami diketahui, kriteria kualitas dan SLA diketahui. Jika seseorang membuat lebih murah dengan kualitas dan SLA yang sama - jelas, semua panggilan produksi dapat dialihkan ke layanan microser lainnya. Modul dalam arsitektur hanya diganti. Satu-satunya poin adalah penting untuk mempertimbangkan faktor-faktor seperti "mereka selalu memiliki prioritas produk kami" dan "mereka tidak akan pergi ke mana pun setelah 3 tahun."
Semua yang dapat menghasilkan produk atau layanan dengan harga yang wajar dan dengan SLA tetap hanyalah rekanan, yang karena beberapa alasan terletak di wilayah perusahaan. Seperti dalam kisah salah satu produsen jendela kayu: mereka menghadapi masalah kurangnya bahan di musim dan membuat penggergajian kayu mereka. Dua tahun kemudian, bisnis mereka menyadari bahwa lebih menguntungkan untuk menjual papan kepada perusahaan lain, dan mereka menghadapi masalah kekurangan bahan, di mana mereka meluncurkan penggergajian kayu lain ...
Sepertinya kantin di pabrik yang bisa menjual makan siang kepada seseorang di luar, belum tentu seorang pekerja. Atau perusahaan akuntansi, yang pertama melayani beberapa badan hukum yang berbeda dalam holding, dan kemudian mulai berdagang di luar. Di zaman kita, IT outsourcing dan spesialis periklanan kontekstual menonjol.
Jenis ketiga - produksi sesuatu yang perdukunan - adalah, misalnya, PR. Ketika tidak ada harga satuan, dan objek diproduksi secara holistik dan ajaib.
Misalnya, karya Enikey adalah objek kelas dua, dan karya seorang direktur TI yang memikirkan pengembangan perusahaan mungkin sudah menjadi yang ketiga.
Kami menghubungkan modul!
Maka semuanya sederhana: Anda perlu memahami rantai produksi. Kami mengambil setiap modul dan menulis siapa yang membutuhkannya. Tugasnya adalah untuk menutup semua ini ke modul pembangkit laba. Mereka akan membayar pekerjaan layanan tipe kedua dan ketiga. Hasilnya adalah struktur proses (lebih tepatnya, sementara saling persyaratan dan penganggaran).
Misalnya, ritel mengkonsumsi dukungan TI, pemasaran taktis, produksi cetak, logistik, dll. (tetapi tidak mengkonsumsi pemasaran strategis). Modul logistik, ritel simbiotik, mungkin juga perlu grosir, dll.
Ritel menyediakan SLA yang jelas dan membayar semua ini secara internal. Atau, pada awal tahun, ritel setuju dengan departemen acara tentang berapa banyak acara yang dibutuhkan dan apa - anggaran ritel mengeluarkan anggaran untuk ini.
Dan kemudian keajaiban: kepala departemen acara tidak melapor kepada seseorang yang abstrak di atas, tetapi kepada pelanggan internalnya. Dan berusaha melakukan yang lebih baik untuknya. Atau dia hanya melakukan acara perusahaan sendiri (acara yang menghasilkan ini). Atau mencoba melakukan semuanya sekaligus. Ini menghasilkan dispersi kontrol, dispersi tanggung jawab, dan desentralisasi yang sangat, sangat baik. Dan itu menentukan tingkat perubahan perusahaan.
Secara umum, seluruh struktur rencana semacam itu dipertajam untuk tiga hal:- Ambang batas kendali: satu orang tidak dapat memimpin lebih dari 7 bawahan. Artinya, CEO tidak dapat memiliki lebih dari 7 kepala departemen di perusahaan. Jika ada 10 dari mereka, itu berarti bahwa sebagian harus dikelompokkan ke dalam unit "semua sampah" (sering disebut "pengembangan strategis") dan satu direktur harus dimasukkan ke dalam sampah. Yaitu, untuk pembangunan.
- Fleksibilitas dan kecepatan perubahan. Sangat penting untuk berubah dengan cepat. Persyaratan desain ini mendefinisikan struktur seperti itu. Desentralisasi solusi adalah yang utama. Bisnis modern tidak berubah dari rilis ke rilis, tetapi terus-menerus bermutasi tanpa berhenti.
- Memahami bahwa taktik selalu melahap fungsi pengembangan. Ini berarti Anda perlu mendistribusikan modul yang memastikan pemeliharaan sesuatu dan modul yang memajukan perusahaan. PR yang sama - itu, secara umum, sebagai alat komersial, tidak ada yang membutuhkan individu di perusahaan, karena ia berfungsi sebagai pengganda. Ya, jika PR yang baik - lebih mudah untuk bernegosiasi dengan mitra. Lebih mudah untuk menutup lowongan. Lebih mudah dijual. Tetapi untuk mengevaluasi efek perdukunannya sulit, oleh karena itu dibawa ke tingkat subordinasi ke modul CEO yang menghasilkan laba (dalam kasus kami) dan duduk di sana sebagai sumber daya strategis. Karena itu, banyak divisi yang dibagi menjadi taktis dan strategis. Anda tidak dapat memikirkan penjualan hari ini dan pengembangan, misalnya.
Seperti ini Kami belum pergi ke struktur baru, karena transformasi akan lama. Tapi sekarang kita berpikir di portal, dan mengerti bagaimana mengubah segalanya di perusahaan. Tahun depan kita akan tumbuh dan membuat proses baru.
Tapi itu tidak berhasil bagi kami karena kami datang dengan struktur yang akan dalam 3 tahun. Kemudian struktur perantara yang diperlukan untuk transformasi. Kemudian mereka mencoba memikirkan rencana perubahan, dan menyadari bahwa kami tidak akan melakukannya. Kami berlari beberapa kali melalui proses, dan menjadi jelas bahwa kami masih tidak tahu persis apa yang kami lakukan: laut terbuka, tetapi beberapa dari mereka perlu dipotong untuk fokus pada dua atau tiga hal yang sangat penting.
Di sini kita hanya duduk dan berpikir.