Mengapa manajer tidak curang?

Masalah utama dari organisasi mana pun adalah perubahan.

Di suatu tempat ada terlalu banyak perubahan, atau sebaliknya - terlalu sedikit, atau mungkin tidak ada ide, atau ada, tetapi tidak ada yang menyadarinya, atau perwujudan dimulai, tetapi tidak pernah berakhir, dan sering secara umum, beberapa perubahan direncanakan, tetapi yang lain dilakukan, pada di banyak tempat, kebutuhan akan perubahan sama sekali tidak diperhatikan.

Jika semua masalah ini disatukan dalam satu kata, maka kata itu akan "berubah". Itu dengan mereka dan masalah. Di sini, tampaknya, Anda tidak perlu membuktikan apa pun, semuanya ada di permukaan, tetapi untuk berjaga-jaga, saya akan memberikan beberapa tesis.

Jika Anda memiliki masalah penjualan, Anda perlu perubahan. Jelas? Sepertinya begitu. Baik Anda menjual produk yang tidak sesuai dengan kebutuhan pasar, atau ada terlalu sedikit, atau terlalu banyak, atau Anda melanggar tenggat waktu, atau kualitasnya sangat rendah, atau penjual bersikap kasar kepada pelanggan - tidak masalah, inilah alasannya. Untuk alasan ini untuk berhenti mempengaruhi sistem penjualan, perubahan diperlukan.

Jika Anda memiliki masalah persediaan, maka Anda perlu perubahan. Jelas? Sepertinya begitu. Entah kita perlu menemukan pemasok lain, atau lebih sering memesan, atau, mungkin, lebih jarang, atau mengurangi pihak, atau meningkatkan logistik, atau berhenti menggunakan kendaraan sewaan, atau mulai menggunakan kendaraan sewaan. Tidak begitu penting apa yang sebenarnya perlu diubah, tetapi sesuatu perlu diubah.

Jika Anda memiliki masalah dengan otomatisasi, maka Anda perlu perubahan. Jelas? Sepertinya begitu. Baik mengubah platform, atau mengambil produk perangkat lunak lain, atau menyewa pemrogram, atau membubarkan pemrogram, atau menemukan agen outsourcing yang layak (ha ha), atau berhenti menggunakan integrator pertanian kolektif dan menyewa yang federal, atau mengirim mineral dan menemukan penggemar yang tertarik di desa Anda, atau meninjau Manajemen departemen TI, atau ubah motivasi programmer. Tidak masalah apa tepatnya, tetapi sesuatu perlu diubah.

Inilah bukti kabur yang saya tulis? Terima kasih cap? Lagi pula, frasa, atau pemikiran "sesuatu perlu diubah" begitu jelas, sehingga sering muncul di kepala atau di pertemuan sehingga tidak masuk akal untuk mengulanginya? Sayangnya, ada perasaan, karena biasanya masalahnya tidak melampaui ungkapan "Anda perlu mengubah sesuatu". Mengapa

Karena tidak jelas apa yang sebenarnya perlu diubah, apa yang perlu diubah, mengapa perlu diubah, dan mengapa tidak perlu mengubahnya, dan mengapa tidak bagi mereka untuk mengubahnya, dan itu tidak akan menjadi lebih buruk, tetapi kami tidak memiliki pengalaman, dan itu saja, tetapi tidak bisa membantu, dll.

Skenario normal

Situasi yang dijelaskan di atas sering diulang setelah "tendangan balik" kepala atau pemilik berikutnya. Dalam kemarahan, ia mengatakan "sesuatu perlu diubah", memberikan instruksi, memerlukan daftar kegiatan, strategi baru, rancangan perubahan, mengurangi biaya (sebagai proyek pertama), mengurangi staf (sebagai proyek kedua), menarik konsultan (yah, apa yang harus dilakukan jika milik Anda biasa-biasa saja).

Lebih lanjut, mesin birokrasi meredam dorongan direktur ini. Cara termudah adalah menunggu sampai bos tenang dan mengurus RAM, dan lupa tentang perubahan.

Cara kedua adalah memunculkan kegiatan yang tidak akan ia ambil karena alasan obyektif, seperti membeli peralatan mahal atau sistem informasi, atau menarik spesialis yang berkualitas.

Cara ketiga adalah memunculkan kegiatan yang tidak akan ia ambil karena alasan subyektif, seperti "mengubah sistem secara mendasar", "memecahkan masalah mendesak", "memulai kehidupan baru dari hari Senin", dll.

Cara keempat adalah "menyembuhkan" pengganti, seperti memperkenalkan CRM sebagai respons terhadap penjualan yang buruk, memperkenalkan 5S sebagai respons terhadap produksi yang buruk, membeli ERP sebagai respons terhadap perencanaan yang buruk, mengembangkan sistem bonus dalam menanggapi disiplin yang rendah, dll.

Sangat mudah untuk membayar kembali sekering perubahan dengan metode seperti itu. Dan jika itu mudah, mengapa tidak, karena metode pembatalan sangat populer. Namun masalahnya tetap ada - tidak ada perubahan. Dan semua, saya minta maaf, shobla hidup dengan tenang sampai krisis berikutnya, ketika kepala lagi "terjebak di bawah ekor."

Seringkali, setelah kerepotan seperti itu, kesimpulan paradoks muncul: semuanya baik-baik saja dengan kita, tidak ada yang perlu diubah, kita hanya perlu bekerja lebih baik . Meskipun, bahkan logika umum mengatakan bahwa "lebih baik untuk bekerja" adalah perubahan. Oh baiklah

Mengapa ini terjadi? Jawabannya, tampaknya, sudah jelas - dangkal, membosankan, tidak kompeten.

Dan lagi, para manajer

Lagipula, pemimpin berbicara dengan siapa tentang perubahan, dari siapa dia menuntut, kepada siapa dia menetapkan tugas "menciptakan peristiwa"? Untuk para manajer . Tetapi mereka, sebagian besar, sayangnya, tidak tahu bagaimana melakukan perubahan. Ya, mereka tidak tahu caranya. Bukannya mereka memilih untuk tidak melakukannya, atau tidak suka melakukannya, atau enggan untuk dipusingkan. Mereka tidak tahu bagaimana , dan hanya itu.

Mereka tidak tahu apa yang perlu diubah, apa yang perlu diubah, bagaimana harus diubah. Mengapa, mereka bahkan tidak mengerti bahwa sesuatu perlu diubah sama sekali (sampai mereka disodok dengan hidung mereka). Mereka tidak memiliki kompetensi seperti itu. Memaksa manajer seperti itu untuk mengubah sesuatu sama dengan memaksa seorang akuntan ke program. Tentu saja, mengobrak-abrik Internet, menumpahkan seember air mata pada nasib Anda, dan meneror semua programmer yang Anda tahu, akankah akuntan melakukan sesuatu jika dia tidak berhenti lebih awal, tetapi siapa yang membutuhkannya, apakah pemrograman itu?

Banyak manajer, omong-omong, bertindak dengan cara yang sama (dalam arti berhenti) jika tekanan dari sisi perubahan yang terkait dengan topik meningkat, dan redaman tidak berfungsi, mis. tidak mungkin menyerap kemarahan atau menyingkirkannya dari dirinya sendiri. Anda mungkin menemukan ini. Mereka menghancurkannya, miskin, menghancurkan, entah bagaimana ia terpeleset, menciptakan visibilitas, berlari untuk beberapa waktu, berputar, mengucapkan kata-kata yang indah. Dan kemudian, ketika sudah tidak ada urin untuk bertahan, mereka keluar.

Lagi pula, untuk apa manajer dipecat? Jika kita membuang beberapa kasus mabuk, korupsi, pensiun dan kegagalan total dalam kegiatan saat ini, lalu apa yang tersisa? Tidak ada perubahan

Kepala penjualan tidak memenuhi rencana, dan dia dipecat karena itu? Untuk apa? Karena tidak memenuhi rencana? Tidak, karena dia tidak mengubah pekerjaan departemen penjualan sehingga dia dapat memenuhi rencana tersebut.

Kepala Departemen Kontrol Kualitas selalu merindukan pernikahan, dan keluhan pelanggan memaksanya dipecat? Kenapa dia dipecat? Untuk melewatkan pernikahan? Untuk keluhan pelanggan? Tidak, karena saya tidak mengubah pekerjaan Departemen Kontrol Kualitas sehingga pernikahan tidak berakhir.

Kepala departemen TI belum dapat menyelesaikan transisi ke sistem baru selama dua tahun, dan apakah ia dipecat karena ini? Untuk tidak menyelesaikan transisi? Tidak, karena tidak mengubah pekerjaan departemen TI sehingga transisi selesai.

Jawabannya jelas jika Anda melihat sedikit lebih dalam, bukan? Apalagi hanya satu tingkat lebih dalam.

Bisnis sebagai suatu sistem

Setiap departemen, tim, divisi, departemen, unit bisnis, bisnis secara keseluruhan adalah sebuah sistem. Sistem menghasilkan produk - apa pun yang terjadi. Agar tidak repot dengan struktur produk, kami mendefinisikannya dengan cara ini : itu adalah sistem yang menghasilkan sejumlah produk berkualitas per unit waktu .

Bagian penjualan melakukan penjualan dengan jumlah tertentu per bulan. Atau hasilkan penghasilan dengan jumlah tertentu per bulan, sesuka Anda. Atau itu menghasilkan sejumlah pendapatan tertentu ke akun organisasi per bulan, maka terserah Anda untuk memutuskan apa yang dianggap sebagai produk sistem.

Sistem ini memiliki bandwidth - tidak dapat menghasilkan produk di luar batasnya. Variabilitas berbeda di mana-mana, tergantung pada sistem dan produk. Misalnya, tim penjualan terkadang menemukan tambang emas sebagai pelanggan setia, atau menjual produk mahal setahun sekali. Kami tidak akan mempertimbangkan hasil impuls tersebut, dalam angka rata-rata mereka akan dioleskan.

Normal, yaitu manajer yang buruk, menempatkan dirinya sendiri sebagai kepala sistem ini. Dia berpura-pura bahwa suatu sistem tidak dapat berfungsi tanpanya, mengikat arus informasi utama, dan menjadi penghubung terpenting dalam sistem ini. Jika Anda menghapus semua kata yang tidak perlu, maka ia masuk ke dalam sistem , menjadi elemennya.

Dan di sini kita memiliki sistem, di mana manajer adalah bagian, dan itu menghasilkan suatu produk.

Kemarahan yang sama muncul - manajer puncak mengajukan keluhan, mengatakan: "sesuatu perlu diubah." Apa inti dari klaim di tingkat sistem? Manajer tidak puas dengan kinerja sistem. Di sini, tentu saja, "efisiensi sistem" lebih cocok, yang juga memperhitungkan biaya produktivitas, tetapi ini tidak mengubah esensi: sistem, sistem, buruk. Sistem perlu diubah untuk mengubah kinerjanya.

Bagaimana manajer yang buruk ini dapat mengubah sistem? Bukan dalam arti "sekarang, mari kita mencari tahu apa dan bagaimana dia harus berubah", tetapi dalam arti "bagaimana ini bahkan mungkin?" Dia tidak tahu bagaimana, secara umum. Dia bahkan tidak melihat sistem. Dia melihat orang, meja, komputer, peralatan mesin, dinding, toilet, dll. Dia melihat elemen, sistem - tidak.

Dia tidak memahami interkoneksi, dia juga tidak mendengar bagian dari sistem, dia tidak pernah mendengar tentang undang-undang sistem, dia tidak tahu tentang leverage, dia bahkan tidak menonton video tentang "buah efisiensi rendah yang vulgar".

Dia adalah pengguna murni sistem. Ia menggunakan sistem bisnis dengan cara yang sama ia menggunakan kulkas, microwave, mobil, telepon, jejaring sosial, email, dll. Seperti biasa dikatakan sekarang, dia adalah anak dari era konsumsi, dan dia mengkonsumsi sistem bisnis dengan cara yang sama seperti mesin pencuci piring.

Posisi manajer baginya hanyalah kombinasi situasi yang menguntungkan. Dalam kebanyakan kasus, dia hanyalah mantan karyawan departemen, yang sekarang dia kelola. Dia menangkap mata direktur sedikit lebih sering, tertawa sedikit lebih keras pada leluconnya di pesta perusahaan, bertindak sedikit lebih aktif pada subbotnik, baik, atau hanya bekerja lebih baik daripada orang lain - penjual, pengadaan, programmer, desainer.

Itu dan, mungkin, akan kembali menjadi elemen terbaik dari sistem ini, tetapi bahkan tidak akan memperhatikan sistem itu sendiri, serta kehadirannya secara umum.

Apa yang akan dia lakukan jika dia tidak segera melarikan diri? Segalanya tampak jelas di sini juga.

Perubahan tidak berarti

Apa yang dilakukan pengguna, misalnya, dalam sistem informasi, ketika dia tidak dapat mencapai hasil yang diinginkan dan tidak bertanya kepada siapa pun? Itu benar, dia mulai "menyodok" dan "mencoba . " Ubah pengaturan yang tersedia, isi ulang dokumen, atur ulang, transfer, ubah nilai detail dan tabel dokumen, dll.

Seorang pengguna komputer berperilaku sama - mencolek segalanya. Jadi cobalah, demi kepentingan, kepada seseorang yang tidak memiliki banyak pengetahuan tentang komputer, untuk mengatur tugas untuk meningkatkan produktivitas sehingga komputer tidak melambat. Apa yang akan dia lakukan? Game akan dihapus. Film akan dihapus. Secara umum, dia akan menghapus semua yang dia letakkan di sana untuk tujuan yang tidak bekerja. Hard drive akan mulai dibersihkan (jika ditemukan). Mungkin bahkan menginstal ulang sistem operasi. Matikan unduhan dan distribusi torrent. Baik, dll

Manajer berperilaku sama persis. Pertama-tama, dia akan mengaum pada bawahannya - "bekerja, bl *, e * che." Itu akan mengambil kendali pribadi. Buat setiap orang melaporkan kemajuan setiap hari. Mengatur audit proyek. Dia akan mengatur pertemuan di mana dia akan memeras pidato motivasi dengan upaya besar. Atau coba gambarkan orang jahat itu. Dia akan memulai histeria manajerial yang biasa, yang intinya adalah menyodok semua tuas yang tersedia dari sistem, dengan harapan bahwa beberapa dari mereka akan mengarah pada perubahan. Apakah kamu mengerti "Dengan harapan," bukan "untuk tujuan."

Jika itu sedikit lebih memadai, maka itu akan masuk ke Internet (pengguna komputer yang memadai akan melakukan hal yang sama, misalnya). Mencari: "cara meningkatkan penjualan", "mempercepat pengembangan perangkat lunak", "metode mengurangi biaya pengadaan", "optimalisasi proses bisnis." Apa yang akan dia temukan?

Berbeda dengan permintaan "meningkatkan kinerja windows 10," ia tidak akan menemukan instruksi yang jelas, atau bahkan deskripsi yang jelas tentang alasan buruknya kinerja sistem bisnisnya. Dia akan menemukan buku, kursus, produk perangkat lunak, konsultan dan perusahaan konsultan, serta kisah sukses tentang bagaimana seseorang menerapkan metode ini dan itu dan dia baik-baik saja.

Apa yang akan dilakukan manajer selanjutnya? Tentu saja, saya ingin dia membaca buku, memikirkan kembali dan menganalisis sistemnya, dan mengajukan lebih banyak pertanyaan yang benar, tetapi ini tidak akan terjadi. Dia hanya akan memilih apa yang lebih sederhana dan melakukannya.

Misalnya, mendaftarlah dalam kursus dan seminar. Terkadang ini sudah cukup bagi bos untuk ketinggalan, Anda hanya perlu hadir dengan benar. "Saya menyadari bahwa departemen penjualan membutuhkan perubahan dramatis, pada tingkat sistem, yang tidak dapat dilakukan tanpa persiapan serius, dan memutuskan untuk memulai dengan diri saya sendiri - mulai bulan September saya akan memulai pelatihan MBA saya." Jika Anda berhasil mendapatkan gelar MBA dengan mengorbankan perusahaan, maka dengungannya berlipat ganda. Tetapi hal utama - akan ada penundaan dari perubahan dalam 2 tahun.

Jalur memperkenalkan beberapa produk perangkat lunak baru juga umum. Paling tidak - babak baru otomasi internal, dengan pengaturan tugas untuk departemen TI seperti "membuat saya sistem indikator seimbang yang serius". Saya minta maaf kepada direktur, slogan-slogan dari brosur produk ini sedang ditarik, seperti "pengurangan biaya", "kontrol nyata atas proyek akan muncul", dll.

Jika sistem terlalu mahal dan direktur menolak - bahkan lebih baik. Kemudian untuk waktu yang lama, sebagai tanggapan terhadap pantulan berikutnya, akan mungkin untuk menjawab: "Ya, Anda tidak membiarkan saya memperkenalkan program, itu akan menyelesaikan masalah kami." Dan jika sutradara setuju, maka, sekali lagi, ada jeda waktu - ketika implementasi sedang berlangsung, tidak ada yang memiliki hak moral untuk menuntut hasil dari perubahan. Akibatnya, produk pengganti lainnya muncul.

Terkadang manajer beralih ke konsultan. Di sini situasinya bahkan lebih buruk, setidaknya di Rusia. Konsultan universal yang memahami seluruh sistem bisnis, baik tidak, atau sangat sedikit, dan dengan banyak uang (misalnya, anggaran 20 juta rubel dari konsultan terkenal di seluruh Rusia untuk "mengidentifikasi masalah dan solusi" cukup normal). Konsultan biasa tidak memiliki kompetensi utama - untuk memahami apa, sebenarnya, masalahnya .

Sebagai contoh, seorang konsultan berspesialisasi dalam teori kendala (CBT). Teknik yang luar biasa, luar biasa, dan sangat kuat. Tetapi ini tidak universal (seperti yang lain). Dan konsultan tidak tahu dan bisa melakukan hal lain. Dia melakukan banyak pekerjaan pendahuluan, yang selalu terlihat hampir sama - untuk mengumpulkan karyawan, berbicara dengan semua orang, bertukar pikiran, menuliskan masalah, menggambar peta / awan petir / qualigramma / jalur renang, dll. - Tidak masalah apa namanya dalam teknik tertentu. Nah, untuk memberikan hasilnya - Anda perlu menerapkan CBT.

Jika konsultan mengkhususkan diri dalam pengembangan sistem motivasi, ia akan mengatakan bahwa perlu untuk mengubah sistem motivasi. Jika rotinya adalah implementasi ISO, maka solusinya adalah implementasi ISO. Jika berfungsi dengan ITIL, maka bersiaplah untuk mengimplementasikan ITIL. Dll

Jika konsultan memiliki sekelompok teknik serupa, maka setidaknya beberapa pilihan akan muncul. Sebagai contoh, kurang lebih konsultan manajemen mutu yang masuk akal dapat memberi saran baik ISO, Lean, 5S, dan 6 sigma, karena semua teknik ini milik bidang pengetahuan yang sama, dan didasarkan pada sumber yang sama (dari mana setiap orang tumbuh).

Sebagai hasilnya, perusahaan akan menerapkan metodologi yang diketahui oleh konsultan . Ini akan membantu, itu tidak akan membantu - tidak ada yang tahu, dan itu tidak masalah (terutama kepada konsultan). Karena, sebagai hasil implementasi, konsultan memiliki alasan standar - Anda sendiri bodoh.

Akhiri saja, misalnya, hampir semua implementasi 1C oleh pemilik waralaba. Anda tidak berpikir bahwa pada pertemuan pertama dengan manajer, dan selama pemeriksaan perusahaan berikutnya (untuk uang Anda), karyawan waralaba mencari jawaban atas pertanyaan “Apa masalah perusahaan? Bagaimana mereka bisa diselesaikan? Apakah mereka benar-benar memutuskan implementasi 1C? Atau ada masalah lain? Atau mungkin di sini tidak 1C lebih cocok? " Yang menarik bagi mereka adalah menuliskan persyaratan yang lebih fungsional, sehingga tugas teknis untuk revisi lebih berbobot, dan anggaran lebih besar.

Nah, yang paling sederhana, paling murah dalam hal uang dan konsekuensinya adalah "lakukan seperti pria itu" Setelah membaca kisah sukses, manajer memutuskan untuk menerapkan metode yang sama . Pendekatan ini agak mengingatkan pada pengobatan sendiri dengan obat tradisional. Tanpa memahami penyebab, hubungan, konsekuensi, bahaya - hanya "lampirkan tumit kiri ke telinga kanan pada hari titik balik matahari musim dingin, berbaring di balkon apartemen tetangga di kalung kotoran siamang." Bagaimana jika itu membantu?

Beginilah cara RAM harian, shift meja, pembelian permen, kode pakaian untuk karyawan, papan putih dan gabus di dinding, bunga di kusen jendela, rencana dan daftar periksa untuk hari itu, kelompok spontan dalam vatsap dan vibera, dll. Muncul.

Ringkasan

Anda mungkin tidak setuju dengan apa yang saya tulis. Atau mengapa saya menulisnya. Atau dengan orang yang saya tulis, atau bagaimana saya menulisnya, atau mengapa saya menulisnya.

Anda mungkin berpikir bahwa saya salah, dan manajer adalah profesional hebat yang dapat memecahkan masalah sistemik di perusahaan, menghilangkan konflik, memasuki pasar baru, mempercepat pengembangan produk, mengurangi persediaan, menyingkirkan kekurangan, meningkatkan loyalitas pelanggan, meningkatkan kualitas produk, dll.

Saya tidak akan berdebat dan meyakinkan, itu adalah manajer Anda, bisnis Anda, tanggung jawab Anda. Saya hanya akan mengajukan pertanyaan verifikasi: jika mereka dapat melakukan semua ini, mengapa tidak?

Anda dapat memeriksa apakah saya benar atau salah mengenai manajer Anda menggunakan pertanyaan sederhana:

1. Di mana manajer memimpin, apakah ada masalah yang mengganggu Anda?
2. Apakah masalah ini mengganggu Anda sejak lama?
3. Apakah manajer melakukan sesuatu untuk menyelesaikannya?
4. Apa yang dia selesaikan?

Saat menjawab jawaban, itu bukan dugaan yang penting, tetapi fakta - Anda menjawab bukan saya, tetapi diri Anda sendiri.

Saya hanya ingin Anda berpikir tentang apakah Anda mempercayai orang-orang